Guía del usuario para la estrategia abierta

Resumen.

Los métodos de innovación abierta también se pueden aplicar a un nivel más general y estratégico, y este artículo presenta un marco para hacerlo. Una visión simple se asienta en su corazón: la estrategia se desarrolla en tres fases distintas, cada una de ellas requiere una solución diferente para lograr el equilibrio entre la apertura y el secreto correcto. Dependiendo de si una empresa quiere abrirse para determinar la dirección que quiere tomar (fase de generación de ideas), elaborar los detalles exactos de su estrategia (fase de formulación) o movilizar al personal en torno a su estrategia (fase de ejecución), la elaboración de estrategias involucrará diferentes números y tipos de personas y requiere cantidades y tipos de datos diferentes. Al utilizar el marco, los creadores de estrategias pueden beneficiarse de perspectivas externas mientras mantienen niveles apropiados de secreto.

En 2014, topcoder.com, una plataforma para crowdsourcing de talento digital en base a proyectos, solicitó asesoramiento técnico sobre cómo recopilar datos útiles de la fotografía de bisontes. Se pidió a los participantes que desarrollaran un algoritmo para utilizar datos estructurados y no estructurados, como la marca de tiempo o el GPS a partir de fotos publicadas en línea para desarrollar procedimientos que ayudaran a identificar los patrones de migración de los rebaños de bisontes.

Aunque esto parecía un concurso creado por conservacionistas, en realidad era una táctica de la Comunidad de Inteligencia de los Estados Unidos (CI) para aprovechar la sabiduría de la multitud para ayudar con un tipo de problema muy diferente: rastrear al personal militar ruso que operaba en el territorio disputado de Crimea, así como el cotidiano movimientos de vehículos militares hostiles a través de las fronteras.

Si el CI hubiera planteado un desafío a los codificadores directamente, habrían atraído una atención no deseada. Los espías rusos podrían haber saboteado el concurso, por ejemplo, presentando una presentación tras otra con algoritmos inteligentes pero inútiles. O podrían haber intentado archivar el algoritmo ganador y luego haber utilizado sus conocimientos internos para ajustar sus movimientos en el suelo para evitar ser rastreados. Al enmarcar su desafío como un ejercicio de conservación de la naturaleza, el CI podría obtener el conocimiento que necesitaba sin ser detectado.

La experiencia del CI demuestra claramente que las organizaciones pueden utilizar métodos abiertos para aprovechar las diversas perspectivas de un gran número de participantes tanto dentro como fuera de sus organizaciones para cuestiones muy específicas de relevancia estratégica, al tiempo que conservan el secreto parcial o incluso total. Pero los métodos abiertos también se pueden aplicar a un nivel más general y estratégico, y hemos desarrollado un marco para hacerlo. Al utilizar el marco, los creadores de estrategias pueden beneficiarse de perspectivas externas mientras mantienen niveles apropiados de secreto.

Identifica en qué parte de tu estrategia te sientes

Una visión simple se encuentra en el corazón de nuestro marco: la estrategia se desarrolla en tres fases distintas, cada una de las cuales requiere una solución diferente para obtener el equilibrio entre la apertura y el secreto correcto. Dependiendo de si una empresa quiere abrirse para determinar la dirección que quiere tomar (fase de generación de ideas), elaborar los detalles exactos de su estrategia (fase de formulación) o movilizar al personal en torno a su estrategia (fase de ejecución), su elaboración de estrategias implicará diferentes números y tipos de personas y requiere diferentes cantidades y tipos de datos.

Generación de ideas

En general, las empresas se benefician más al incluir una gran cantidad de participantes externos muy diversos en las primeras etapas de la elaboración de estrategias. En parte porque esto ofrece una nueva forma de pensar, pero aún más importante, ya que legitima una nueva idea, lo que ayuda a los ejecutivos a unirse en torno a una dirección particular. Afortunadamente, los participantes durante la generación de ideas no necesitan mucha información específica de la empresa para que las ideas fluyan, lo que hace que el secreto sea más fácil de mantener durante esta fase.

La Marina de los Estados Unidos, por ejemplo, creó un juego multijugador en línea para desarrollar ideas para una nueva estrategia de aviación. Seiscientos participantes, incluidos socios de la industria, académicos y otros que no forman parte de la Marina, publicaron y votaron más de 5,000 ideas.

