Grupo contra grupo: cómo compiten las redes de alianzas

La colaboración en los negocios ya no se limita a las alianzas convencionales entre dos empresas, como las empresas conjuntas o los acuerdos de marketing. Hoy vemos grupos de empresas que se unen con un propósito común. En consecuencia, una nueva forma de competencia se está extendiendo por los mercados mundiales: grupo contra grupo.

Llámelos redes, clústeres, constelaciones o corporaciones virtuales. Estos grupos se componen de empresas que se unen en una relación más amplia y global. Las empresas individuales de cualquier grupo difieren en tamaño y enfoque, pero desempeñan funciones específicas dentro de su grupo. Además, dentro de la red o el grupo, las empresas pueden estar vinculadas entre sí a través de varios tipos de alianzas, que van desde la formalidad de una empresa conjunta de capital hasta la informalidad de una colaboración flexible.

Un buen ejemplo de un grupo de alianzas de este tipo lo creó entre 1987 y 1991 la empresa emergente de Silicon Valley Mips Computer Systems, que desde entonces ha sido adquirida por Silicon Graphics. Mips desarrolló una enorme red de alianzas para promover su nueva tecnología de microprocesadores. Y también existen redes en otros sectores, donde a menudo se crean para maximizar el volumen conjunto y aprovechar las economías de escala. Por ejemplo, las alianzas de Swissair con Delta Air Lines, Singapore Airlines y SAS tenían como objetivo aumentar las reservas de vuelos transatlánticos y entre Europa y Asia y combinar el aprovisionamiento y el mantenimiento de aviones. En el sector de los automóviles, la red de socios de General Motors, que incluye Toyota, Isuzu, Suzuki y Saab, compite a nivel mundial con un grupo de socios de Ford, formado por Nissan, Mazda, Kia y Jaguar. En el campo multimedia, en los últimos dos años han surgido una serie de grupos de alianzas a medida que las industrias de la informática y las comunicaciones han convergido. Las empresas de informática se han unido a empresas de electrónica de consumo, operadores de televisión por cable, proveedores de telecomunicaciones y empresas de entretenimiento para desarrollar nuevos productos y servicios.

¿Los grupos de la alianza son la ola del futuro o una moda pasajera? ¿De verdad han ayudado a los miembros del grupo a competir de forma más eficaz?

Todavía hay muy pocas pruebas empíricas para responder a estas preguntas con total seguridad. Pero sí sabemos lo suficiente, basándonos en las experiencias de los pioneros de la competencia grupal, como para examinar las preguntas que los altos ejecutivos deberían hacerse antes de organizar, sumergirse o decidir renunciar a estas redes de alianzas. Las redes ofrecen ventajas obvias a sus miembros. Sin embargo, esas ventajas vienen acompañadas de costes que pueden no ser tan obvios.

El crecimiento de la competencia grupal

¿Cómo surgió la idea de redes de alianzas? Por un lado, está la influencia de la economía mundial. En las décadas de 1950 y 1960, las empresas con sede en los Estados Unidos no tenían rival en su mayoría en cuanto a tecnología, habilidades de marketing y capacidad para gestionar negocios a gran escala. Sin embargo, en el entorno global de las décadas de 1980 y 1990, las empresas de todo el mundo igualaron o se aproximaron a los logros de las empresas con sede en EE. UU. El cambio es drástico en sectores como los ordenadores, donde los recién llegados pueden subirse a la ola de las nuevas tecnologías, y en industrias maduras, como los automóviles, donde los recién llegados pueden adaptarse más fácilmente a las cambiantes demandas del mercado. Como resultado, es esencial que las empresas estadounidenses desarrollen relaciones con sus homólogas en el extranjero, aunque solo sea para mantenerse al tanto de las importantes novedades externas y quizás para influir en ellas.

Otro factor reciente que ha favorecido la formación de grupos de alianzas es la creciente complejidad de los productos y servicios, así como de su diseño, producción y entrega. Es un producto poco común hoy en día que no contiene componentes que incorporen tecnologías totalmente distintas y especializadas. Es un servicio poco común hoy en día cuyo desempeño no combine varias habilidades especializadas. Y es un negocio poco común hoy en día que no depende, para sus materias primas, marketing o distribución, de personas con diversas habilidades tecnológicas o específicas del mercado. Encontrar y reunir todos esos activos bajo un mismo techo es difícil, por decir lo menos. A menudo, ni siquiera es deseable. Como las mayores ventajas de la especialización y la escala suelen aprovecharse a nivel de los componentes y no a nivel del sistema, es mejor que las empresas se centren en el nivel de los componentes y, al mismo tiempo, formen vínculos entre sí para gestionar la interdependencia a nivel del sistema.

