Grit Organizacional
Resumen.
Grit, una combinación de pasión y perseverancia, predice el éxito en muchos campos exigentes. Un ejemplo perfecto es el cuidado de la salud, donde el grano de los médicos y enfermeras individuales ha salvado muchas vidas. Pero hoy en día proporcionar un cuidado superior es tan complejo que ningún practicante solitario puede hacerlo todo. Un gran cuidado requiere equipos arduos que nunca dejan de esforzarse por mejorar e instituciones que exhiben arena en todos los sistemas de proveedores.
En este artículo Duckworth, el autor del bestseller Grit, y Lee, un clínico y líder en el cuidado de la salud, describen el nuevo modelo de la atención de salud de la organización. Comienza con la contratación de personas con sémola, que aman lo que hacen, siempre quieren mejorar y son resistentes ante los reveses. Su determinación de una sola mente proviene de una clara jerarquía de objetivos personales, en la que los objetivos a corto plazo apoyan un objetivo de nivel superior que da dirección a todo lo que hacen.
Para ser gruesos, las organizaciones deben tener una claridad similar sobre las prioridades, y su objetivo de nivel superior y el de sus empleados deben estar alineados. Si todo el mundo persigue una pasión separada, una cultura no será arosa. Las áspero organizaciones de atención de la salud que han visto los autores (como Mayo Clinic y Cleveland Clinic) hacen que «poner a los pacientes en primer lugar» su objetivo general y lo utilizan para guiar cada decisión. También trabajan para cultivar la arena, por ejemplo, estableciendo altas expectativas; ofreciendo los recursos, el apoyo y la confianza que las personas necesitan para seguir aprendiendo y creciendo; y estableciendo normas sociales fuertes que promuevan su objetivo de alto nivel.
Si bien los objetivos de las organizaciones en otros sectores pueden diferir, pueden aplicar los principios que los autores esbozan aquí para que también se vuelvan enriquidos.
Idea en breve
El problema
La atención de la salud ha dependido desde hace mucho tiempo de la pasión y la perseverancia de los médicos y enfermeras individuales. Pero con el advenimiento de la medicina moderna, proporcionar una atención superior se ha vuelto tan compleja que ningún cuidador solitario, no importa cuán severo, puede hacerlo todo.
La solución
Los hospitales y los sistemas de salud deben desarrollarse a nivel individual, de equipo y de organización. Para ello es necesario garantizar que todos los participantes se comprometan a alcanzar un objetivo común de alto nivel. Poner a los pacientes en primer lugar es un objetivo común y efectivo.
Cómo funciona
Mantener una cultura organizacional áspero requiere una clara comunicación de valores por parte del liderazgo, programas que celebran los éxitos y la promoción de una «mentalidad de crecimiento» que abarque la mejora continua y el aprendizaje de los reveses.
Los grandes logros tienen una resistencia extraordinaria. Incluso si ya están en la cima de su juego, siempre se esfuerzan por mejorar. Incluso si su trabajo requiere sacrificio, permanecen enamorados de lo que hacen. Incluso cuando los caminos más fáciles lo atraen, su compromiso es firme. Llamamos a esta notable combinación de fortalezas «grano».
Grit predice quién logrará metas desafiantes. Las investigaciones realizadas en West Point, por ejemplo, muestran que es un mejor indicador de qué cadetes lo lograrán a través del entrenamiento que las puntuaciones de las pruebas de logro y la habilidad atlética. Grit predice la probabilidad de graduarse de la escuela secundaria y la universidad y el rendimiento en trabajos estresantes como las ventas. La arena también, creemos, impulsa a la gente a los niveles más altos de liderazgo en muchos campos exigentes.
En la atención de la salud, los pacientes han dependido durante mucho tiempo de la arena de los médicos y enfermeras individuales. Pero en la medicina moderna, proporcionar una atención superior se ha vuelto tan complejo que ningún practicante solitario, no importa cuán impulsado, puede hacerlo todo. Hoy en día, un gran cuidado requiere una gran colaboración: equipos de médicos que todos impulsan implacablemente para mejorar. Sin embargo, se necesita más que eso: las instituciones de salud deben mostrar arena en todo el sistema de proveedores.
