Guerra de maniobras: ¿Puede la estrategia militar moderna llevarte a la victoria?

Las empresas han experimentado una transformación dramática en los últimos años. También lo ha hecho la guerra.

Todos los ejecutivos conocen de primera mano los enormes desafíos del entorno empresarial del siglo XXI: cambios rápidos y disruptivo, oportunidades fugaces, información incompleta, sensación general de incertidumbre y desorden. Si bien los comandantes militares han enfrentado estos desafíos durante mucho tiempo en el campo de batalla, enfrentarlos ha sido aún más difícil en el mundo actual de armamento electrónico, líneas de batalla borrosas y enemigos amorfos.

La estrategia militar, al igual que la estrategia empresarial, ha tenido que evolucionar en respuesta al entorno cambiante. Esto ha llevado a centrarse cada vez más en un enfoque del conflicto armado denominado guerra de maniobras. Reconocida como una filosofía de combate viable durante los últimos 65 años, la guerra de maniobras cobró protagonismo en la última década porque se adapta muy bien al entorno de combate actual. Aunque está diseñado para el campo de batalla, el enfoque ofrece una forma novedosa y útil de pensar en la estrategia empresarial, lo que permite a los ejecutivos capitalizar, en lugar de sucumbir, los formidables desafíos a los que se enfrentan ahora.

La guerra de maniobras representa, en palabras del manual doctrinal del Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, Lucha de guerra— «un estado mental empeñado en destrozar al enemigo moral y físicamente paralizándolo y confundiéndolo, evitando su fuerza, tramando rápida y agresivamente sus vulnerabilidades y golpeándolo de una manera que le haga más daño». Su objetivo final no es destruir las fuerzas del adversario sino hacerlas incapaces de luchar como un todo eficaz y coordinado. Por ejemplo, en lugar de atacar las posiciones de defensa enemigas, los practicantes de maniobras evitan esas posiciones, capturan el centro de mando y control del enemigo en la retaguardia y cortan las líneas de suministro. Además, la guerra de maniobras no pretende evitar ni resistir la incertidumbre y el desorden que inevitablemente dan forma al conflicto armado; los abraza como claves para vencer al enemigo.

La guerra de maniobras no pretende evitar ni resistir la incertidumbre y el desorden que inevitablemente dan forma al conflicto armado; los adopta como claves para vencer al enemigo.

A pesar de la analogía frecuentemente citada entre la guerra y los negocios, es evidente que los principios militares no pueden aplicarse al por mayor en un entorno empresarial. Después de todo, el mercado no es un campo de batalla, aunque solo sea porque no hay vidas en juego. Dicho esto, las empresas compiten agresivamente, incluso con sañedad, por una ventaja estratégica en un escenario caótico que se parece cada vez más al teatro de guerra moderno.

En consecuencia, si bien la metáfora de la batalla en algunos escenarios puede parecer fácil o mal considerada, creemos que el concepto de guerra de maniobras es directamente relevante para la estrategia empresarial, precisamente porque se ha desarrollado para abordar condiciones que en muchos aspectos reflejan las que enfrentan los ejecutivos modernos. Además, el enfoque, que no se centra en dominar a un rival sino en flanquearlo, atacar sus debilidades y hacerle incapaz de analizar la situación, puede ayudar a una empresa a obtener una ventaja decisiva con un despliegue mínimo de recursos. Esto reviste especial interés en el entorno empresarial actual, cuando muchas empresas dudan en comprometer demasiado sus recursos.

La naturaleza de la guerra

La guerra, en general, tiene lugar en varios niveles. A nivel físico, es una prueba de potencia de fuego, tecnología armamentística, fuerza de tropas y logística. A nivel psicológico, implica intangibles como la moral, el liderazgo y el coraje. A nivel analítico, desafía la capacidad de los comandantes para evaluar situaciones complejas en el campo de batalla, tomar decisiones eficaces y formular planes tácticamente superiores para llevar a cabo esas decisiones.

Si estas dimensiones les parecen familiares a la mayoría de los ejecutivos de empresas, también lo harán los cuatro factores humanos y ambientales que, según Lucha de guerra, dar forma al conflicto militar. Fricción es el fenómeno que, en palabras del manual, «hace que lo simple sea difícil y lo difícil aparentemente imposible». La fuente de fricción más evidente es el enemigo, pero también puede ser el resultado de fuerzas naturales como el terreno o el clima, fuerzas internas como la falta de planificación o coordinación, o incluso la mera casualidad.

Incertidumbre es la atmósfera en la que «todas las acciones en la guerra tienen lugar», la llamada niebla de guerra. La incertidumbre sobre los factores ambientales y sobre las intenciones y capacidades del oponente nubla el juicio de los responsables de la toma de decisiones y prohíbe el despliegue óptimo de los recursos.

Fluidez describe la situación del campo de batalla en la que cada evento «se fusiona con los que lo preceden y lo siguen, moldeados por los primeros y configuran las condiciones del último, creando un flujo de actividad continuo y fluctuante, repleto de oportunidades fugaces e imprevistos». Los combatientes deben adaptarse constantemente a estas condiciones cambiantes y tratar de dar forma activa a los acontecimientos emergentes. Hay pocas interrupciones en la acción u oportunidades para que las decisiones se tomen secuencialmente.

