Guía del usuario sobre estrategia abierta

Los métodos de innovación abierta también se pueden aplicar a un nivel más general y estratégico, y este artículo presenta un marco para hacerlo. Lo fundamental es una visión sencilla: la estrategia se desarrolla en tres fases distintas, cada una de las cuales requiere una solución diferente para lograr el equilibrio adecuado entre la apertura y el secreto. Dependiendo de si la empresa quiere abrirse para determinar la dirección que quiere tomar (fase de generación de ideas), elaborar los detalles exactos de su estrategia (fase de formulación) o movilizar al personal en torno a su estrategia (fase de ejecución), la elaboración de estrategias implicará diferentes números y tipos de personas y requerirá diferentes cantidades y tipos de datos. Al utilizar el marco, los responsables de la estrategia pueden beneficiarse de las perspectivas externas y, al mismo tiempo, mantener los niveles de secreto adecuados.

••• En 2014, topcoder.com, una plataforma para la colaboración colectiva de talentos digitales por proyectos, solicitó asesoramiento técnico sobre cómo obtener datos útiles de la fotografía de bisontes. Se pidió a los participantes que desarrollaran un algoritmo para utilizar datos estructurados y no estructurados, como la marca horaria o el GPS, de fotos publicadas en Internet, para desarrollar procedimientos que ayudaran a determinar los patrones de migración de las manadas de bisontes. Aunque parecía un concurso organizado por conservacionistas, en realidad se trataba de una táctica de la Comunidad de Inteligencia (CI) de los Estados Unidos para aprovechar la sabiduría de la multitud y ayudar con un problema muy diferente: rastrear al personal militar ruso que operaba en el disputado territorio de Crimea, así como los movimientos diarios de vehículos militares hostiles a través de las fronteras. Si el circuito integrado hubiera supuesto un desafío a los programadores directamente, habrían llamado la atención no deseada. Los espías rusos podrían haber saboteado el concurso, por ejemplo, archivando una presentación tras otra con algoritmos atractivos pero inútiles. O puede que hayan intentado archivar el algoritmo ganador y, después, hayan utilizado sus conocimientos internos para ajustar sus movimientos en el suelo y evitar que los rastreen. Al enmarcar su desafío como un ejercicio de conservación de la naturaleza, el CI podría obtener los conocimientos que necesitaba sin ser detectado. La experiencia del CI demuestra claramente que las organizaciones pueden utilizar métodos abiertos para aprovechar las diversas perspectivas de un gran número de participantes de dentro y fuera de sus organizaciones para cuestiones muy específicas de relevancia estratégica, al tiempo que mantienen un secreto parcial o incluso total. Pero los métodos abiertos también se pueden aplicar a un nivel más general y estratégico, y hemos desarrollado un marco para hacerlo. Al utilizar el marco, los responsables de la estrategia pueden beneficiarse de las perspectivas externas y, al mismo tiempo, mantener los niveles de secreto adecuados. ## Identifique en qué punto de su elaboración de estrategias se encuentra Una visión sencilla es la base de nuestro marco: la estrategia se desarrolla en tres fases distintas, cada una de las cuales requiere una solución diferente para lograr el equilibrio correcto entre la apertura y el secreto. Dependiendo de si la empresa quiere abrirse para determinar la dirección que quiere tomar (fase de generación de ideas), elaborar los detalles exactos de su estrategia (fase de formulación) o movilizar al personal en torno a su estrategia (fase de ejecución), su elaboración de estrategias implicará diferentes números y tipos de personas y requerirá diferentes cantidades y tipos de datos. ### **Generación de ideas** En general, las empresas son las que más se benefician de incluir una gran cantidad de participantes externos muy diversos en las primeras etapas de la elaboración de la estrategia. En parte porque esto ofrece nuevas ideas, pero lo que es más importante, ya que legitima una nueva idea y, por lo tanto, ayuda a los ejecutivos a unirse en torno a una dirección determinada. Afortunadamente, los participantes en la generación de ideas no necesitan mucha información específica de la empresa para que las ideas fluyan, lo que facilita mantener el secreto durante esta fase. La Marina de los Estados Unidos, por ejemplo, creó un juego multijugador en línea para desarrollar ideas para una nueva estrategia de aviación. Seiscientos participantes, incluidos socios de la industria, académicos y otras personas que no forman parte de la Marina, publicaron y votaron más de 5000 ideas. La Marina se basó en cuatro elementos cruciales para ejercer un control considerable. En primer lugar, anteriormente experimentaron con la apertura de una manera limitada y de bajo riesgo, por ejemplo, en un juego en el que se preguntaba cómo responder al problema de la piratería somalí. Esto les ayudó a entender cómo funcionaba la estrategia abierta