En este artículo, tomando como base las décadas de experiencia de Tom como médico y líder en el cuidado de la salud y en los estudios fundacionales de Angela sobre el grano, hemos integrado la investigación psicológica a nivel individual con perspectivas contemporáneas sobre culturas organizativas y de cuidado de la salud. Como demostraremos, en el nuevo modelo de arena en el cuidado de la salud —ejemplificado por instituciones líderes como Mayo Clinic y Cleveland Clínica — la pasión por el bienestar del paciente y la perseverancia en la búsqueda de ese objetivo se convierten en normas sociales a nivel individual, equipo e institucional. El cuidado de la salud, ya que atrae a tantos artistas de élite y depende tanto del trabajo en equipo, es un lugar excepcionalmente bueno para encontrar ejemplos de arena organizacional. Pero los principios aquí expuestos pueden aplicarse también en otros sectores empresariales.
Desarrollo de individuos
Para los líderes, la construcción de una cultura arrenosa comienza con la selección y el desarrollo de individuos arenosos. ¿Qué deben buscar las organizaciones? Los dos componentes críticos de la arena son la pasión y la perseverancia. La pasión proviene del interés intrínseco en su oficio y de un sentido de propósito: la convicción de que su trabajo es significativo y ayuda a los demás. La perseverancia toma la forma de resiliencia frente a la adversidad, así como una devoción inquebrantable a la mejora continua.
El tipo de determinación de una sola mente que caracteriza a los individuos más gruesos requiere una jerarquía claramente alineada de objetivos. Considere cómo podría ser una jerarquía de este tipo para un cardiólogo: En la parte inferior estarían tareas específicas en su lista de tareas a corto plazo, como reuniones para revisar casos. Estas metas de bajo nivel son un medio para alcanzar un fin, ayudando al cardiólogo a lograr metas de nivel medio, tales como coordinar la atención de los pacientes con otros especialistas y miembros del equipo. En lo alto sería una meta abstracta, amplia e importante, como aumentar la calidad y duración de vida de los pacientes. Este objetivo general da sentido y dirección a todo lo que hace un individuo fuerte. Las personas menos ágicas, por el contrario, tienen jerarquías de metas menos coherentes y, a menudo, numerosos conflictos entre metas en todos los niveles.
Es importante tener en cuenta que ensamblar un grupo de personas arenosas no necesariamente crea una organización áspero. En cambio, podría producir una multitud desorganizada de individuos impulsados, cada uno persiguiendo una pasión separada. Si los objetivos de todos no están alineados, una cultura no será áspero. Y, como discutiremos con más detalle más adelante, se necesita esfuerzo para lograr esa alineación.
Toma la Clínica Mayo. Está comprometido inequívocamente con un objetivo de alto nivel de poner las necesidades de los pacientes por encima de todo lo demás. Expone ese objetivo en su declaración de objetivos y lo refuerza diligentemente cuando se recluta. Mayo observa a los candidatos externos durante dos a tres días mientras practican y enseñan, evaluando no solo sus habilidades sino también sus valores, específicamente si tienen una misión centrada en el paciente. Una vez contratados, los nuevos médicos se someten a un período de evaluación de tres años. Solo después de haber demostrado el talento necesario, la arena y la alineación de metas se consideran para un nombramiento permanente.
¿Cómo se puede contratar para el grano? Los cuestionarios son útiles para la investigación y la autorreflexión, pero como son fáciles de jugar, no recomendamos usarlos como herramientas de contratación. En su lugar, recomendamos revisar cuidadosamente el historial de un solicitante. En particular, busque compromisos plurianuales y pruebas objetivas de progreso y logros, en lugar de los frecuentes movimientos laterales, como los cambios de una especialidad a otra. Cuando compruebe las referencias, escuche la evidencia de que los candidatos se han recuperado del fracaso en el pasado, han demostrado flexibilidad para lidiar con obstáculos inesperados y han mantenido un hábito de mejora personal continua. Por encima de todo, busque señales de que las personas son impulsadas por un propósito más grande que ellos mismos, uno que resuene con la misión de su organización.