Combinados, estos tres factores constituyen el atributo final del conflicto militar, el estado hacia el que la guerra gravita naturalmente: trastorno. «En un entorno de fricción, incertidumbre y fluidez», según el manual de los Marines, «los planes saldrán mal, las instrucciones y la información no serán claras y se malinterpretarán, las comunicaciones fallarán y los errores y los imprevistos serán habituales». En pocas palabras, el desorden implica una situación competitiva que se deteriora con el paso del tiempo.

Funcionarse, o incluso sobrevivir, en un entorno así es un gran desafío. Pero los comandantes militares, así como los ejecutivos de negocios, deben estar seguros de que sus tropas hacen algo más que sobrevivir: deben prevalecer. Debido a que estos cuatro factores rara vez se pueden controlar, los comandantes exitosos optarán por la única alternativa viable: usarlos en su propio beneficio. Esa es la noción en el centro de la guerra de maniobras: en lugar de ser socavados por el desorden, los comandantes militares vuelven la fricción, la incertidumbre y la fluidez contra el enemigo para generar desorden en sus filas, lo que idealmente crea una situación en la que la oposición simplemente no puede hacer frente.

En lugar de verse socavados por el desorden, los comandantes militares vuelven la fricción, la incertidumbre y la fluidez contra el enemigo para generar desorden en sus filas, lo que idealmente crea una situación en la que la oposición simplemente no puede hacer frente.

Esta idea no es completamente nueva. Los elementos de la teoría de la guerra de maniobras aparecieron por primera vez en los escritos de Sun Tzu y se practicaron en la batalla de Leuctra en la antigua Grecia. Las aplicaciones más sofisticadas de los principios de la guerra de maniobras generaron éxitos para Napoleón y para el general confederado Stonewall Jackson. Pero la publicación de 1937 de Ataques de infantería del conocido oficial militar alemán Erwin Rommel fue la primera articulación ampliamente difundida de la base conceptual moderna de la guerra de maniobras, que fue validada poco después por el éxito de las tácticas blitzkrieg alemanas durante la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces, la guerra de maniobras resultó en victorias decisivas para la Fuerza de Defensa Israelí en las guerras árabe-israelíes de 1967 y 1973 y para las Fuerzas de la Coalición en la Operación Tormenta del Desierto en 1991.

Con la publicación de Lucha de guerra en 1989, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos, que alguna vez fue un maldito equipo de carga intermedia, adoptó formalmente la guerra de maniobras como filosofía doctrinal. Aunque la filosofía está hecha a medida para los marines, una fuerza pequeña y ligera con relativamente pocos recursos, la guerra de maniobras en los últimos años también ha alcanzado un lugar destacado en el pensamiento militar estadounidense en general.

Los elementos de la guerra de maniobras

Guerra de maniobras, tal como la hemos destilado de Lucha de guerra, tiene siete conceptos rectores. En su conjunto, proporcionan un marco útil para pensar en la estrategia empresarial. Para cada concepto, descrito en parte utilizando el lenguaje real de Lucha de guerra—daremos ejemplos de cómo se ha ejecutado con éxito tanto en el contexto militar como en el empresarial.

Apuntar a vulnerabilidades críticas.

Un practicante de la guerra de maniobras analiza continuamente a un rival con el objetivo de descubrir las debilidades fundamentales que, «si se explotan, causarán el daño más significativo a la capacidad de resistencia del enemigo». Una vez identificado el talón de Aquiles del oponente, los recursos deben ser seleccionados y decididamente para capitalizar la oportunidad. Minimizar el tiempo de demora entre la identificación de la debilidad y su explotación maximiza la eficacia de los recursos desplegados en este esfuerzo.

En la batalla de Isonzo en la Primera Guerra Mundial, el entonces teniente Rommel, al mando de un pequeño destacamento de tres compañías de infantería ligera, atacó un paso de montaña clave utilizado como principal ruta de suministro por la oposición italiana. La captura de este paso, la vulnerabilidad crítica de los italianos, provocó el colapso de la parte norte de todo su frente, que consistía en miles de tropas bien posicionadas. Para llegar al pase, Rommel identificó huecos en cada una de las líneas defensivas, pasó por alto los puntos fuertes enemigos y atacó a los defensores italianos por la retaguardia. En apenas 52 horas, su fuerza capturó a 150 oficiales italianos, 9.000 soldados y 81 cañones pesados mientras incurrió en bajas de solo seis muertos y 30 heridos. Rommel volvió a aplicar tales tácticas durante la Segunda Guerra Mundial como mariscal de campo en el norte de África, ganándose el apodo de «zorro del desierto».

De manera similar, el advenedizo MCI identificó una vulnerabilidad de AT&T en el mercado de larga distancia a principios de la década de 1980: la dependencia del cable de cobre por parte del titular regulado en ese momento. MCI aprovechó rápidamente esta dependencia mediante la implementación de una tecnología de microondas inalámbrica que eliminó los gastos (mano de obra en particular) asociados con el tendido de cables de cobre. También estableció líneas de fibra óptica de mayor capacidad. Además, lanzó y ganó un litigio que requería que AT&T concediera acceso a otros operadores a sus circuitos, lo que permitió a MCI elegir a los clientes del titular. Estos desarrollos proporcionaron a MCI una ventaja fundamental en los costos de construcción y operación de redes de telecomunicaciones. MCI también atacó a AT&T en mercados geográficos menos defendidos, donde los éxitos iniciales proporcionaron una base de ingresos creciente que apoyó una mayor expansión de las redes de MCI.

audacia.