En respuesta a estos cambios en el entorno competitivo, las empresas han creado redes de alianzas para obtener ventajas competitivas que las empresas individuales o las alianzas tradicionales entre dos empresas no pueden. Las redes tienen ventajas distintas en tres tipos de situaciones en particular.

En primer lugar, la competencia en las redes está aumentando en las batallas por los estándares técnicos. En las industrias emergentes, varias tecnologías pueden competir por la cuota de mercado. El resultado de esta batalla depende a menudo del número de empresas que adopten cada tecnología. Las redes de alianzas pueden ayudar a las empresas contendientes a promocionar sus tecnologías y a ganar la masa crítica necesaria para persuadir a más empresas de que utilicen su diseño. Para ello, deben persuadir a suficientes «patrocinadores» para que se unan a su grupo. También cuentan con un efecto bola de nieve para ayudarlos: cuantas más máquinas vendan con su tecnología, más software se diseñará para esa tecnología, lo que a su vez ayudará a vender más máquinas, etc.

En segundo lugar, la creciente importancia de la escala mundial ha creado un terreno fértil para las redes de alianzas. Vincular con empresas locales de varios mercados puede ayudar a una empresa a distribuir sus costes entre mayores volúmenes o a darle acceso a habilidades y activos en diferentes países. Si bien también se pueden utilizar redes de filiales de propiedad absoluta, las barreras reglamentarias o la necesidad de una expansión rápida a veces impiden esta opción. Pensemos en los grupos de alianzas del sector de las aerolíneas. La desregulación en los Estados Unidos, el auge del sistema central y la integración económica de Europa aumentaron el valor de la escala y el alcance de la industria durante las décadas de 1980 y 1990. Solo las empresas que pueden repartir sus operaciones en varios mercados nacionales obtienen beneficios. Además, las compañías aéreas con grandes redes de vuelos nacionales pueden esperar factores de carga más altos en los vuelos intercontinentales largos. Las compañías más pequeñas, como Swissair, no tenían más remedio que hacer escala con otras compañías aéreas.

Las redes dan a las empresas acceso a habilidades en diferentes países.

En tercer lugar, las nuevas tecnologías están creando vínculos entre industrias que antes estaban separadas. Las redes permiten a los especialistas de cada campo cooperar y aprovechar las nuevas oportunidades mucho más rápido que si cada uno tratara de adquirir las habilidades y los activos específicos del sector de los demás. Por ejemplo, pensemos en las redes de alianzas que están surgiendo en el campo multimedia, en las que la tecnología informática se fusiona con las tecnologías de telecomunicaciones, vídeo y audio. Se han creado varios grupos de empresas para desarrollar asistentes digitales personales (PDA). Apple desarrolló su Newton con chips de Advanced RISC Machines y con la ayuda de diseño y fabricación de Sharp; Apple ahora licencia su tecnología a otras empresas. AT&T se unió a Olivetti, Marubeni y Matsushita para lanzar EO, una empresa emergente que desarrolló el PDA para que lo vendieran los socios. Casio y Tandy desarrollaron su propia PDA con software de GeoWorks; y Amstrad trabajó con Eden en su versión del producto.

Las características de los grupos de la Alianza

La idea de que las empresas individuales pueden obtener una ventaja competitiva al unirse no es nueva. Las empresas japonesas lo han hecho durante mucho tiempo en sus keiretsu, y las empresas estadounidenses y europeas lo hicieron en los cárteles que crearon después de la Primera Guerra Mundial, sin embargo, los grupos de alianzas actuales son algo diferente.