Medición de su grano
Para ver qué tan áspero se compara con un grupo de más de 5.000 adultos estadounidenses, responda a las preguntas siguientes, conteste su puntuación y divida por 10. No piense demasiado sus respuestas o trate de adivinar la respuesta «correcta». Cuanto más honestamente respondas, más precisos son los resultados. (Para realizar la prueba en el sitio web del autor y obtener una puntuación instantánea, vaya a angeladuckworth.com/grit-scale.)
| No en absoluto como yo. |  |
Muy parecido a mí. | |||||||||
| 1. Nuevas ideas y proyectos a veces me distraen de los anteriores. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||||||
| 2. Los reveses no me desalientan. No me rindo fácilmente. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||||
| 3. A menudo me puse una meta, pero más tarde elijo perseguir una diferente. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||||||
| 4. Soy un trabajador duro. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||||
| 5. Tengo dificultades para mantener mi enfoque en proyectos que tardan más de unos meses en completarse. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||||||
| 6. Termino lo que sea que empiezo. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||||
| 7. Mis intereses cambian de año a año. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||||||
| 8. Soy diligente. Nunca me rindo. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||||
| 9. He estado obsesionado con cierta idea o proyecto por un corto tiempo, pero más tarde perdí interés. | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||||||
| 10. He superado reveses para conquistar un reto importante. | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||||
| Compare sus resultados con los percentiles siguientes para averiguar si tiene más o menos grano que el promedio. Si usted obtuvo al menos 4,5, por ejemplo, usted es más grueso que el 90% de los que toman las pruebas. | |||||||||||
| Puntuación de Grit | 2.5 | 3.0 | 3.3 | 3.5 | 3.8 | 3.9 | 4.1 | 4.3 | 4.5 | 4.7 | 4.9 |
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| Percentil | 10% | 20% | 30% | 40% | 50% | 60% | 70% | 80% | 90% | 95% | 99% |
Mayo, como muchas organizaciones arrendas, desarrolla la mayor parte de su propio talento. Más de la mitad de los médicos contratados en su campus principal en Rochester, Minnesota, por ejemplo, provienen de su escuela de medicina o programas de capacitación. Un líder nos dijo que esos programas son vistos como «una entrevista de trabajo de ocho años». Al expandirse a otras regiones, tanto Mayo como Cleveland Clinic prefieren transferir médicos capacitados dentro de sus sistemas en lugar de contratar médicos locales que tal vez no encajen en su cultura.
Crear el entorno adecuado puede ayudar a las organizaciones a desarrollar empleados con arena. (La idea de cultivar la pasión y la perseverancia en adultos puede parecer ingenua, pero abundante investigación muestra que el carácter continúa evolucionando a lo largo de toda la vida.) El entorno óptimo será tanto exigente como solidario. Se pedirá a la gente que satisfaga altas expectativas, las cuales estarán claramente definidas y factibles aunque difíciles. Pero también se les ofrecerá la seguridad psicológica y la confianza, además de recursos tangibles, que necesitan para asumir riesgos, cometer errores y seguir aprendiendo y creciendo.