Una de las claves del éxito en el campo de batalla es tener la osadía de buscar resultados innovadores en lugar de resultados graduales. Esto requiere cambiar los recursos a esfuerzos con resultados inciertos, a veces muy inciertos. Las estimaciones fundamentadas de los recursos necesarios para capturar, mantener y defender una posición, así como de los beneficios potenciales de hacerlo, a menudo pueden reducir el riesgo de tal movimiento. Pero a veces no hay datos suficientes para hacer una estimación. O la información que existe puede sugerir un enfoque cauteloso. La guerra de maniobras exige que un comandante, en ocasiones, tome medidas a pesar de los datos que no son concluyentes o que son francamente desalentadoras. Si bien la asunción de riesgos «debe moderarse con el juicio para que no raye en la imprudencia», a veces es necesario para lograr una victoria importante.

El asalto anfibio del general Douglas MacArthur en Inchon en 1950 durante la Guerra de Corea se considera uno de los ataques más audaces de la historia militar moderna. Debido a los desafíos que planteaban las mareas, las marismas, la estrechez del canal y los empinados terraplenes en la costa, ambos lados consideraban que Inchon era el peor lugar posible para un desembarco anfibio. En consecuencia, los norcoreanos dedicaron pocos recursos a defenderla. MacArthur fue bien recompensado por su arriesgado asalto allí: sus fuerzas se trasladaron de Inchon para capturar Seúl y aislar a las fuerzas norcoreanas en el sur del país, alterando drásticamente el impulso de la guerra a favor de Estados Unidos.

En 1993, Lou Gerstner asumió el formidable desafío de dar la vuelta al fabricante de computadoras en declive IBM. Cuatro años más tarde, había tenido éxito, al reorientar audazmente la enorme empresa. Su decisión de hacerlo no se basó en datos analíticos convincentes —de hecho, desafió el consenso general de la industria— sino en pruebas anecdóticas. Cuando se hizo cargo de IBM, los jugadores tecnológicos y los expertos por igual descartaron el mainframe como irrelevante en el mundo desagregado de la computación en red. Sin embargo, cuando hablaba con los clientes, Gerstner seguía escuchando que las grandes corporaciones todavía querían un forastero especializado para formular sus estrategias tecnológicas y construir y operar sus complejos sistemas en red. En consecuencia, detuvo los planes de reorganización existentes y apostó la viabilidad futura de IBM en sus mainframes y negocios de servicios. Bajo la vigilancia de Gerstner, IBM invirtió fuertemente para revisar y revivir su línea de mainframes, lo que creía que todavía sería necesario para unir redes de la misma manera que lo hicieron los servidores. Además, aprovechó las relaciones con los clientes y la marca reconocida de IBM para ampliar la presencia de la empresa en servicios de valor añadido y de mayor margen. Aunque ambas decisiones se percibieron como mal aconsejadas, a finales de 1996 las ventas de mainframe estaban en auge, los servicios informáticos se habían convertido en el negocio de mayor crecimiento de IBM y Gerstner fue anunciado como el salvador de Big Blue.

¡Sorpresa.

Golpear a un enemigo de forma inesperada puede desorientarlo y asegurar que su respuesta llegue demasiado tarde para ser eficaz. Para lograrlo, un comandante toma medidas para degradar la calidad de la información disponible para el enemigo, perjudicando así su capacidad de preparación para el ataque.

La sorpresa se puede lograr usando uno de los tres enfoques: sigilo, ambigüedad o engaño. El sigilo se utiliza para «negar al enemigo cualquier conocimiento de una acción inminente». Mantiene a los rivales en un estado de desconocimiento hasta que se toman medidas repentinas e inesperadas. Negar información crítica al enemigo minimiza o incluso elimina la amenaza de represalias.

El primer golpe de la guerra árabe-israelí de 1967, en la fuerza aérea israelí lanzó un devastador ataque aéreo contra todas las bases aéreas egipcias, se basó en el sigilo. La planificación cuidadosa de los horarios de partida y los enfoques aseguró que los ataques se produjeran simultáneamente; en consecuencia, ninguna de las bases pudo alertar a los demás del ataque. Los egipcios no se dieron cuenta del ataque hasta que unos 300 aviones, casi toda su fuerza aérea, habían sido destruidos en tierra.

A mediados de la década de 1990, las aerolíneas comerciales establecieron sitios web para proporcionar información general a los clientes. A medida que se ampliaba la funcionalidad de estos sitios, los clientes podían reservar y comprar boletos directamente a ellos. Una vez que el número de pedidos en línea alcanzó una masa crítica, Delta Airlines, en un movimiento rápidamente emulado por otras aerolíneas, sorprendió a los agentes de viajes desprevenidos recortando las comisiones, de 10% del valor de cada entrada vendida a un piso$ 50 (y posteriores$ 35) por billete. Si bien la amenaza para los agentes de los viajeros que compraban directamente a las aerolíneas había sido evidente desde el principio, la mayor amenaza de la disminución de las comisiones no lo había hecho. Como los agentes de viajes no eran conscientes del cambio de poder que Internet permitía, no estaban preparados para poner en marcha contramedidas eficaces.