Las empresas de Keiretsu tienen relaciones amplias y duraderas entre sí. Suelen ayudarse unos a otros de varias maneras y en varios campos de la empresa. Por el contrario, los grupos de la alianza están más centrados, sus propósitos son más estratégicos y las funciones de sus miembros están más ajustadas. Los cárteles de entreguerras se diferencian aún más marcadamente de los grupos de la alianza. Las empresas estadounidenses y europeas de las industrias del azúcar, el caucho, el nitrógeno, el acero, el aluminio, el magnesio, las lámparas incandescentes y la química se unieron en cárteles industriales con el objetivo de repartirse los mercados mundiales. Su propósito era suprimir la competencia. Por el contrario, normalmente existe más de un grupo en cualquier industria y la competencia entre los grupos o entre ellos puede ser feroz.

Un grupo de alianzas, entonces, es un conjunto de empresas independientes vinculadas mediante acuerdos de colaboración. No todas las empresas de un grupo tienen que estar vinculadas directamente a todas las demás. Es posible que algunas solo estén relacionadas en virtud de sus vínculos comunes con otra empresa de la red o con una sola empresa patrocinadora. Por ejemplo, el grupo Mips estaba estructurado precisamente de esta manera, al igual que los grupos competidores formados por Sun Microsystems, IBM y Hewlett-Packard (H-P). Todos los grupos se crearon para promover la tecnología RISC (computación con conjuntos de instrucciones reducidos) de la empresa patrocinadora. (Consulte la exposición «La estructura de los grupos RISC».) Puede que haya un acuerdo de colaboración general en el que sean parte todos los miembros de la red; la mayoría de los grupos del RISC tenían acuerdos de este tipo. Pero el punto es que una constelación de alianzas puede estar formada por pocas o muchas empresas. De hecho, los grupos de alianzas varían según el tamaño, el patrón de crecimiento, la composición, la competencia interna y la estructura de gobierno. Lo que es apropiado para una red puede ser totalmente inapropiado para otra.

La estructura de los grupos del RISC: principios de 1992

Cada grupo del campo de la informática RISC estaba compuesto por una mezcla de empresas y tipos de alianzas. La empresa central de cada grupo solía diseñar la tecnología RISC,

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Talla.

Las redes de alianzas suelen crecer por la necesidad de ganar economías de escala o cuota de mercado. Ese era precisamente el objetivo de Mips al crear su grupo RISC. Mips pretendía desafiar a empresas como Intel, Motorola, Sun y otras, cada una de las cuales desarrollaba su propio diseño para un chip RISC para su uso en estaciones de trabajo. Los mips recurrieron a las asociaciones. Buscando la fuerza en los números, licenció a NEC, Siemens, Toshiba, LSI Logic y dos empresas más pequeñas para que produjeran sus chips; persuadió a Digital Equipment Corporation (DEC), Silicon Graphics, Bull, Nixdorf, Olivetti y otras para que aceptaran utilizarlos; y entabló relaciones de trabajo con una serie de empresas de software, integradores de sistemas y distribuidores de ordenadores.

A medida que la red de alianzas de Mips crecía, Compaq y Microsoft se unieron y el grupo lanzó una iniciativa conjunta para desarrollar un nuevo estándar para ordenadores personales, el entorno de computación avanzada (ACE). En cuestión de meses, más de 150 empresas se unieron para ayudar. De repente, Intel, IBM, Apple, H-P y Sun se dieron cuenta. Para defender sus propias tecnologías, IBM, Motorola y Apple se unieron en un grupo en torno al chip PowerPC, y Sun y H-P reforzaron y ampliaron sus grupos respectivos. Intel redobló sus esfuerzos de forma independiente para desarrollar el chip Pentium, que competiría con el chip RISC de Mips y otros. En un año, habían detenido al gigante Mips. Silicon Graphics adquirió pronto Mips y la iniciativa ACE fracasó. Pero la competencia grupal en el sector continúa. La red Mips sobrevive y la competencia entre ella y los grupos encabezados por IBM, H-P y Sun sigue siendo fuerte.

Cuando la competencia entre las redes se centra en el establecimiento de un estándar industrial, el número de empresas de la red y su cuota combinada en el mercado total son fundamentales para el éxito. Sun contrató a un gran número de empresas para su tecnología. La red de alianzas competidora de Mips contenía menos miembros y más grandes. En cuanto a sus puntos fuertes colectivos, estas dos redes estaban prácticamente igualadas, pero IBM neutralizó la ventaja numérica de Mips y Sun cuando se unió a Apple. Los dos gigantes de los ordenadores personales juntos podrían prometer una cuota de mercado potencialmente enorme para PowerPC, el microprocesador con tecnología RISC que IBM desarrolló con Motorola.