En Cleveland Clinic, los médicos tienen contratos de un año, que se renuevan, o no, sobre la base de sus revisiones profesionales anuales (APR). Entre ellas se incluye una discusión formal de los objetivos de carrera. Antes de un TAE, cada uno de los 3.600 médicos de la clínica completa una evaluación en línea, reflexiona sobre su progreso durante el último año y propone nuevos objetivos para el próximo año. En las reuniones, los médicos y sus supervisores coinciden en objetivos específicos, como mejorar las habilidades de comunicación o aprender nuevas técnicas. A continuación, la clínica ofrece cursos o capacitación relevantes junto con el apoyo financiero y el «tiempo protegido» que los médicos podrían necesitar para completarlo. La mejora no es alentada por bonificaciones de rendimiento, sino dando a las personas comentarios detallados sobre cómo lo están haciendo en una serie de métricas, incluida la eficiencia en procedimientos específicos y la experiencia del paciente. La suposición subyacente es que los médicos quieren mejorar y que la organización, y sus supervisores en particular, respaldan plenamente sus esfuerzos por alcanzar metas que pueden tardar un año o más en alcanzar.
Construyendo equipos
Los equipos Sritty colectivamente tienen los mismos rasgos que los individuos arduos: el deseo de trabajar duro, aprender y mejorar; la resiliencia ante los reveses; y un fuerte sentido de prioridades y propósito.
En la atención médica, los equipos suelen ser definidos por la población a la que atienden (por ejemplo, los pacientes con cáncer de mama) o el lugar donde trabajan (la unidad de atención coronaria). Los miembros del equipo de Sritty pueden tener sus propias jerarquías de objetivos profesionales, pero cada uno aceptará el objetivo de alto nivel del equipo, por lo general, un objetivo específico del equipo, como «mejorar los resultados de nuestros pacientes con cáncer de mama», que a su vez apoya el objetivo general de la organización.
Muchas personas en el cuidado de la salud asocian el compromiso con un equipo con la pérdida de autonomía —una negativa—, pero las personas arrendas lo ven como una oportunidad para proporcionar una mejor atención a sus pacientes. Ellos ven el todo como mayor que la suma de sus partes, reconociendo que pueden lograr más como equipo que como individuos.
En los negocios, los equipos están cada vez más dispersos y virtuales, pero los equipos de atención médica más áspero que hemos visto enfatizan la interacción cara a cara. Los miembros se reúnen con frecuencia para revisar casos, establecer metas de mejora y hacer un seguimiento del progreso. En muchos casos, todo el equipo discute cada nuevo paciente. Estas reuniones refuerzan el sentido de propósito y compromiso compartidos y ayudan a los miembros a conocirse unos a otros y crear confianza, otra característica de los equipos efectivos.
Esa es una visión a la que muchos líderes de salud han llegado estudiando la descripción del legendario entrenamiento de seis meses de Navy SEAL en Equipo de Equipos, por el general Stanley McChrystal. Como señala, el propósito del entrenamiento es «no producir supersoldadores. Es para construir superequipos». Él escribe: «Pocas tareas se abordan solos... La formación de equipos SEAL se trata menos de preparar a la gente para seguir órdenes precisas que de desarrollar la confianza y la capacidad de adaptarse dentro de un grupo pequeño». Esta cultura permite que los equipos desempeñen constantemente niveles altos, incluso frente a desafíos impredecibles.
El compromiso con un propósito compartido, un enfoque en la mejora constante y la confianza mutua son todos los signos distintivos de las unidades de práctica integradas (IPUs), el estándar oro en el cuidado de la salud en equipo. Estas unidades multidisciplinares proporcionan el ciclo completo de atención a un grupo de pacientes, generalmente aquellos con la misma condición o afecciones estrechamente relacionadas. Dado que las IPU se centran en segmentos bien definidos de pacientes con necesidades similares, se pueden recopilar datos significativos sobre sus costos y resultados. Esto significa que el valor que crea una unidad puede medirse, optimizarse y recompensarse. En otras palabras, las iPUs pueden recopilar los comentarios que necesitan para seguir mejorando.
El trasplante de riñón de UCLA es un ejemplo excelente. Dos años después de la aprobación en 1984 de la Ley Nacional de Trasplante de Órganos, que exigía que los programas de trasplante de órganos recopilaran y reportaran datos sobre resultados tales como tasas de éxito de un año, Kaiser Permanente se acercó a UCLA sobre la contratación para el trasplante de riñón. Este HMO dominante aumentaría sus referencias a UCLA si UCLA aceptara un precio fijo para todo el episodio de atención (un «pago agrupado»). Después de tomar el acuerdo, UCLA tenía un imperativo para ofrecer grandes resultados (o correr el riesgo de humillación pública y pérdida de referencias) y ser eficiente (o arriesgarse a perder dinero bajo el contrato de pago agrupado).
