El crecimiento tiene que venir de toda la empresa

Las organizaciones, ya sean empresas u organizaciones sin fines de lucro, persiguen casi universalmente crecimiento. De hecho, el 94% de los altos ejecutivos que respondieron a una encuesta mundial reciente realizada por nuestra firma, Strategy&, dijeron que el crecimiento era una prioridad para sus empresas. El 30 por ciento dijo que el crecimiento era más importante que cualquier otra cosa.

Pero el objetivo de un crecimiento sostenido sigue siendo difícil de alcanzar. Más del 60% de los ejecutivos encuestados, por ejemplo, dijeron que no están totalmente seguros de que su empresa vaya a alcanzar sus objetivos de crecimiento; el 70% dijo que ahora es más difícil generar un crecimiento rentable que en el pasado; y el 66% dijo que saber qué vía de crecimiento seguir es más difícil que hace una década.

Sin embargo, algunas empresas logran crecer año tras año. Lo hacen creando potentes motores de crecimiento. Como se describe en Estrategia que funciona, empresas como Amazon, Apple, Danaher, Haier, IKEA, Natura y Starbucks se presentan con una propuesta de valor que repercute en los clientes. Su valor se basa en un sistema de capacidades distintivas, alineado con toda una cartera de ofertas.

En resumen, el crecimiento proviene de toda la empresa, no de ningún producto o servicio en particular. Si construye un motor de crecimiento sólido sobre una base sólida, en lugar de buscar oportunidades individuales, puede estar seguro de que seguirá una expansión sostenible.

Pensemos en la empresa de ropa deportiva Under Armour. Sus objetivos son extremadamente ambiciosos; no solo es pionera en el desarrollo de nuevos tejidos para ropa deportiva, sino también en el desarrollo de productos electrónicos portátiles. En todo lo que hace, la empresa presta tanta atención a su motor de crecimiento (su capacidad para gestionar la innovación y lanzar productos valiosos de forma constante) como a cualquier prenda o dispositivo en particular que vende. Se extiende por sí solo (en parte mediante la adquisición de compañías de aplicaciones de acondicionamiento físico complementarias, como MyFitnessPal y Endomondo), pero no supera su capacidad para hacer realidad sus ambiciones.

Otras empresas conocidas por sus capacidades también se centran en crear motores de crecimiento. Starbucks, por ejemplo, tiene una fuerte presencia porque el CEO Howard Schultz desarrolló deliberadamente un plan de crecimiento basado en sus capacidades. La empresa tiene una capacidad de experiencia del cliente distintiva, una destreza en la creación de productos alimenticios y bebidas de primera calidad y la capacidad de contratar y gestionar a miles de empleados minoristas con una alta lealtad y una baja rotación. Con todo esto en marcha, Starbucks puede avanzar con seguridad para expandirse.

Sabemos que este enfoque va en contra de la sabiduría convencional sobre el crecimiento en tiempos turbulentos. Muchos expertos en negocios aconsejan a las empresas que busquen vías de crecimiento rápido, independientemente de si tienen la capacidad de competir de forma eficaz. Demasiadas empresas intentan expandirse dondequiera que las lleven las rápidas oportunidades de ingresos, se diversifican en nuevos productos, entran en nuevos mercados, se expanden mediante fusiones y adquisiciones o invierten en crecimiento orgánico (lo que a menudo significa robarse cuota de mercado al lanzar productos o servicios similares a los de la competencia).

El enfoque convencional centra su atención en las preguntas sobre su entorno externo:

• ¿Dónde debemos cultivar?
• ¿Dónde están los mercados con oportunidades?
• ¿Qué nos ofrecen?

Son preguntas obvias, sin duda, y su atractivo es claro. Lo llevan a obtener nuevos ingresos, al principio, pero los resultados finales suelen ser contraproducentes. Perseguir el crecimiento de esta manera puede ejercer una enorme presión sobre su empresa para que se extienda a nuevos mercados que parecen estar en auge, pero en los que su empresa no tiene la capacidad de ganar. Es probable que descubra, por el camino, que le faltan las capacidades que necesita y que debe desarrollarlas desde cero. Esto es difícil y caro, sobre todo si hay que hacerlo rápido.

Iniciativas como estas suelen ser los esfuerzos de crecimiento que fracasan, desperdician mucho dinero y, lo que es peor, desvían la atención de la empresa de mantener y hacer crecer su exitoso núcleo empresarial.