La ambigüedad, «actuar de tal manera que el enemigo no sepa qué esperar», representa un esfuerzo por confundir a un rival y obligarlo a dedicar sus recursos a una serie de posibles escenarios de combate. Al hacer esto, esos recursos son tan escasos que el enemigo se vuelve vulnerable en cualquier número de frentes. En la Operación Tormenta del Desierto, la dirección del ataque de las Fuerzas de la Coalición no estaba tan clara para los iraquíes que sus defensas se dispersaron demasiado para ser efectivas. Los iraquíes se vieron obligados a asignar recursos de combate a tres posibles líneas de avance, todas las cuales parecían, basándose en la actividad de las Fuerzas de la Coalición, posibles vías de ataque. Aunque Irak mantenía el quinto ejército terrestre más grande del mundo en ese momento, prepararse para cualquier eventualidad expuso inevitablemente una debilidad, el extremo occidental ligeramente defendido de la línea iraquí, alrededor del cual la coalición finalmente atacó.

Microsoft confía en la ambigüedad cuando anuncia planes de actualizaciones generales de su software o sistemas operativos. Quienes desafían el dominio de Microsoft, cuyos productos de software deben ofrecer una variedad de características que, como mínimo, coincidan con las ofrecidas por Microsoft, tienen la opción de responder a cualquier cambio potencial. La cautela de Microsoft acerca de la configuración definitiva de su actualización le da una enorme ventaja económica sobre sus competidores: debido a que nunca implementa todos los cambios anunciados, Microsoft solo incurre en costos por las características que actualiza.

El engaño, «convencer al enemigo de que vamos a hacer algo que no sea lo que realmente vamos a hacer», está diseñado para provocar que un rival despliegue recursos erróneamente. Tal señal puede adoptar la forma de una liberación deliberada de información errónea o la forma más sutil de información distorsionada dejada «en exhibición», con la anticipación de que la oposición la observará. El engaño es el más difícil de los tres medios de sorpresa de implementar, pero también es el más efectivo.

Durante la Segunda Guerra Mundial, los aliados usaron el engaño para evitar que los alemanes determinaran cuándo y dónde se produciría la invasión del día D. Para reforzar la creencia del Alto Mando alemán de que Pas de Calais, Francia, era el lugar más probable para un desembarco anfibio aliado, el general George S. Patton fue puesto «a cargo» de una fuerza de aterrizaje ficticia consistente en tanques ficticios, depósitos de almacenamiento de petróleo, aeródromos y lanchas de desembarco, todo visible para ambos aviones agentes de inteligencia humana y basados en ellos. Los aliados también bombardearon la región de Calais con mayor severidad que la zona de Normandía, utilizaron agentes dobles para transmitir información errónea y crearon tráfico de radio falso para crear la ilusión de que se estaba organizando una gran fuerza invasora en la esquina sureste de Inglaterra. Estas medidas fueron tan eficaces que los alemanes esperaron para responder hasta después comenzó la invasión de Normandía, e incluso entonces, solo enviaron tropas parcialmente a la zona.

Órdenes de marcha modernas

La guerra de maniobras, una estrategia militar que ha ocupado un lugar destacado en el pensamiento militar moderno, ofrece lecciones útiles a los ejecutivos de negocios, que enfrentan muchos de los mismos desafíos que los comandantes militares actuales. Los conceptos de guerra de maniobras, si bien son valiosos individualmente, son más poderosos cuando se aplican de forma integrada.

Apuntar a vulnerabilidades críticas. Analice y sondee a los competidores con el objetivo de identificar y explotar rápidamente las debilidades que causarán el mayor daño a su posición competitiva.

audacia. Asume riesgos calculados que tienen el potencial de lograr resultados importantes que cambian el mercado.

¡Sorpresa. Utilice el sigilo, la ambigüedad y el engaño para degradar la calidad de la información disponible para los competidores y perjudicar su capacidad de implementar recursos de manera eficiente.

Enfoque. Concentre los recursos en momentos y momentos críticos para capitalizar las oportunidades clave del mercado.

Toma de decisiones descentralizada. Dar autoridad a aquellos que están más cerca del punto de decisión y que poseen información local superior. Alinee estas decisiones individuales comunicando la «intención del comandante» (el resultado final deseado) en toda la organización.

Tempo rápido. Identifica oportunidades, toma decisiones e implementa planes más rápidamente que los competidores para aprovechar la iniciativa y obligarlos a entrar en un estado de reacción constante.

Brazos combinados. Busque formas de combinar recursos para que los rendimientos generados por el conjunto sean mayores que los generados por las partes individuales.

Las pruebas anecdóticas indican que Merrill Lynch empleó medidas engañosas para disuadir la competencia de otras empresas de valores cuando introdujo la cuenta de gestión de efectivo a finales de los años setenta. La CMA era una cuenta de corretaje polivalente para valores que, al ofrecer un fondo del mercado monetario, una chequera y un crédito -tarjeta de débito, infringida en actividades reservadas tradicionalmente a los bancos comerciales. Y porque ofrecía una tasa de interés de 12,5%, en comparación con el 5,5 de los bancos% , se apoderó de cuota de mercado de los bancos, que tomaron represalias con numerosas demandas por violación de la Ley Glass-Steagall. Aunque Merrill Lynch nunca perdió uno de esos trajes, llamó la atención de los medios sobre los trajes para disuadir a las casas de bolsa rivales de ofrecer un producto similar, lo que básicamente le dio a la compañía una ventaja de cinco años en el lucrativo mercado de CMA.