El equipo ha crecido hasta convertirse en uno de los más grandes del país, y sus tasas de éxito (supervivencia del paciente ajustado al riesgo y del injerto) han sido significativamente superiores a los parámetros nacionales casi todos los años. Con los avances médicos y los informes públicos, las tasas de éxito de trasplantes de riñón han mejorado en todo el país, pero UCLA se ha mantenido al frente de la manada.
Organizaciones Sritty
Para que las personas y los equipos fuertes puedan prosperar, las organizaciones necesitan desarrollar culturas que las conviertan, a su vez, en macrocosmos de sus mejores equipos y personas.
Por lo tanto, las organizaciones se benefician al hacer explícitas sus jerarquías de objetivos. Si una organización declara que tiene varias misiones y no puede priorizarlas, tendrá dificultades para tomar buenas decisiones estratégicas.
Otro peligro es promover un objetivo de alto nivel que la gente no aceptará. En la atención de la salud, es poco probable que la reducción de costos o el crecimiento de la cuota de mercado sea la máxima prioridad para los cuidadores cuya pasión es mejorar los resultados que importan a los pacientes.
Según nuestra experiencia, todas las organizaciones de atención de la salud tienen el objetivo principal de poner a los pacientes en primer lugar. De hecho, creemos que una organización de atención médica no puede ser arosa si no pone ese objetivo antes que todo lo demás. Aunque es difícil sugerir que otras necesidades (como las de los médicos o investigadores) van en segundo lugar o tercero, si las necesidades de los pacientes no son las más importantes, las decisiones tienden a basarse en la política en lugar de en la estrategia, ya que las partes interesadas jueguen los recursos. Esto no significa que una organización no pueda tener otros objetivos; Mayo, por ejemplo, también valora la investigación, la educación y la salud pública. Pero esas cosas están subordinadas a la atención del paciente.
Por supuesto, incluso cuando el objetivo de alto nivel sea claro y apropiado, la retórica por sí sola no bastará para promoverla, e incluso puede contraer. Si los líderes de una organización no usan el objetivo para tomar decisiones, socavará su credibilidad.
Considere cómo respondió Cleveland Clinic cuando se enteró de que una cita retrasada había causado horas de sufrimiento a un paciente con dificultad para orinar. La clínica comenzó a preguntar a todos los que solicitaban una cita si él o ella querían ser vistos ese día. Ofrecer esa opción requiere cambios complejos y costosos en la forma de hacer las cosas, pero claramente coloca las necesidades de los pacientes en primer lugar. Como sucedió, el cambio fue recompensado con enormes aumentos en la cuota de mercado, pero este fue un efecto secundario feliz, no la intención principal del cambio.
Como muestra esta historia, la claridad en torno a los objetivos de alto nivel puede ser un diferenciador competitivo en el mercado y tener un impacto valioso dentro de la organización también. Los datos de Press Ganey demuestran que cuando los médicos y otros empleados aceptan el compromiso de su organización con la calidad y la seguridad, y cuando esos objetivos reflejan los suyos propios, conduce no solo a una mejor atención, sino también a mejores resultados empresariales.
Pero, ¿cómo pueden los líderes ayudar a traducir el objetivo organizacional de alto nivel en actividades prácticas para equipos e individuos? Hace siete años Cleveland Clinic dio un paso importante que ayudó a definir su cultura y dirección. Toby Cosgrove, el CEO en ese momento, hizo que todos los empleados participaran en un programa de «indagación agradecida» de medio día, en el que el personal en diversos roles se sentaba en mesas de aproximadamente 10 y discutía casos en los que la atención que recibía un paciente los había hecho sentir orgullosos. Las perspectivas de médicos, enfermeras, conserjes y personal administrativo se entrelazaron, y se centró en ejemplos positivos de la vida real que capturaron la Cleveland Clinic en su mejor momento.