El tamaño total puede ser menos importante en las redes de alianzas impulsadas por la convergencia de dos o más industrias, como las del campo multimedia. La idea es vincular tecnologías o mercados complementarios. Aun así, cuando los diferentes socios de estas redes de alianzas pueden aprovechar las economías de escala en sus propios sectores, un mayor volumen de negocios conjuntos puede ayudar a la red a cumplir su propósito común.

Patrón de crecimiento.

La mayoría de las redes de alianzas no nacen completamente formadas, sino que se construyen pieza por pieza. Tanto la tasa de crecimiento como la secuencia en la que se unen determinados miembros pueden afectar al éxito competitivo de la red. Por ejemplo, Kubota, un productor de maquinaria japonés que buscaba diversificarse hacia los ordenadores, aportó capital a Mips en una etapa crítica y, por lo tanto, apoyó el crecimiento inicial de la red. La posterior decisión de DEC de unirse al grupo dio credibilidad a Mips en un momento crucial y llevó a NEC y Siemens a tomar la decisión de convertirse en aliados de Mips. Este impresionante grupo principal llevó entonces a otras empresas a la órbita de los Mips. Más tarde, la incorporación de Microsoft y Compaq fue fundamental para el lanzamiento de la iniciativa ACE.

La mayoría de los grupos de la alianza no cobran vida completamente formados. Se construyen poco a poco, pieza por pieza.

La experiencia de Mips sugiere que los grupos pueden experimentar un crecimiento desbocado que, en última instancia, puede que no sea sostenible. Si bien el rápido crecimiento de ACE supuso un golpe de relaciones públicas para Mips, el gran número de empresas implicadas obstaculizó la eficacia del grupo. Existían intereses contrapuestos incluso entre el grupo principal de fundadores de ACE, y surgieron más conflictos a medida que se unían nuevas empresas. En consecuencia, el propio Mips fue arrastrado en diferentes direcciones y la red pronto mostró signos de fracturas.

IBM siguió una estrategia de crecimiento más cautelosa al crear la red de alianzas que desarrollarían y comercializarían el PowerPC. En primer lugar, reunió a sus principales actores mediante la creación de estrechas alianzas con Apple y Motorola. Los vínculos anteriores de Apple con Motorola (sus ordenadores utilizaban chips Motorola) ayudaron a consolidar la red tridireccional. Esta tríada se encargó de desarrollar las nuevas tecnologías de semiconductores, hardware y software necesarias para el PowerPC. Solo entonces IBM se abrió un abanico para encontrar otros jugadores, como Bull.

Para atraer nuevos miembros, una red debe mostrar el potencial de obtener beneficios conjuntos.

De estos ejemplos se desprenden dos principios generales sobre el proceso de crecimiento. En primer lugar, para atraer nuevos miembros, una red debe mostrar un potencial de beneficios conjuntos. Algunas empresas verán el potencial pronto, pero puede que haya que convencer a las empresas más escépticas y solo se unirán más adelante al desarrollo de la red. A menudo, el solo hecho del crecimiento de la red atrae a personas cautelosas que llegan tarde. En segundo lugar, las relaciones anteriores entre los aliados y los posibles aliados pueden ser importantes para atraer nuevos miembros. A veces esto significa que un aliado de un aliado se unirá al grupo o que un enemigo del enemigo se unirá.

Composición.

En las redes de empresas de sectores convergentes, la composición es más importante que el tamaño de la red, el volumen de negocio o incluso la cuota de mercado, es decir, garantizar que la red cubra todas las tecnologías o mercados cruciales para el producto. La mezcla de empresas de estos grupos tiende a reflejar las nuevas oportunidades que ofrece la convergencia para combinar tecnologías. Pero incluso en los sectores bien establecidos, en los que la intención es igualar las habilidades acumuladas por las redes de la competencia, la composición puede ser importante para el éxito de una red. Las redes de alianzas de Ford y GM, por ejemplo, incluyen miembros con habilidades y especialidades comparables: empresas japonesas sólidas (Mazda con Ford y Toyota con GM), fabricantes europeos de automóviles de lujo (Jaguar y Saab) y fabricantes europeos de camiones (Fiat y Volvo).