Un ejemplo reciente es el colapso de SunEdison. En 2015, había sido una de las compañías de energía alternativa más favoritas de Wall Street. En abril de 2016, se declaró en quiebra. Según Fortuna , «La historia de aflicción de la empresa proviene de una ambición exagerada, [el intento] de crecer demasiado, demasiado rápido y en demasiadas direcciones». Sus capacidades como empresa de semiconductores se ajustan de forma natural a la energía fotovoltaica, pero no se tradujeron de forma natural en sus nuevos negocios de energía eólica, baterías y construcción/instalación. A pesar de que estos sectores también calificaban como «energía limpia», las capacidades que necesitaban eran demasiado diversas para gestionarlas.

El enfoque del motor del crecimiento en el que creemos centra su atención en las cuestiones relacionadas con el crecimiento sostenido:

• ¿Cuál es nuestra ventaja única?
• ¿Cómo añadimos valor de una manera que otros no lo hacen?
• ¿Qué es lo que hacemos mejor que nuestros competidores que nos permite añadir valor?
• ¿Cómo podemos crear el tipo de capacidades que nos impulsen a avanzar, una y otra vez?

El fabricante chino de electrodomésticos Haier ha utilizado este tipo de ideas para expandirse por todo el mundo, la más reciente con la compra del negocio de electrodomésticos de GE en los Estados Unidos. En todos los mercados en los que entra Haier, sus productos varían (por ejemplo, fabrica lavadoras para verduras de los agricultores en China y para túnicas gruesas en Pakistán), pero aplica las mismas capacidades: innovación con capacidad de respuesta al consumidor (confección de productos para los mercados locales), excelencia operativa, dominio de las redes de distribución locales y producción y entrega bajo demanda. El motor de crecimiento de Haier se desarrolló a lo largo de los años; es el centro de la identidad de la empresa.

Si empieza con su propio motor de crecimiento basado en las capacidades, tenderá a alejarse de su núcleo de manera deliberada. Empezará con el apalancamiento en el mercado, creciendo dentro de su núcleo. Puede ofrecer nuevos productos y servicios a sus clientes actuales que complementen sus ofertas actuales.

En segundo lugar, puede proceder a una expansión cercana al mercado. También se denomina expansión a través de adyacencias. Amplía su presencia geográfica o su gama de productos, pero solo cuando su sistema de capacidades lo ayude.

En tercer lugar, puede desarrollar nuevas capacidades para complementar su motor de crecimiento: abrir nuevas vías a medida que se amplía en torno a su identidad principal.

Por último, en raras ocasiones, puede ofrecer un producto o servicio realmente disruptivo, uno que redefina su sector, como la ingeniería genética de las plantas redefinió la industria de los productos químicos agrícolas y el streaming de música redefinió la música grabada. Tras estas innovaciones, toda la estructura de la industria cambió, incluidos los modelos de negocio de las empresas (como Monsanto y Netflix, respectivamente) que promovieron esas innovaciones.

Las cuatro formas de crecimiento se refuerzan mutuamente: por ejemplo, el pleno despliegue del crecimiento del mercado a menudo conduce a la innovación de nuevos modelos de negocio, lo que le ayuda a identificar y aprovechar las oportunidades de expansión cercanas al mercado, lo que refuerza sus capacidades, lo que hace que sea más experto en el crecimiento del mercado, etc. El motor del crecimiento es inherente a la empresa, no a ningún producto o servicio.

Haier, por ejemplo, conduce de forma continua al menos tres de estas cuatro formas de crecimiento. Ofrece regularmente nuevos productos en su mercado chino original; actualmente cuenta con un servicio de diseño de apartamentos para las personas que se mudan a zonas urbanas y ofrece sistemas de filtración de agua diseñados para 22 000 barrios diferentes de China, cada uno con un perfil de contaminación diferente. Otros ejemplos de empresas que están ampliando sus capacidades son Natura e IKEA, que han aprendido a fabricar productos con niveles muy altos de sostenibilidad medioambiental.

Por desgracia, la mayoría de las empresas no se centran lo suficiente en la ventaja que supone tener un motor de crecimiento. Aquí también se dan cuenta de parte del problema: el 61% de los encuestados dijeron que ahora no están haciendo lo suficiente para alcanzar los objetivos de crecimiento de su empresa. Perseguir el crecimiento no les ayudará (ni a usted); la única alternativa viable es crear el tipo de empresa que le permita crecer de forma natural.