y a crear un sistema robusto y a prueba de fugas. En segundo lugar, podrían confiar en una cultura de confidencialidad —que todas las organizaciones deben crear en la era de las redes sociales— para hacer cumplir el secreto. En tercer lugar, buscaron asesoramiento legal para asegurarse de que no surgieran problemas en este frente. Y en cuarto lugar, sabían que para generar nuevas ideas no era necesario compartir lo que ya habían hecho ni lo que tenían previsto hacer en el futuro. Tras el ejercicio, distribuyeron un informe en el que figuraban 127 ideas. Esto satisfizo la curiosidad de los participantes sin decir qué haría realmente la Marina a continuación. ### **Formulación** Durante la segunda fase (formulación de la estrategia), la apertura exige que divulgue una cantidad sustancial de información para obtener resultados significativos y valiosos. Como resultado, la mayoría de las empresas querrán implicar principalmente a su propio personal o seleccionar un grupo más pequeño de personas ajenas a la organización que firmen acuerdos de confidencialidad (NDA). Se seleccionan a mano. Según nuestra propia experiencia, es muy beneficioso unir el mismo número de empleados y personas ajenas. La empresa europea de sistemas de ejes y tecnologías de frenos[BWP](https://www.bpw.de/en/about-us/bpw-group) ilustra cómo se puede hacer esto. La empresa de 1500 millones de euros sabía que la digitalización representa un desafío considerable. Los intentos anteriores de crear negocios digitales habían arrojado resultados deficientes. Se trataba menos de una cuestión de tecnología que de la incapacidad de desprenderse de los viejos modelos mentales. Cuando la empresa creó una nueva tecnología que permitiera a los conductores de camiones monitorear continuamente las fuerzas que actuaban sobre una correa de seguridad de carga (un gran mercado que tiene en cuenta las reclamaciones de seguro anuales de 1.200 millones de euros por mercancías dañadas en Alemania), optó por un enfoque de estrategia abierta. Como era necesario compartir los detalles de la tecnología, utilizaron un modelo de taller que incluía un grupo diverso pero seleccionado de participantes internos y externos. En el transcurso de tres días, se generaron y perfeccionaron varios modelos de negocio competitivos a lo largo de las rondas de evaluación, que finalizaron con una presentación final para los principales líderes. Las respuestas iniciales de los clientes a las primeras pruebas del nuevo producto, denominado i.GURT, han sido muy positivas. Con un modelo de negocio muy diferente al que impulsa la actividad principal de BWP, la empresa espera recuperar sus inversiones en menos de tres años. ### Ejecución Durante la tercera fase de la elaboración de la estrategia, las empresas tienen que compartir los conocimientos específicos de la empresa para obtener los principales beneficios, entender la estrategia y la aceptación de quienes la implementan. Compartir esto dificulta el secreto. Afortunadamente, los beneficios de la apertura en este caso superan con creces los peligros. Aunque los competidores puedan aprender sus planes, en este momento están comprometidos con los suyos propios. El secreto tampoco es un problema menor, ya que los principales participantes en este caso deberían ser los empleados y los socios comerciales y no personas ajenas. Telefónica ha utilizado una herramienta de red social interna para movilizar a su fuerza laboral en torno a iniciativas estratégicas durante varios años. Ampliar el uso de esta herramienta de forma gradual les permitió encontrar la forma adecuada de compartir la cantidad correcta de información. De hecho, el secreto nunca ha sido motivo de gran preocupación, ya que el objetivo principal siempre ha sido hacer que la estrategia sea viable. El equipo de alta dirección utilizó por primera vez las redes sociales para hablar de estrategia con 1300 altos directivos antes de las jornadas bianuales de estrategia de 2013. Esto ayudó a desmitificar el suceso y a dar voz a un grupo más grande. Un par de años después, se invitó a los 125 000 empleados a unirse y hoy en día las conversaciones sobre la estrategia continúan con una media de 42 000 interacciones cada día. La movilización y la capacidad de afinar han pasado a formar parte del tejido de la empresa. La verdadera ventaja competitiva no se debe a unas cuantas ideas muy cautelosas, sino a la calibración permanente en la primera línea operativa.