También en las batallas por los estándares, la composición de las cadenas importa. Las empresas líderes en tecnología RISC diseñaron sus redes para incluir todas las capacidades que pensaban que necesitaban para competir. Las diferencias en la mezcla de empresas de estas redes dependían de las capacidades del propio diseñador del RISC. Ni Mips ni Sun fabricaron sus propios chips semiconductores, por lo que ambos se aliaron con un puñado de productores de semiconductores. Sin embargo, más allá de eso, la composición de sus respectivas redes reflejaba las diferentes necesidades de los organizadores. Sun ya tenía éxito en la fabricación y venta de sus propios sistemas de estaciones de trabajo, lo que representaba la mayor parte de las ventas de estaciones de trabajo RISC en su red. Por lo tanto, Sun se concentró en añadir revendedores OEM y productores de software a su red. Mips, por el contrario, contrató a más fabricantes y vendedores de sistemas. Para ayudar a atraer a estas empresas de sistemas, Mips incluso se comprometió a limitar sus propias ventas de sistemas terminados. La composición de la red RISC de IBM es aún diferente. Con poca necesidad de capacidad adicional de fabricación de semiconductores y sistemas más allá de la del núcleo de la tríada (IBM, Apple y Motorola), IBM se concentró en añadir socios de software.

Competencia interna.

El nivel de competencia interna depende tanto del número de miembros que desempeñen funciones similares como de la estructura de las relaciones entre los miembros. Mips y Sun abordaron este tema de manera muy diferente en sus respectivas redes.

Mips licenció a seis productores de semiconductores de todo el mundo para fabricar su microprocesador R3000. Este grado de duplicación era intencional, ya que ayudaba a garantizar a los clientes que no pasarían a depender de una sola fuente. Pero, con ello, Mips intentó minimizar la competencia entre sus socios de la alianza: licenció a 6 productores, no a 60, y, al seleccionarlos, intentó minimizar las posibles rivalidades en el mercado geográfico de cada empresa. Sun, por otro lado, hizo poco para desalentar la competencia entre sus proveedores de semiconductores. Solía utilizar un proveedor diferente para cada generación sucesiva de sus chips y permitía que los proveedores compitieran cada vez por su negocio. Por último, H-P hizo hincapié en la complementariedad entre un número menor de aliados que el del MIPS. «Esto permite a los socios trabajar juntos sin problemas en lugar de centrarse principalmente en competir entre ellos», explica Jim Bell, presidente de la Organización Precision RISC de H-P, que ayuda a coordinar las alianzas de H-P en el campo del RISC.

La competencia interna tiene dos efectos opuestos en el rendimiento. Hasta cierto punto, aumenta la flexibilidad de los grupos, impulsa la innovación y garantiza la seguridad del suministro. Pero puede fragmentar tanto una parte del negocio que ninguno de los miembros alcance escalas eficientes ni obtenga una rentabilidad suficiente como para reinvertir en el crecimiento. La línea entre la competencia suficiente y la excesiva es fina. Además, las diferentes empresas de una red determinada tendrán opiniones diferentes sobre dónde debe trazarse esa línea. Las empresas sujetas a la competencia interna optarán por más pedidos. Otros miembros de la red pueden beneficiarse, al menos a corto plazo, de la competencia entre los proveedores o compradores dentro de la red.

Estructura de gobierno.

La cooperación entre empresas nunca es automática. La estructura de la asociación debe ofrecer incentivos para el desempeño. Sin algún tipo de gobierno colectivo, un grupo corre el riesgo de convertirse en nada más que una colección fortuita de alianzas.

La gobernanza colectiva garantiza que un grupo sea más que un conjunto fortuito de alianzas.

Una característica de la estructura de gobierno de una red es el grado en que se gestiona como colectivo. En un extremo, muchos consorcios formales tienen órganos de gobierno compuestos por representantes de las empresas miembros, sin que ningún miembro individual tenga el control. El grupo RISC de Sun, por ejemplo, ha creado Sparc International para coordinar algunos de sus esfuerzos; IBM y sus socios han creado la Asociación Power Open y H-P ha creado la Organización Precision RISC. Pero las redes de alianzas también pueden funcionar sin una gestión conjunta, como lo hacía el grupo RISC de Mips. En estas redes, las empresas miembros mantienen una relación con la empresa principal, lo que crea un grupo más grande. La empresa principal normalmente se encarga de la gestión de estas asociaciones múltiples.