Enfoque.

Para aprovechar las oportunidades clave, un comandante a menudo debe desplegar recursos de forma concentrada. Esta «generación de poder de combate superior en un momento y lugar determinados» permite que una fuerza más pequeña «logre una superioridad local decisiva», proporcionando una ventaja cuando y donde más importa. Al llevar a cabo este objetivo, los comandantes se ven obstaculizados por dos factores. En primer lugar, la escasez de fuentes significa que concentrarlas en un área requiere reducirlas y aumentar el riesgo de vulnerabilidad en otros lugares. En segundo lugar, una variación en la fungibilidad de los recursos significa que cambiarlos es más difícil en algunos casos que en otros.

A pesar de ser superado en número por casi 1 millón de soldados y en una proporción de 3:2 en piezas de artillería y tanques en Francia en 1940, el ejército alemán atravesó el centro de la línea francesa, su punto más débil, y arrodilló al ejército francés. Los alemanes lograron esta abrumadora victoria al enfocar 510 bombarderos, 200 cazas y 45 divisiones contra nueve divisiones francesas en el bosque de Ardenas, poco defendido. Aunque tuvo éxito, este ataque concentrado no estuvo exento de riesgos. La escasez de los activos de combate de los alemanes dejó sus posiciones en el norte poco ocupadas y, por lo tanto, vulnerables al contraataque.

A finales de la década de 1980, Toyota se centró$ 500 millones y su capacidad de ingeniería en un segmento emergente del mercado estadounidense de compradores de automóviles de lujo jóvenes, ricos pero sensibles a los precios. Estos clientes querían la calidad y el rendimiento de un automóvil europeo, pero no estaban dispuestos a pagar una prima sustancial. El modelo estrella de Toyota para su nueva línea de automóviles de lujo, el Lexus LS 400, combina un diseño elegante, un alto rendimiento y la automatización más avanzada en la fabricación hasta la fecha. Para maximizar la eficiencia en la fabricación y la capacidad de respuesta a los gustos y preferencias de los clientes, Toyota mantuvo la función de fabricación menos fungible en Japón y trasladó a los especialistas en diseño a California, el corazón del mercado objetivo. Las marcas de lujo estadounidenses no podían competir con la calidad, fiabilidad y rendimiento excepcionales del Lexus; los fabricantes de automóviles europeos, como Jaguar, Mercedes y BMW, no podían esperar igualar su$ 35.000 precio base. En su primer año, el Lexus ganó rápidamente cuota de mercado y se estableció como una marca de primer nivel entre los automóviles de lujo.

Toma de decisiones descentralizada.

Impulsar una importante autoridad en la toma de decisiones permite a una fuerza militar «hacer frente mejor a la incertidumbre, el desorden y la fluidez del combate». Sin embargo, las decisiones de los líderes subordinados deben ser coherentes y promover la «intención del comandante», es decir, el objetivo final deseado. El objetivo es dar a los más cercanos a la acción la libertad para aprovechar la información sobre el terreno no disponible para sus superiores mientras llevan a cabo sus objetivos estratégicos amplios.

Dar al personal de primera línea la libertad de ejercer la iniciativa puede aumentar la probabilidad de logros no lineales y de «atracción de reconocimiento». El primero se refiere a situaciones en las que un acto extraordinario de un individuo determina desproporcionadamente el curso de los encuentros competitivos a gran escala. Este último se refiere a una situación en la que un individuo identifica una oportunidad, atrae a la organización hacia ella y luego dirige a la organización en su explotación.

El general Patton dijo una vez: «Nunca se lo digas a la gente cómo hacer cosas. Dígales qué que hacer, y te sorprenderán con su ingenio». Durante la fuga de Normandía de 1944, Patton dirigió su Tercer Ejército con una serie de órdenes de operaciones de media página, empujando el frente alemán desde la cabeza de playa de Normandía hacia el este a través de Francia. La mayoría de los comandantes comunicaron planes tácticos a una fuerza tan grande a través de un documento extenso y detallado.

Poco después de asumir el cargo de CEO de Continental Airlines en 1994, Gordon Bethune quemó simbólicamente el opresivo, inflexible e impopular manual de servicio al cliente de la compañía. Dio a los empleados una libertad considerable para tomar decisiones improvisadas con respecto al servicio al cliente. Sin embargo, para garantizar que las acciones de los empleados sean coherentes con los objetivos estratégicos de la organización, Bethune enfatizó repetidamente la necesidad de mejorar las tres métricas más importantes del sector de las aerolíneas: satisfacción del cliente, pérdida de equipaje y llegadas puntuales. Los empleados a menudo respondían a esta mayor responsabilidad con decisiones no lineales. Por ejemplo, una azafata en un vuelo completo sin comidas podría decidir cerrar las puertas, lo que posibilita una salida puntual. Al dar bebidas gratis a los pasajeros de clase ejecutiva en lugar de una comida, el asistente se asegura de que todo un avión cargado de personas esté contento, que nadie pierda una conexión y que nadie se quede en un hotel a expensas de la aerolínea. Colectivamente, estas decisiones de primera línea fueron la fuerza impulsora del cambio de tendencia anunciado por Continental.

Tempo rápido.