La Armada se basó en cuatro elementos cruciales para ejercer un control considerable. Primero, anteriormente experimentaron con la apertura de manera limitada y de bajo riesgo, por ejemplo, en un juego preguntando cómo responder al problema de la piratería somalí. Esto les ayudó a comprender cómo funcionaba la estrategia abierta y a crear un sistema sólido y a prueba de fugas. En segundo lugar, podían confiar en una cultura de confidencialidad, que toda organización debe construir en la era de las redes sociales, para imponer el secreto. En tercer lugar, buscaron asesoramiento legal para garantizar que no surjan problemas en este frente. Y cuarto, eran conscientes de que para generar nuevas ideas no era necesario compartir lo que ya habían hecho y lo que planean hacer en el futuro.

Después del ejercicio, distribuyeron un informe que identificó 127 ideas. Esto satisfizo la curiosidad de los participantes sin decir qué es lo que realmente haría la Marina después.

Formulación

Durante la segunda fase (formulación de la estrategia), la apertura requiere que publique una cantidad sustancial de información para obtener resultados significativos y valiosos. Como resultado, la mayoría de las empresas querrán involucrar principalmente a su propio personal o seleccionar un grupo más pequeño de personas ajenas a la organización que firmen acuerdos de confidencialidad (NDA). Se seleccionan a mano. En nuestra propia experiencia, es más beneficioso igualar números iguales de empleados y forasteros.

La empresa europea de sistemas de ejes y tecnologías de frenos BWP ilustra cómo se puede hacer esto. La empresa de €1.5 mil millones sabía que la digitalización presenta un desafío considerable. Los intentos anteriores de crear negocios digitales habían producido resultados insatisfactorios. Era menos un problema tecnológico que una incapacidad para desprenderse de los modelos mentales antiguos. Cuando la empresa presentó una nueva tecnología que permitiría a los conductores de camiones monitorear continuamente las fuerzas en un cinturón de seguridad de carga (un gran mercado que considera las reclamaciones de seguro anuales de €1.2 mil millones por carga dañada en Alemania), optó por un enfoque de estrategia abierta.

Como los detalles de la tecnología debían compartirse, utilizaron un modelo de taller que incluía un conjunto diverso pero seleccionado de participantes internos y externos. En el transcurso de tres días, se generaron y perfeccionaron varios modelos de negocio en competencia a lo largo de las rondas de evaluación, terminando con una presentación final para los líderes sénior. Las respuestas iniciales de los clientes a las primeras pruebas del nuevo producto, llamado i.GURT, han sido muy positivas. Con un modelo de negocio significativamente diferente del que impulsa el negocio principal de BWP, la compañía espera un retorno de sus inversiones en menos de tres años.

Ejecución

Durante la tercera fase de la elaboración de estrategias, las empresas tienen que compartir conocimientos específicos de la empresa para obtener los principales beneficios, la comprensión de la estrategia y la aceptación de quienes la implementan. Este intercambio dificulta el secreto. Afortunadamente, los beneficios de la apertura aquí superan con creces los peligros. Aunque los competidores pueden aprender sus planes, en esta etapa están comprometidos con los suyos propios. El secreto también es un problema menor, ya que los principales participantes aquí deberían ser empleados y socios comerciales en lugar de forasteros.

Telefónica ha utilizado una herramienta de red social interna para movilizar a su fuerza laboral en torno a iniciativas estratégicas durante varios años. Escalar el uso de esta herramienta gradualmente, les permitió encontrar una manera adecuada de compartir la cantidad correcta de información. En realidad, el secreto nunca ha sido una preocupación excesiva, ya que el objetivo principal siempre ha sido hacer que la estrategia sea viable.

El equipo de alta dirección utilizó las redes sociales por primera vez para discutir la estrategia con 1.300 líderes sénior antes de los días de estrategia semestrales en 2013. Esto ayudó a desmitificar el evento y a dar voz a un grupo más grande. Un par de años después, se invitó a los 125 000 empleados a unirse y hoy en día las discusiones estratégicas continúan con un promedio de 42 000 interacciones todos los días. La movilización y la capacidad de afinar se han convertido en parte del tejido de la empresa. La verdadera ventaja competitiva no se debe a unas pocas ideas altamente protegidas, sino a la calibración permanente en la primera línea operativa.