Ventajas entre grupos y empresas

Quién gana y quién pierde entre los grupos de alianzas que compiten dependen de las ventajas competitivas que cada grupo de empresas cree colectivamente. Quién gana y quién pierde dentro un grupo es un asunto relacionado, pero muy diferente. El ejecutivo que esté pensando en unirse a una red o crearla debe poder distinguir entre las ventajas grupales y las empresariales.

Las ventajas basadas en el grupo ayudan a determinar el éxito del colectivo en relación con otros grupos. Las ventajas basadas en la empresa, en conjunto, ayudan a la red a competir al proporcionarle los componentes necesarios para el éxito. Tomadas de forma individual, estas mismas ventajas empresariales ayudan a determinar la posición y el poder de cada empresa dentro de la red. En otras palabras, si las ventajas basadas en la red crean el total disponible para los miembros, las ventajas basadas en la empresa afectan a la forma en que se divide el pastel.

Si bien las ventajas basadas en el grupo y la empresa están, por lo tanto, entrelazadas, el equilibrio entre las dos puede ser en sí mismo un elemento distinto de una red. En algunas redes (la de Sun, por ejemplo), una serie de empresas de segundo nivel rodean a la empresa central, que tiene las principales ventajas y es propietaria de la mayor parte del negocio colectivo. En otras redes (la de IBM, por ejemplo), varias empresas principales tienen ventajas complementarias pero igualmente importantes y comparten el negocio de manera más uniforme. Ambos acuerdos pueden funcionar y la elección puede simplemente reflejar el tamaño de la empresa organizadora o de las empresas del grupo principal.

Estas distinciones entre las ventajas basadas en el grupo y en la empresa sugieren tres preguntas que los directivos deberían abordar al diseñar una red de alianzas:

¿El todo es mayor que la suma de sus partes?

Un grupo de alianza funciona mejor cuando las asociaciones individuales se complementan o, al menos, cuando no entran en conflicto. La estructura de la red debería ofrecer incentivos a la cooperación de los miembros, no a la disidencia.

¿Quién controla el grupo?

La empresa que funda el grupo no siempre mantiene el control. Las pequeñas empresas, en particular, corren el riesgo de perder el control en manos de socios más grandes o de subgrupos de socios de la red, a menos que sean propietarios de una parte fundamental de la cadena de valor del grupo. La forma en que se gobierna la red y la forma en que se comparte el control influyen en la eficacia del conjunto y en el destino de los miembros individuales.

¿Dónde se crea la ventaja competitiva?

El desempeño de una empresa del grupo depende tanto de las ventajas competitivas que cree el grupo en su conjunto como de las ventajas de la empresa en comparación con otros miembros del grupo. Las ventajas basadas en el grupo, a su vez, dependen de las características clave del grupo: el tamaño, la composición, la gobernanza, la competencia interna y los procesos de crecimiento. Cada empresa obtendrá una ventaja competitiva según el grupo al que se una y el papel que desempeñe dentro de ese grupo.

Los costes ocultos de los grupos de la Alianza

Si bien aumentar el tamaño puede ser un indicio de la creciente fuerza y el éxito de una red, el tamaño suele tener un coste. Por lo tanto, las empresas que crean redes de alianzas o participan en ellas deberían sopesar las ventajas de un mayor tamaño con tres tipos de restricciones.

Las empresas de los grupos deberían sopesar las ventajas del tamaño con las desventajas, como el estancamiento estratégico y la dependencia.