La pregunta planteada era: ¿Qué hizo grande el cuidado en este caso, y cómo podría Cleveland Clinic hacer que esa grandeza suceda cada vez? El costo de sacar a su personal fuera de línea para estos ejercicios se estimó en $11 millones, pero Cosgrove lo considera una de las formas más poderosas en las que ayudó a la organización a alinearse en torno a su misión.
Otra táctica es establecer normas sociales que apoyen el objetivo de nivel superior. En la Clínica Mayo la norma social para los médicos es responder inmediatamente a las páginas sobre los pacientes. No terminan de conducir a su destino; se retiran de la carretera y llaman. No terminan de escribir un correo electrónico o concluir una conversación, ni siquiera con un paciente. Ellos se excusan y responden a la página.
«¿Qué pasa si no respondes a tu beeper de inmediato?» preguntamos a varias personas en Mayo. «No te irá bien aquí», nos dijeron varios. Otro bromeó: «La tierra se abrirá y te tragará». Un tercero dijo: «Lo último que quieres es que la gente diga: 'Es el tipo de hombre que no responde a su pagina'». Es parte de un panorama más amplio. Hay más en «el Camino de Mayo» que un código de vestimenta (y hay un código de vestimenta). Incluye responder a tu beeper, trabajar en equipo y poner primero las necesidades de los pacientes.
Otra característica fundamental de las organizaciones arduas es la inquietud con el statu quo y un impulso implacable para mejorar. Fomentar esa inquietud en una organización de atención médica es una verdadera prueba de liderazgo, porque la atención de salud está llena de personas que están bien entrenadas y trabajan duro, pero a menudo no están receptivas a escuchar que se necesita un cambio. Sin embargo, el objetivo de «preservar nuestra grandeza» no es un argumento convincente para el cambio o una atracción para los empleados arduos. En cambio, el enfoque debe estar en los verdaderos clientes y pacientes del cuidado de la salud, no solo en proporcionar un «servicio» agradable, sino en la búsqueda interminable de satisfacer sus necesidades médicas y emocionales.
También ayuda a promover dentro de la organización algo que la psicóloga de Stanford Carol Dweck llama una «mentalidad de crecimiento», una creencia de que las habilidades pueden desarrollarse a través del trabajo duro y la retroalimentación, y que los grandes desafíos y reveses brindan la oportunidad de aprender. Eso, por supuesto, requiere que el liderazgo acepte, e incluso se comunique públicamente, complicaciones y errores, algo que no siempre resulta fácil en el cuidado de la salud. Pero los líderes que son explícitos acerca de la necesidad de tomar riesgos calculados, reducir errores y aprender continuamente tienden a ser los que realmente inspiran el crecimiento real en sus organizaciones.
Las crisis ofrecen oportunidades especiales de crecimiento y, en particular, para fortalecer la cultura. Las organizaciones que han prestado atención después de desastres naturales o ataques terroristas han descubierto que la experiencia conduce a un vínculo poderoso, un sentido reforzado de propósito, el deseo de sobresalir y un compromiso renovado con los objetivos organizacionales.
Por ejemplo, cuando el huracán Katrina azotó Nueva Orleans en 2005, un hospital local afiliado al Sistema de Salud Ochsner se enfrentó a una serie de desafíos increíbles, como cortes de energía, inundaciones, hacinamiento y alimentos y suministros inadecuados. Pero a lo largo de todo el tiempo, la moral se mantuvo alta, porque todos los empleados se reunieron y realizaban tareas fuera de sus papeles habituales. Los médicos sirven comidas, por ejemplo, y las enfermeras limpian las unidades. «El equipo que estuvo aquí durante toda la tormenta tiene una relación que solo puede ser duplicada por soldados en combate», dijo el vicepresidente de cadena de suministro y servicios de apoyo del hospital Repertorio revista. «Hay tanto respeto y confianza el uno por el otro.»