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) ## **Elija las herramientas adecuadas para interactuar con los participantes externos** Como se muestra en el gráfico anterior «El árbol de decisiones de estrategia abierta», hemos desarrollado un marco para ayudar a los directivos a determinar para cada una de las tres fases de la estrategia (1) si los participantes deben provenir exclusivamente de dentro de la empresa o también deben incluir personas externas y (2) si deben reclutar grupos grandes de personas seleccionadas al azar o que se autoseleccionen o dirigirse a un número reducido de personas cuidadosamente seleccionadas. En cada caso, identificamos los mecanismos de estrategia abierta adecuados para interactuar con los participantes externos, que incluyen: ### Concursos Los concursos en línea suelen resultar más productivos para las empresas cuando los desafíos estratégicos son complejos o novedosos, cuando no existen enfoques de mejores prácticas establecidos y cuando las empresas no saben qué combinaciones precisas de habilidades o áreas de especialización se necesitan para tener éxito. Como la cantidad de información que tiene que divulgar en la fase de ideación es limitada, lo mejor es que opte por un público grande. Esto aumenta las probabilidades de detectar anomalías y da legitimidad a las nuevas ideas, lo que facilita la toma de decisiones colectivas. Para mantener la participación, tiene sentido gamificar el concurso, como hizo la Marina cuando los participantes recibían votos y comentarios como forma de microincentivos. Las capacidades analíticas de muchas de estas plataformas le ayudarán a identificar tendencias y anomalías. ### Radar de tendencias Basándose en la sabiduría del público, el proceso Trend Radar le permite obtener una visión compartida de las novedades emergentes. Es especialmente útil si busca nuevas ideas que requieran que comparta algunos conocimientos internos delicados, ya que la herramienta se ha diseñado con la intención de lograr la máxima diversidad con un número relativamente bajo de participantes seleccionados. Por ejemplo, trabajamos con una gran empresa industrial, que reunía a 94 de sus empleados con 95 participantes de 12 organizaciones. Desarrollaron 159 hipótesis sobre el futuro y pidieron a un público más grande que las votara antes de agruparlas en tendencias más amplias. No eran necesariamente nuevas, pero como explicó un alto ejecutivo, ese nunca fue el objetivo de todos modos. El verdadero valor consistía en crear una comprensión compartida de los desafíos que representan estas tendencias y un acuerdo sobre qué hacer a continuación. ### Concurso de lógica empresarial Al tomar decisiones estratégicas, los líderes suelen centrarse en dónde competir (qué industrias y mercados) y dejan de tener en cuenta las competencias, los recursos y las cadenas de valor que necesitarán para la fase de implementación. El concurso de lógica empresarial ayuda a los líderes a pensar juntos en el «qué» y el «cómo» de la estrategia, a integrar explícitamente la interfaz de cliente relacionada con la creación de valor con la captura de valor y su proceso asociado. Esto garantiza que una empresa participe colectivamente en el desarrollo de una propuesta única que funcione de manera coherente para ella. Como se describe en el ejemplo anterior de BPW, un modelo tipo taller reúne a un grupo relativamente pequeño pero diverso de personas para evitar la filtración de información confidencial. ### Red social de empleados Para movilizar a la fuerza laboral, es necesario que participen grandes multitudes. Las redes sociales internas se pueden utilizar de forma eficaz aquí, como demostró el ejemplo de Telefónica. Una serie de acciones sencillas ayudan a generar impulso: hacer hincapié en el elemento social, establecer reglas claras para reducir el comportamiento inapropiado, comunicar lo que sucederá exactamente con las contribuciones y, lo que es más importante, contar con moderadores fuertes. Los líderes también tienen que tener un interés personal. Cuando hacen referencia a los comentarios, la participación, la aceptación y la satisfacción de los empleados aumentan sustancialmente. ### Mermeladas ¿Recuerda el famoso eslogan de Peter Drucker, «La cultura se come la estrategia en el desayuno»? La estrategia solo tiene una oportunidad, sugiere Drucker a propósito, si la gente la acepta y la defiende activamente. Un evento en línea llamado mermelada de estrategia ayuda a garantizar que lo hagan, ya que ofrece una oportunidad para que grandes grupos de personas participen en debates de estrategia moderados. La división minorista de Barclays en el Reino Unido, por ejemplo, utilizó este enfoque en 2012, sabiendo que la banca pasaría a ser más digital. Involucrar a los 30 000 empleados de la unidad en apuros les permitió a todos entender lo que el turno podía significar para ellos. Pero a pesar de que los atascos se utilizan principalmente para movilizar, pueden tener efectos en la dirección detallada: poco después del atasco, Barclays lanzó su primera aplicación móvil, que hoy en día es uno de los productos de tecnología financiera más exitosos del Reino Unido. *** Cuando se enfrentan a los riesgos de una estrategia abierta, es fácil que los ejecutivos se detengan. A medida que la sabiduría de la multitud cambia la participación con los clientes, la innovación y muchos otros ámbitos corporativos, queda claro cuánto pueden ganar las empresas. Con el proceso que hemos descrito, los ejecutivos ya no tienen que tener miedo de abrir la alta dirección. _Nota del editor: El título de este artículo se actualizó para reflejar mejor el tema._