La velocidad es claramente crucial para maniobrar la guerra, pero la medida pertinente no es la velocidad absoluta. Más bien, el éxito se basa en una velocidad relativa, es decir, en identificar oportunidades y tomar decisiones con mayor rapidez que el oponente, lo que lo obliga a entrar en un estado de reacción constante. Idealmente, en un encuentro multiperíodo, se quedará cada vez más rezagado «hasta que finalmente sea superado por los acontecimientos». Alternativamente, en un encuentro de múltiples arenas, el practicante de la guerra de maniobras puede moverse entre las arenas tan rápidamente que el enemigo nunca está seguro de dónde se está enfrentando. Para lograr esta ventaja, un comandante no necesita socavar activamente la capacidad de su rival para mantener un cierto ritmo de acción; puede que simplemente explote las diferencias fundamentales entre la velocidad de su rival y la suya propia.

En la batalla de Gran Bretaña, el uso del radar costero por parte de los británicos significó que sus oficiales superiores de aviación podían evaluar las amenazas y transferir escuadrones listos para el combate a zonas de combate cruciales para enfrentar cada bombardeo alemán entrante más rápidamente de lo que los alemanes podían reconstituir y redistribuir el ataque escuadrones. Las grandes pérdidas de aviones y pilotos alemanes, como resultado del hecho de que se enfrentaban constantemente a nuevos pilotos británicos en aviones que funcionaban bien, finalmente obligaron a los alemanes a cesar los bombardeos diurnos y realizar ataques nocturnos menos efectivos.

Jenny Craig, la cadena de centros de control de peso, estableció un ritmo rápido para dar un golpe decisivo a su rival Nutrisystem en la década de 1980. En este mercado, donde los centros de dieta obtenían casi todos sus beneficios de las ventas de productos alimenticios controlados en porciones y calorías, Nutrisystem logró una ventaja inicial al introducir una serie de mejoras en los productos: alimentos liofilizados, bolsas hervidas y, más tarde, bolsas para microondas. Debido a que Nutrisystem era principalmente una cadena de franquicias, cada mejora de producto requería que los franquiciados invirtieran en una nueva capacidad de almacenamiento de alimentos y en campañas publicitarias complementarias. Nuevas presentaciones requerían la aprobación una vez más de innumerables propietarios de franquicias. Jenny Craig, una jerarquía fuertemente controlada (la mayoría de los centros de dieta eran propiedad de Craig y su familia inmediata), vio que podía saltar a su rival explotando el engorroso proceso de toma de decisiones de Nutrisystem. Casi inmediatamente después de identificar la oportunidad de vender una nueva línea de alimentos congelados, Jenny Craig invirtió mucho en esa línea de productos y en su capacidad de almacenamiento requerida. Nutrisystem, que luchó por lograr un consenso entre sus cientos de franquiciados independientes para invertir en otra mejora de producto, no pudo responder a la decisión de Jenny Craig, perdió una cuota de mercado considerable, canceló su IPO y finalmente fue adquirida.

Brazos combinados.

Al combinar creativamente armas complementarias, el practicante de la guerra de maniobras puede crear una situación en la que «para contrarrestar un [ataque], el enemigo debe volverse más vulnerable a otro». Esto hace que la eficacia del arsenal de un comandante sea mayor que si las armas se desplegaran individualmente. Sin embargo, como ocurre con el concepto de enfoque, los problemas de escasez y falta de fungibilidad pueden limitar el grado de combinación de los recursos.

En primera línea, las armas combinadas implican la integración de la asignación, coordinación y selección de armas según lo requieran las condiciones cambiantes y los objetivos tácticos. En la Operación Tormenta del Desierto, por ejemplo, el Cuerpo de Marines de los Estados Unidos se basó en gran medida en el fuego directo, la artillería y los ataques aéreos simultáneos, sincronizados por observadores de primera línea y pilotos, para crear conmoción, terror y caos entre las fuerzas iraquíes más equipadas. En un nivel superior, las armas combinadas implican seleccionar y organizar varios activos de combate para proporcionar al comandante una fuerza de combate adaptada a la misión en cuestión. Por ejemplo, Napoleón inventó el cuerpo del ejército para permitir una mayor dispersión y velocidad entre sus fuerzas. Compuesto por infantería, artillería y caballería, el cuerpo funcionaba como una entidad coordinada y autosuficiente que podía moverse más rápidamente con menos requisitos de apoyo logístico que las configuraciones de fuerza convencionales y entregar más poder de combate debido a la naturaleza complementaria de sus activos.

El enfoque de Duke Energy respaldado por activos para el comercio de energía eléctrica ejemplifica los méritos de combinar activos y capacidades complementarias, en el caso de Duke, las plantas de generación de energía que posee, los combustibles basados en hidrocarburos que consumen y sus operaciones de comercio de energía. Los activos físicos de Duke proporcionan a sus operadores información sobre las condiciones de suministro y una ventaja competitiva sobre sus rivales. Estos activos también confieren a los comerciantes una ventaja táctica —opacidad de intención— porque los competidores nunca pueden estar seguros de si los comerciantes de Duke simplemente están subastando los precios o el poder adquisitivo de las plantas de la compañía para satisfacer la demanda. Por el contrario, los traders de Duke son una fuente útil de inteligencia de mercado para quienes administran los activos físicos de la empresa. Por ejemplo, sus comerciantes pueden identificar oportunidades para que la empresa venda ciertos combustibles en el mercado abierto con una rentabilidad superior a la que podría obtener la quema de esos combustibles en las plantas de generación de Duke. Y cuando los comerciantes identifican oportunidades de arbitraje en las redes eléctricas regionales o a lo largo del tiempo, Duke puede vender la producción de sus plantas a áreas donde los precios de la energía eléctrica son más altos o vender garantías de producción futura en los mercados de derivados.