Sin embargo, responder a las crisis generadas por sí mismo puede ser un poco más complicado. Pero aquí, las historias de pacientes pueden ser poderosos impulsores de la mejora, especialmente si las historias son mortificantes e involucran a «uno de los nuestros». En Henry Ford Health System, por ejemplo, cada nuevo empleado ve un video que muestra la experiencia de un médico en la unidad de cuidados intensivos del sistema, Rana Awdish, quien casi desangró hasta morir en la UCI en 2008 cuando un tumor en su hígado se rompió repentinamente. Estaba en shock severo y tuvo un derrame cerebral; también estaba embarazada de siete meses, y el bebé no sobrevivió.
A medida que su condicionada empeoraba, Awdish escuchó a sus propios colegas decir, «Ella está tratando de morir sobre nosotros» y, «Está dando vueltas por el desagüe», cosas que ella misma había dicho cuando trabajaba en la misma UCI. Oírla describir su experiencia hizo que sus colegas se dieran cuenta de que sus médicos estaban enfocados en el problema pero no en ella como ser humano, y que esto probablemente estaba sucediendo mucho dentro de Henry Ford. La crisis llevó al liderazgo a comprometerse con el objetivo de tratar a cada paciente con empatía todo el tiempo. Hoy en día, todos los empleados de Henry Ford han visto el video, y el objetivo de ser confiablemente empático se entiende claramente. Compartir la historia de Awdish es solo una de las intervenciones que se han producido en Henry Ford, y durante la campaña que siguió a la organización vio la mayoría de las medidas relacionadas con el médico de la experiencia del paciente mejorar entre cinco y 10 puntos porcentuales.
El Líder Sritty
Ralph Waldo Emerson observó que las organizaciones son las sombras alargadas de sus líderes. Para atraer empleados, construir equipos y desarrollar una cultura organizacional que todos tengan fuerza, los líderes deben personificar la pasión y la perseverancia, proporcionando un modelo a seguir visible y autorizado para cualquier otra persona de la organización. Y en sus interacciones personales, ellos también deben ser exigentes, mantener altos estándares y apoyarlos.
Considera a Toby Cosgrove. Era un estudiante diligente pero, debido a que tenía dislexia que no fue diagnosticada hasta mediados de los treinta años, su historial académico era escaso. Sin embargo, fijó su mirada en la escuela de medicina, aplicando a 13. Sólo uno, la Universidad de Virginia, lo aceptó. En retrospectiva, «la dislexia reforzó mi determinación y persistencia», nos dijo Cosgrove, «porque tuve que trabajar más horas que nadie para obtener el mismo resultado».
En 1968, la residencia quirúrgica de Cosgrove fue interrumpida cuando fue reclutado. Sirvió en una gira de dos años como cirujano de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos en Vietnam. A su regreso a casa, completó su residencia y luego se unió a Cleveland Clinic en 1975. «Todo el mundo me dijo que no me convirtiera en cirujano cardíaco», dijo. «Lo hice de todos modos.» De hecho, Cosgrove realizó más cirugías cardíacas (alrededor de 22.000) que cualquiera de sus contemporáneos. Fue pionero en varias tecnologías e innovaciones, incluyendo cirugía de válvula mitral mínimamente invasiva, ganando más de 30 patentes.
El desarrollo de Cosgrove como cirujano de clase mundial es un estudio de caso en grano. «Me informaron de que era la persona menos talentosa en mi residencia. Pero el fracaso es un gran maestro. Trabajé y trabajé y trabajé para refinar el oficio», nos dijo. «Cambié la forma en que hice las cosas con el tiempo. Solía tomar lo que llamaba «viajes de innovación»: viajes por todo el mundo para ver a otros cirujanos y sus técnicas. Recogería cosas de ellos y las incorporaría en mi consultorio. Estaba en una búsqueda constante para encontrar formas de hacer las cosas mejor».