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Elija las herramientas adecuadas para interactuar con participantes externos

Como se muestra en el gráfico «The Open Strategy Decision Tree», hemos desarrollado un marco para ayudar a los gerentes a determinar para cada una de las tres fases de la estrategia (1) si los participantes deben venir exclusivamente del interior de la empresa o también deben incluir externos y (2) si deben reclutar grandes grupos de personas seleccionadas al azar o autoseleccionadas o dirigirse a un pequeño número de personas seleccionadas a mano. En cada caso, identificamos los mecanismos estratégicos abiertos apropiados para interactuar con los participantes externos, que incluyen:

Concursos

Los concursos en línea suelen ser más productivos para las empresas cuando los desafíos estratégicos son complejos o novedosos, cuando no existen enfoques de mejores prácticas establecidos y cuando las empresas no saben qué combinaciones precisas de habilidades o áreas de especialización se requieren para tener éxito. Como la cantidad de información que tiene que divulgar en la fase de ideación es limitada, lo mejor es optar por una gran multitud. Esto aumenta las posibilidades de detectar anomalías y otorga legitimidad a nuevas ideas, lo que facilita la toma de decisiones colectivas. Para mantener el compromiso, tiene sentido ludificar el concurso como lo hizo la Marina cuando los participantes recibieron votos y comentarios como una forma de microincentivos. Las capacidades analíticas de muchas de estas plataformas lo ayudarán a identificar tendencias y anomalías.

Radar de tendencias

Aprovechando la sabiduría de la multitud, el proceso Trend Radar le permite obtener una comprensión compartida de los desarrollos emergentes. Es particularmente útil si busca nuevas ideas que requieran que comparta algunos conocimientos internos sensibles, ya que la herramienta se ha diseñado con la intención de lograr la máxima diversidad con un número relativamente bajo de participantes seleccionados. Por ejemplo, trabajamos con una gran empresa industrial, que reunió a 94 de sus empleados con 95 participantes de 12 organizaciones. Desarrollaron 159 hipótesis sobre el futuro, pidiendo a un público mayor que las votara antes de agruparlas en tendencias más grandes. Estos no eran necesariamente nuevos, pero como explicó un alto ejecutivo, ese nunca fue el objetivo de todos modos. El verdadero valor era crear una comprensión compartida de los desafíos que plantean estas tendencias y un acuerdo sobre qué hacer a continuación.

Concurso de lógica empresarial

Al tomar decisiones estratégicas, los líderes generalmente se centran en dónde competir (qué industrias y mercados), dejando de tener en cuenta las competencias, los recursos y las cadenas de valor que necesitarán hasta la fase de implementación. El Concurso de Lógica Empresarial ayuda a los líderes a pensar juntos sobre el «qué» y el «cómo» de la estrategia, para integrar explícitamente la interfaz del cliente relacionada con la creación de valor con la captura de valor y su proceso asociado. Esto garantiza que una empresa participe colectivamente en el desarrollo de una propuesta única que funcione de manera coherente para ellos. Como se describe en el ejemplo anterior de BPW, un modelo tipo taller reúne a un conjunto relativamente pequeño pero diverso de personas que impiden la filtración de información patentada.

Red social de empleados

Para movilizar a la fuerza laboral, las grandes multitudes deben participar. Las redes sociales internas se pueden utilizar de manera efectiva aquí, como lo demuestra el ejemplo de Telefónica. Varias acciones simples ayudan a crear impulso: enfatizar el elemento social, establecer reglas claras para reducir el comportamiento inapropiado, comunicar qué sucederá exactamente con las contribuciones y, lo más importante, tener moderadores fuertes. Los líderes también tienen que interesarse personalmente. Cuando hacen referencia a los comentarios, la participación, la aceptación y la satisfacción de los empleados aumentan sustancialmente.

Mermeladas

¿Recuerdas el famoso eslogan de Peter Drucker, «La cultura come estrategia para el desayuno»? La estrategia solo tiene una oportunidad, sugiere Drucker, si la gente compra activamente y la defiende. Un evento en línea llamado mermelada de estrategias ayuda a garantizar que sí lo hagan, brindando una oportunidad para que grandes grupos de personas participen en discusiones estratégicas moderadas. La división minorista británica de Barclays, por ejemplo, utilizó el enfoque en 2012, sabiendo que la banca se volvería más digital. Involucrar a los 30 000 empleados de la unidad en un atasco significaba que todos podían entender lo que el cambio podría significar para ellos. Pero aunque las mermeladas se utilizan principalmente para movilizarse, pueden tener efectos en la dirección detallada: poco después del atasco, Barclays lanzó su primera aplicación móvil, que hoy en día es uno de los productos fintech más exitosos del Reino Unido.

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Cuando se enfrentan a los riesgos de la estrategia abierta, es fácil para los ejecutivos refrenarse. A medida que la sabiduría de la multitud cambia el compromiso con los clientes, la innovación y muchos otros dominios corporativos, queda claro cuánto pueden ganar las empresas. Con el proceso que hemos descrito, los ejecutivos ya no tienen que temer abrir la C-suite.

Nota del editor: El título de esta pieza se actualizó para reflejar mejor su tema.

— Escrito por Christian Stadler, Kurt Matzler, Stephan Friedrich von den Eichen Kurt Matzler,