Un ataque integrado

Si bien cada uno de los elementos precedentes de la guerra de maniobras representa un concepto valioso por sí solo, los beneficios de esta filosofía de combate se materializan más plenamente cuando los elementos trabajan juntos. El surgimiento de Capital One como uno de los principales emisores de tarjetas de crédito en la década de 1990 es un excelente ejemplo del poder que puede tener la plena integración de los conceptos de guerra de maniobras.

La operación de tarjetas de crédito de Signet Bank hasta que se separó en una oferta pública en 1994, Capital One ha experimentado un crecimiento explosivo. De 1992 a 1996, su base de clientes se quintuplicó, los saldos de las tarjetas por cobrar aumentaron de$ 1,7 mil millones a$ 12.800 millones de dólares, y sus cancelaciones de préstamos incobrables se encuentran entre las más bajas de la industria. Desde que Capital One salió a bolsa, sus ingresos han crecido en casi un 40%% tasa anual compuesta, las ganancias han crecido a más de un 20%% tasa, y el rendimiento del patrimonio neto se ha mantenido por encima de 20%, un récord de rendimiento de dos dígitos en estas tres áreas que ninguna empresa del S&P 500 puede igualar.

El éxito de Capital One se basó en campañas específicas de marketing y precios diferenciales, que fueron posibles gracias a la recopilación sistemática de información detallada de los clientes. Empleando técnicas sofisticadas de extracción de datos y mecanismos de selección sencillos, la empresa identificó a los clientes más rentables y determinó qué combinación de precio y características haría que un producto fuera deseable para cada uno de ellos.

Capital One comenzó por apuntar a vulnerabilidades críticas de los bancos comerciales que ofrecían tarjetas de crédito: su ignorancia de las diferencias significativas de rentabilidad entre los clientes y el potencial de explotar estas diferencias. En ausencia de esta información, los bancos ofrecían precios uniformes basados en los costes medios.

Una vez identificada esta apertura, Capital One sopesó los riesgos de su concepto no comprobado (altos costes iniciales con una base de clientes reducida y el considerable retraso entre las pruebas de mercado y la recuperación de la inversión (si lo hubiera) con el beneficio potencial de redefinir el mercado de las tarjetas de crédito. A pesar del rechazo de su idea por 16 de los bancos más grandes de Estados Unidos, Capital One hizo de las inversiones masivas en tecnología de la formación el nuevo enfoque requerido. El audacia de la medida se puso de manifiesto por las dificultades iniciales de la empresa: de 1989 a 1991, por ejemplo, las pérdidas de Capital One en su cartera de tarjetas de crédito se duplicaron.

Para hacer su lugar en la industria, la empresa confió en gran medida en el sigilo para sorpresa sus competidores. Por ejemplo, utilizó una campaña de correo directo difícil de detectar para rozar clientes de bancos involuntarios. Y contrató consultores de forma limitada para que nadie viera un producto suficiente para realizar ingeniería inversa. Además, evitó las industrias en las que la regulación le habría exigido revelar sus modelos de precios.

Capital One adoptó inicialmente un estrecho centrar en un segmento del mercado pequeño pero muy rentable: los titulares de tarjetas que poseían un saldo recurrente elevado, presentaban un riesgo relativamente bajo de impago y mostraban disposición a pagar cargos financieros elevados. Aunque desde entonces la empresa ha ampliado su perfil de cliente (por ejemplo, ahora emite tarjetas seguras a personas que no se consideran solventes), sigue utilizando sofisticados análisis de clientes para crear las ofertas más atractivas.

Incluso en sus inicios como parte de Signet Bank, cuando era una filial casi autónoma, Capital One adoptó toma de decisiones descentralizada. Ha seguido confiando en gran medida en el juicio de los solucionadores de problemas talentosos que, en el momento de tomar la decisión, interpretan los datos de los ensayos e identifican oportunidades de mercado rentables.

También ha mantenido un tempo rápido, refinando sus ofertas con tanta frecuencia que los jugadores establecidos se encuentran en un estado de reacción constante, a menudo a uno de los movimientos anteriores de Capital One. Por ejemplo, cuando la Universal Card de AT&T finalmente respondió con una técnica propia de precios diferenciales, Capital One tenía 300 ofertas a 30 de AT&T y cuando AT&T igualó las 300 de Capital One, Capital One tenía más de 1,000.

Por último, Capital One desplegó de una manera sin precedentes lo que eran esencialmente brazos combinados: gestión de riesgos y marketing. La alineación de sus técnicas de minería de datos, marketing dirigido y precios diferenciales ayudó a la empresa a maximizar el volumen de ventas y a minimizar la exposición a préstamos incobrables seleccionando clientes deseables y equilibrando el riesgo con la rentabilidad esperada ajustada.