Cosgrove fue nombrado CEO de Cleveland Clinic en 2004. La pasión y perseverancia que lo hicieron grande como cirujano y como jefe de un equipo de cuidado cardíaco pronto se pondría a prueba en su nuevo papel como líder de más de 43.000 empleados. «Decidí que tenía que convertirme en un estudiante de liderazgo», recuerda Cosgrove. «Tenía montones de libros sobre liderazgo, y cada noche, cuando volvía a casa, iba a mi pequeña oficina y leía. Y luego llamé al profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard». Porter, ampliamente considerado el padre del campo moderno de la estrategia, invitó a Cosgrove a visitar. «Habló conmigo durante dos horas. Después de eso, conseguí que viniera a Cleveland. Desde entonces, hemos estado compartiendo ideas», dice Cosgrove. Porter le ayudó a entender que como CEO necesitaba ser algo más que un cirujano renombrado y un líder entusiasta. Necesitaba desarrollar la estrategia de la organización, centrándose en cómo crear valor para los pacientes y lograr una diferenciación competitiva en el proceso.
Cosgrove analizó los datos de calidad de Cleveland Clinic, y aunque sus estadísticas de mortalidad eran similares a las de otras instituciones líderes, el rendimiento en otras métricas, especialmente la experiencia del paciente, dejó mucho que desear. «La gente nos respetaba», dice, «pero seguro que no les gustamos». En 2009 contrató a Jim Merlino, un joven médico que había abandonado la clínica desafortunadamente después de la muerte de su padre allí, y lo convirtió en jefe de experiencia oficial. Cosgrove le pidió a Merlino que arreglara las cosas que lo habían alejado.
Cosgrove apoyó las muchas ideas innovadoras de Merlino, incluyendo hacer que todos los empleados pasen por el ejercicio de indagación agradecida, y hacer una película de entrenamiento interno, un «video de empatía» que es tan poderoso que ha sido visto por muchos fuera de la clínica, obteniendo más de 4 millones de visitas sobre Youtube. Como resultado de estos esfuerzos y muchos otros, Cleveland Clinic pasó del cuartil inferior en la experiencia del paciente a la cima.
Los cambios institucionales que Cosgrove y su equipo han logrado son demasiado numerosos para catalogarlos, pero aquí hay algunos: Intercambiar plazas de aparcamiento para que los pacientes, no los médicos, estén más cerca de las entradas de la clínica. Mover los registros médicos de una copia impresa a un almacenamiento electrónico. Desarrollar vías de atención estándar para garantizar la consistencia y optimizar la calidad de la atención. Negarse a contratar fumadores y, recientemente, en respuesta a la crisis nacional de opioides, haciendo pruebas aleatorias de drogas a todo el personal de Cleveland Clinic, incluyendo médicos y ejecutivos.
Estos cambios no siempre fueron populares cuando se introdujeron. Pero cuando sabe que tiene razón, Cosgrove sigue el rumbo. Un cartel que guarda en su escritorio le recuerda: «Lo que se puede concebir se puede crear».
Es difícil discutir con los resultados logrados durante su mandato de 13 años como CEO. Además de las mejoras en la experiencia de los pacientes, los ingresos aumentaron de $3.700 millones en 2004 a $8.500 millones en 2016, y el total de visitas anuales aumentó de 2,8 millones a 7,1 millones. La calidad de prácticamente todas las métricas disponibles se ha elevado al nivel superior de la atención médica de Estados Unidos.
Cuando Cosgrove dio su primer gran discurso como CEO, dio 40.000 botones de solapa que decían: «Los pacientes primero». Preguntamos si algunos de sus colegas le dieron la vista. «Sí, muchos de ellos lo hicieron», dijo. «Pero tomé la decisión de que iba a fingir que no los había visto».
Cosgrove mostró arena. Y dirigió una organización que se ha convertido en su reflejo.
— Escrito por Thomas H. Lee Thomas H. Lee Angela L. Duckworth
