Guía del director ejecutivo para planificar el regreso a la oficina
A medida que más personas se vacunan contra la COVID-19, los directores ejecutivos se enfrentan a presiones para que tomen decisiones sobre cuándo y cómo los profesionales volverán a trabajar en la oficina. Al tomar estas decisiones, los líderes deben tener en cuenta seis principios. Entre ellas está resistirse a la tentación de tomar la decisión demasiado pronto o confiar demasiado en las encuestas de los empleados como fuente de datos más importante.
••• Casi un año después de que la pandemia de la COVID-19 cerrara la mayoría de las oficinas, empezamos a ver motivos para ser optimistas. La población de personas vacunadas está aumentando y el número de nuevos casos de Covid está disminuyendo desde los picos invernales. A mediados del verano, una buena parte de la población en edad de trabajar debería estar vacunada. Debido a estas señales esperanzadoras, los directores ejecutivos de las empresas que permanecen totalmente a distancia están empezando a pensar seriamente en cómo y cuánto hacer que sus empleados regresen a la oficina y en la mejor manera de responder a las preguntas sobre las políticas y los plazos que sus consejos de administración se harán pronto. Se dan cuenta de que, dado todo lo que ha sucedido durante el último año, más empleados que nunca trabajarán de forma remota y, para que las tareas se puedan realizar de forma más eficiente de esa manera, es necesario invertir en tecnología. Menos claras son las respuestas a otro tipo de preguntas que solo el CEO puede abordar porque son más estratégicas y fundamentales para la naturaleza de la organización, como: ¿Cómo gestionar las tareas y decisiones que es mejor hacer cara a cara, incluso si muchos empleados hoy en día dicen que prefieren trabajar de forma remota? ¿Cuál será el impacto a largo plazo en la cultura de dividir la fuerza laboral? ¿Cuándo tengo que tomar estas decisiones? ¿A quién debo escuchar y cuándo? Si bien las respuestas específicas a estas preguntas dependen de la situación única a la que se enfrente cada líder, las siguientes directrices pueden ayudar. En primer lugar, los líderes sabios se resistirán a la presión de definir una política o tomar las decisiones finales hasta que sea necesario hacerlo. Cada día nos acercamos al final de la pandemia, pero aún no lo hemos hecho. Con la incertidumbre sobre lo que nos depara el futuro, es importante evitar medidas que generen expectativas poco realistas o que limiten las opciones. Para tomar decisiones tan importantes y consecuentes, un factor clave de éxito es ganar tiempo para recopilar más información y dejar las opciones abiertas el mayor tiempo posible. En segundo lugar, al analizar las opciones y los escenarios de regreso al trabajo, los líderes deberían mantener sus preferencias personales al día. En el gobierno, a los líderes de alto nivel se les enseña a no revelar nunca sus preferencias políticas a los asesores militares o de inteligencia demasiado pronto para evitar influir en el tipo y la calidad de los análisis. Del mismo modo, en este momento, los directores ejecutivos deberían hacer preguntas y abstenerse de hacer declaraciones declarativas durante el mayor tiempo posible. En tercer lugar, no dé demasiado importancia a los datos recopilados de las encuestas a los empleados. Muchas empresas han preguntado a los trabajadores cuántos días (si los hay) quieren pasar en la oficina después de la pandemia. Algunos departamentos de recursos humanos tratan estas encuestas como un evangelio. Gran parte de los comentarios públicos actuales sobre esta cuestión suponen que, una vez que sea seguro volver a la oficina, muchos empleados preferirán permanecer trabajando en casa durante gran parte de la semana laboral. Sin embargo, los directores ejecutivos prudentes reconocen que esas opiniones cambian a menudo. Lo que diga la gente después de un año de refugio en el lugar puede no tener sentido este otoño, especialmente si para entonces ya han vivido varios meses con menos restricciones. De la misma manera que los líderes políticos no deben basar sus decisiones únicamente en las encuestas de opinión pública, los líderes deben considerar las encuestas a los empleados como un punto de datos. También deberían distinguir los puntos de vista de sus empleados haciendo las encuestas por