Más interesante que el hecho de que Capital One aplicara todos estos elementos es la forma en que estos conceptos se complementaban y reforzaban mutuamente. Por ejemplo, el uso de la sorpresa por parte de Capital One para captar sigilosamente a los clientes de la competencia se vio reforzado por la audacia y el enfoque de su ataque inicial. La audacia y las largas probabilidades de la ofensiva de la empresa hicieron que los competidores descartaran la amenaza al principio; la estrechez y precisión del ataque la hicieron menos perceptible de inmediato.

Los esfuerzos de Capital One por mantener un ritmo rápido para mantener a los competidores desequilibrados se vieron reforzados por la toma de decisiones descentralizada de la empresa. Debido a que los gerentes de primera línea podían refinar o añadir ofertas de productos rápidamente sin tener que esperar la aprobación de los superiores una vez que se retiraban de la acción, los competidores se veían obligados constantemente a ponerse al día.

Pero no se habría aprovechado todo el potencial de la toma de decisiones descentralizada si se hubiera utilizado solo para mantener un ritmo vertiginoso. La libertad de los gerentes de primera línea para afinar continuamente sus ofertas de productos garantizó que Capital One mantuviera su enfoque nítido en atraer y retener solo a los clientes más rentables. Además, se alentó a estos gerentes a identificar y atacar las vulnerabilidades críticas de las empresas en nuevos mercados, como el arrendamiento de automóviles y la reventa de ancho de banda de teléfonos celulares. Al hacerlo, los gerentes individuales de primera línea ejercieron una atracción de reconocimiento, trasladando efectivamente a la organización en su conjunto a una posición de nueva ventaja estratégica.

Volteando las tornas

No seríamos honestos si no notamos que la guerra de maniobras tiene sus detractores. En los últimos 20 años, las escuelas de pensamiento rivales dentro del ejército estadounidense han debatido sus méritos contra los de la guerra de desgaste, que se basa en abrumarse más que en confundir al enemigo. Algunas figuras militares muy respetadas han expresado su escepticismo sobre la guerra de maniobras, diciendo que representa poco más que el sentido común y está respaldada por ejemplos históricos selectivos de vencedores que derrotan a oponentes ineptos.

Sin embargo, argumentaríamos que la historia ha demostrado que la guerra de maniobras es extremadamente eficaz en condiciones diversas y adversas. En consecuencia, es una guía útil para el pensamiento empresarial estratégico, especialmente en el entorno empresarial acelerado, complejo, fluido e incierto del siglo XXI. Las empresas que pueden dar forma efectiva a las condiciones que rigen los encuentros competitivos florecerán; las que no pueden fracasarán. Quizás lo que es más significativo es que las empresas que «ganan» con estrategias anticuadas —por ejemplo, a través de largas guerras de desgaste, como las prolongadas guerras de precios— pueden encontrarse tan agotadas que sus ejecutivos, sus accionistas y sus valoraciones de mercado no se recuperen durante algún tiempo.

Las empresas que «ganan» con estrategias obsoletas (por ejemplo, a través de guerras de precios prolongadas) pueden encontrarse tan agotadas que sus ejecutivos, sus accionistas y sus valoraciones de mercado no se recuperan durante algún tiempo.

El empleo de conceptos de guerra de maniobras requiere lo mismo de los ejecutivos de negocios que de los comandantes militares: «el temperamento para hacer frente a la incertidumbre... flexibilidad mental para hacer frente a situaciones fluidas y desordenadas... cierta independencia mental, voluntad de actuar con iniciativa y audacia, mentalidad explotadora que aprovecha al máximo cada oportunidad y el coraje moral para aceptar la responsabilidad de este tipo de comportamiento».

No se puede exagerar la importancia de este último punto. La guerra de maniobras no es una receta para «luchar sucio». Más bien, es una receta para «luchar de manera inteligente»: se reconocen las implicaciones éticas de cada acción que realizas. En los negocios, como en la guerra, nunca se debe cruzar la línea divisoria. La integridad y la autodisciplina tanto por parte del ejército como del empresario de la guerra de maniobras son primordiales.

Por último, dado que para cada movimiento hay un contragolpe, los practicantes de la guerra de maniobras deben ser conscientes constantemente de que los rivales podrían estar empleando los mismos conceptos para dar forma a las condiciones del encuentro competitivo a su favor. Solo hay que recordar cómo los alemanes, los progenitores modernos de la guerra de maniobras, fueron engañados sobre la ubicación de la invasión del día D.

De hecho, dos décadas después de que Merrill Lynch le robara una marcha a sus rivales con la introducción —y la engañosa minimización— de la cuenta de administración de efectivo, eTrade y Charles Schwab emplearon el concepto de ritmo rápido para atacar al gigante del corretaje. Los adjudicanos utilizaron su ventaja relativa de velocidad para entrar en el mercado de operaciones en línea más rápidamente de lo que Merrill Lynch, con su gran fuerza de corretaje, fue capaz de hacer. Como resultado, Merrill Lynch se puso a la defensiva y tuvo que luchar para ponerse al día.

Por lo tanto, identificar las propias vulnerabilidades desde la perspectiva de la guerra de maniobras es absolutamente esencial para la supervivencia de una empresa a corto plazo. A largo plazo, el practicante de la guerra de maniobras debe asegurarse de que su dominio de sus principios evolucione por delante de los competidores, o arriesgarse a una derrota inesperada y humillante.

— Escrito por Eric K. Clemons Eric K. Clemons Jason A. Santamaria