Limitaciones organizativas son internos de la empresa y son lo que más pesa sobre la empresa principal o central de una red. Cada nueva alianza requiere la atención de la alta dirección, especialmente en las primeras etapas de la planificación, la búsqueda de socios y la negociación. Cada nueva alianza aumenta las dificultades de coordinación de las operaciones, ya que hay que consultar a más socios. En este sentido, una red de alianzas se hace más difícil de gestionar cuantos más miembros tenga. Cuando los socios tienen intereses contradictorios (en otras palabras, cuando hay competencia interna), la tarea de gestionar una red se hace aún más difícil. Cuando era CEO de Mips en 1991 e intentaba gestionar asociaciones con NEC, Siemens, LSI Logic, Performance Semiconductor e Integrated Device Technology, Robert Miller observó: «Mantener a cinco empresas en el mismo camino estratégico puede resultar difícil; requiere diplomacia, tiempo y energía a nivel sénior».

Si bien los directores de grandes redes de alianzas se esfuerzan actualmente por encontrar la mejor manera de gestionarlas, varios modelos comienzan a resultar prometedores. Algunas empresas han puesto a un alto ejecutivo a cargo de la supervisión de las relaciones estratégicas externas. Estos directivos suelen prestar su atención personalizada solo a una pequeña parte de las alianzas de la red. A menudo se concentran en las alianzas que implican inversiones en acciones, a la vez que desarrollan directrices para el control descentralizado de las relaciones más flexibles.

Otras empresas asignan la responsabilidad de las alianzas según líneas funcionales, como las alianzas de marketing en manos de los ejecutivos de marketing o las alianzas tecnológicas en los departamentos de I+D. Otros requieren que las unidades de negocio gestionen sus propias relaciones. Las redes de alianzas particularmente importantes a veces las administran «campeones» específicos de altos ejecutivos, que pueden formar parte de los consejos de administración de empresas conjuntas o asumir la responsabilidad directa de la negociación y la gestión de las alianzas.

Las estructuras de gobierno colectivo, como la Power Open Association de IBM y Sparc International de Sun, pueden ayudar a mantener la cohesión de la red. Sin embargo, la carga de negociar con nuevos socios y supervisar los acuerdos existentes normalmente recae en la empresa central de la red. Por lo tanto, los altos ejecutivos de la empresa central deben tener siempre en cuenta que la mala administración puede erosionar las ventajas grupales que generan el tamaño y la variedad.

Estangulamiento estratégico es ajeno a la empresa, porque se debe a la aglomeración en el campo de las alianzas. A medida que se formen más asociaciones en una empresa o país determinado, es probable que haya menos socios disponibles para nuevas ofertas. Esta restricción es particularmente problemática en las industrias oligopólicas, en las que solo unas pocas empresas fuertes compiten en todo el mundo. En el campo del RISC, por ejemplo, los pioneros, Mips y Sun, unieron importantes socios en Europa y Japón. Afortunadamente para IBM y DEC, cuando decidieron crear sus respectivas redes RISC, la otrora extensa red de Mips había empezado a declinar y los lazos entre sus miembros a debilitarse. Como resultado, IBM podría atraer a Bull y Wang, y DEC podría atraer a Olivetti.

Estos límites externos a las estrategias de alianza no son fáciles de gestionar y la mayoría de las empresas están probando uno de estos tres enfoques: prevención, evitación o compartimentación. En primer lugar, la escasez de socios a menudo hace que las empresas tomen ataques preventivos desde el principio para asegurarse sus primeras opciones. Tan pronto como las alianzas se consideren potencialmente útiles para entrar o dominar un campo, las empresas líderes pueden lanzarse a crear asociaciones, a veces con poca antelación y con un mínimo de planificación. En segundo lugar, las empresas pueden evitar, siempre que sea posible, contratar socios que puedan implicar conflictos de intereses con las alianzas existentes. Mips buscó socios de semiconductores que no tuvieran sus propios proyectos de RISC, lo que eliminó a Motorola y Advanced Micro Devices como socios potenciales. En tercer lugar, las empresas limitan el alcance de la colaboración en cada alianza, por ejemplo, limitando su territorio geográfico. Este tipo de solución de compartimentación minimiza la superposición y permite que cada alianza opere de forma más o menos independiente de las demás. Sin embargo, el enfoque sacrifica los beneficios que pueden derivarse de la integración entre las alianzas. De hecho, la compartimentación casi garantiza que el valor de una red no supere el valor de la suma de sus partes.