separado. Muchos directivos con los que hablo han encontrado que trabajar de forma remota es más frustrante que satisfactorio porque su trabajo implica tareas que son muy difíciles de realizar de forma remota. Deben garantizar la colaboración entre departamentos, capacitar a los empleados, abordar los problemas de las personas y las relaciones y leer las sutiles señales de las interacciones diarias en busca de barreras a la comunicación. Si no se hacen bien, la moral y el trabajo en equipo disminuyen y, en última instancia, la innovación se ve afectada. Gestionar a las personas siempre es más difícil cuando se trabaja de forma remota. Así que lo que piensen los directivos sobre el plan de regreso al trabajo debería tener un peso especial y contar más que las opiniones de las personas que dependen de ellos. En cuarto lugar, los líderes deben reconocer que el tamaño de la empresa es una variable importante en estas elecciones. Incluso las empresas emergentes bien gestionadas tienden a ser caóticas porque la empresa está encontrando su camino; aún no está claro qué funciona y qué no. Pero una gran empresa no puede sobrevivir así; sin un poco de previsibilidad y rutina, los riesgos y las consecuencias del fracaso son mayores. Las organizaciones más grandes también necesitan confiar más en las políticas formales y en la percepción de equidad, lo que limita su capacidad de tomar decisiones persona por persona, como podrían hacer las organizaciones más pequeñas. En quinto lugar, los líderes no deberían dejarse paralizar por las soluciones tecnológicas al problema del trabajo remoto a la hora de tomar esta decisión. En algunas organizaciones, las conversaciones sobre la vuelta al trabajo se llevan a cabo junto con los planes de actualizaciones tecnológicas que faciliten el trabajo remoto. Pero cuando se trata de decisiones sobre la vuelta al trabajo, la pregunta esencial no es «¿Cómo podemos utilizar la tecnología para hacer que el trabajo remoto sea más eficiente?» Más bien, las grandes preguntas deberían ser: «¿Qué no podremos hacer bien si vamos demasiado lejos en esa dirección?» y «¿Qué significa ir «demasiado lejos»?» Los directores ejecutivos deben tener en cuenta los costes para la cultura de la dependencia excesiva del trabajo remoto. Los equipos de verdad (contra uno solo de nombre) no se pueden crear en línea. La creatividad depende de la espontaneidad y de las repetidas iteraciones no planificadas. La lealtad y la dedicación a un propósito mayor requieren que las personas pasen buenos y malos momentos juntas, hombro con hombro. De hecho, hay ciertos temas que aparecen después de escuchar a la gente describir sus experiencias de un año trabajando de forma remota. Una es que la naturaleza de las conversaciones es más transaccional que en la oficina. Del mismo modo, las discusiones tienden a ser breves, con menos profundidad y menos exploración de las consecuencias, y hay poco tiempo para pensar y reflexionar. Por último, los directores ejecutivos deberían evitar dejarse influenciar por empresas de alto perfil (como Google, Twitter, Facebook, Adobe y Oracle) que rápidamente anunciaron sus planes de adoptar permanentemente el trabajo remoto. Los defensores más activos de la expansión del trabajo remoto son los sectores que más se benefician económicamente: las empresas de tecnología de desarrollo de software. Los trabajadores remotos utilizan los productos tecnológicos y las redes sociales más que las personas en las oficinas. Esto hace que las industrias de la tecnología tengan un interés profundo en lo que decidan otras empresas. No son necesariamente el modelo para establecer la política. Los líderes prudentes evaluarán con cautela las fuentes (y los intereses propios) de los defensores de formas de trabajo nuevas y remotas. Las políticas sobre la combinación del trabajo remoto y en la oficina tienen ramificaciones que van más allá de los costes y la eficiencia a corto plazo. Por lo que hemos pasado durante el último año, estamos a punto de entrar en una nueva era en la evolución de las organizaciones. Las decisiones que tomen los directores ejecutivos en los próximos meses marcarán la pauta de la forma en que se realizará el trabajo en el futuro y afectarán a las relaciones que los empleados han establecido y a su conexión emocional con la empresa. Deberían hacerse con cuidado.