Dependencia es inherente a las redes. En todas las alianzas, las empresas aliadas pierden parte del control. En la medida en que confío en usted, se reduce mi libertad de actuar de forma independiente de usted. De forma acumulativa, el crecimiento de una red de alianzas puede vincular gradual e inexorablemente el destino de una empresa individual con el de la red. Si eso ocurre, puede que la empresa tenga que subordinar sus propias decisiones a las de la red. E, irónicamente, aunque la red crezca y capte cuota de mercado, es posible que la empresa tenga que compartir una parte cada vez mayor de los beneficios de la red solo para atraer o retener a los socios de la alianza.

Las restricciones organizativas, el estancamiento estratégico y la dependencia contribuyeron al declive de Mips y su otrora prometedora red de alianzas. Pero de las tres restricciones, la dependencia fue la que más se cobró el precio. Para conseguir más patrocinadores, Mips tuvo que compartir los posibles beneficios de su tecnología con sus socios. Además, el destino de Mips pasó a depender del éxito de ACE, que a su vez dependía de las acciones de varios miembros clave, incluidos DEC y Compaq. Los límites a la capacidad de Mips para obtener beneficios de su tecnología debilitaron la situación financiera de la empresa, lo que puso en duda la capacidad de Mips para sobrevivir y desalentó a posibles nuevos aliados. También obligó a Mips a reducir la I+D, lo que erosionó su ventaja tecnológica. Tan pronto como DEC y Compaq redujeron su compromiso con ACE en 1992, el grupo se derrumbó. Mips, como empresa independiente, lo hizo. Luego fue adquirida por Silicon Graphics.

Los que llegan tarde al campo del RISC están intentando evitar los problemas que afectaron a los Mips. H-P, DEC e IBM, que participan en la carrera después de que Mips y Sun ya hubieran creado sus grandes constelaciones, están creando grupos más pequeños y gestionables. Silicon Graphics, que heredó la red Mips, se ha vuelto a centrar en fomentar algunas alianzas clave en los segmentos del mercado objetivo.

Lo que los pioneros han aprendido

Como incluso los pioneros en este campo siguen aprendiendo a iniciar, crear y gestionar redes de alianzas, gran parte de lo que están aprendiendo es específico de su propia experiencia. Aun así, han surgido algunas lecciones generales:

Los grupos son tan fuertes como las alianzas que hay dentro de ellos: gestione las relaciones individuales con cuidado.

No hay atajos para diseñar e implementar asociaciones. Incluso cuando no se gasta dinero nuevo, la tarea requiere la misma profundidad de análisis que los gestores suelen aplicar a las principales decisiones de inversión. (Véase Rosabeth Moss Kanter, «Collaborative Advantage: The Art of Alliances», HBR, julio-agosto de 1994).

Los grupos efectivos valen más que la suma de las alianzas que hay dentro de ellos: gestione el grupo en su conjunto.

Cualquier cosa que no sea la gestión explícita del grupo constituye una oportunidad perdida de crear una ventaja competitiva. Los costes de oportunidad pueden convertirse en costes reales si una red se deja desatendida y sin cultivar.

El cielo no es el límite en los grupos de la alianza: amplíe con cautela.

La presión para forjar vínculos con nuevos socios suele ser enorme, especialmente cuando los competidores lo hacen a diario. Sin embargo, tenga cuidado de no caer presa de una exuberancia caprichosa. Amplíe una red de alianzas solo cuando tenga sentido desde el punto de vista estratégico. Aun así, hágalo teniendo en cuenta las limitaciones organizativas mencionadas anteriormente.

El lugar en el que se encuentre y qué red determina lo que obtiene: posicione su empresa estratégicamente dentro y entre los grupos de la alianza.

Esta es la esencia de la competencia de cadenas. Los directivos deben prestar atención a las fuentes de ventaja competitiva tanto del grupo como de la empresa.

La falta de compromiso es la otra cara de la flexibilidad: asegúrese de que la estrategia de red sea sostenible para su empresa.

Los grupos de la alianza pueden desmoronarse con la misma rapidez con la que se forman. Cuando la rivalidad entre las cadenas es grande, los competidores no pensarán en matar a los miembros de una cadena que se tambalea en caso de disolución.

Los directivos que sigan estas directrices evitarán algunos de los escollos de sus predecesores. Y sus experiencias, a su vez, ayudarán a refinar ideas antiguas y a desarrollar otras nuevas sobre cómo gestionar la competencia entre los grupos.