Los grandes equipos tienen que ver con las personalidades, no solo con las habilidades

A principios de 2016, Google anunciado que había descubierto los ingredientes secretos del equipo perfecto. Tras años de analizar entrevistas y datos de más de 100 equipos, descubrió que los factores que impulsan el rendimiento efectivo del equipo son el nivel promedio del grupo de inteligencia emocional y un subidón grado de comunicación entre miembros. La receta de Google de siendo amable y unirse tiene mucho sentido (y no es contradictorio).

Quizás lo más sorprendente sea que la investigación de Google implica que el tipos de las personas del equipo no son tan relevantes. Si bien eso puede ser cierto en Google, una empresa en la que las personas son preseleccionadas en función de su personalidad (o «Búsqueda en Google»), esta conclusión es incompatible con la más amplia pruebas científicas, lo que indica con toda claridad que la personalidad de las personas desempeña un papel importante a la hora de determinar el rendimiento del equipo. En particular, la personalidad afecta a:

• Qué papel que tiene dentro del equipo
• ¿Cómo está? interactuar con el resto del equipo
• Si su valores (creencias fundamentales) se alinean con las del equipo

Es importante destacar que los procesos anteriores se refieren a los factores psicológicos (más que a las habilidades técnicas) que subyacen al rendimiento individual y de equipo. Estos factores psicológicos son los principales determinantes de que las personas trabajen bien juntas. Si la forma de equipo se basara solo en las habilidades y la experiencia, Donald Trump podría invitar a Bernie Sanders a servir en su administración, pero es poco probable que trabajen bien juntos. Del mismo modo, a menudo hay diferencias de compatibilidad importantes entre usted y sus colegas, independientemente de lo similares que sean sus conocimientos y antecedentes técnicos.

Serie Usted y su equipo

Colaboración

• 

  Los grandes equipos tienen que ver con las personalidades, no solo con las habilidades

  • Dave Winsborough y Tomas Chamorro-Premúzic

  [Si su equipo está de acuerdo en todo, trabajar juntos no tiene sentido](/2017/01/if-your-team-agrees-on-everything-working-together-is-pointless

  )

  • Liane Davey

  Cómo la grosería impide que la gente trabaje junta

  • Christine Porath

Por ejemplo, un estudiar de 133 equipos de fábrica descubrieron que los niveles más altos de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional se tradujeron en equipos más cohesionados y en un aumento del comportamiento prosocial entre los miembros del equipo. Los equipos más eficaces estaban compuestos por un mayor número de personas serenas, curiosas y altruistas. En la misma línea, una gran metanálisis demostró que la personalidad de los miembros del equipo influye en la cooperación, la cognición compartida, el intercambio de información y el rendimiento general del equipo. En otras palabras, la persona que es afecta a su comportamiento e interacción con las demás personas, por lo que la personalidad de los miembros del equipo funciona como las diferentes funciones de un solo organismo.

Considere la tripulación que algún día (¿pronto?) viajar a Marte, quizás trabajando para Elon Musk o una de las agencias espaciales del gobierno. Simulaciones de esos viajes puso a los astronautas en espacios reducidos durante cientos de días. Demuestran que se forman diferentes camarillas en la tripulación en función de la similitud de valores y que una mayor amabilidad y un menor neuroticismo predecir mejor cohesión y cooperación del equipo.

Una forma útil de pensar en los equipos con la combinación adecuada de habilidades y personalidades es tener en cuenta las dos funciones que desempeña cada persona en un grupo de trabajo: un funcional rol, según su puesto formal y sus habilidades técnicas, y un psicológico rol, según el tipo de persona que sea. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se centran únicamente en la función funcional y esperan que, de alguna manera, se obtenga un buen desempeño del equipo. Esta es la razón por la que incluso los equipos deportivos profesionales más caros suelen no rendir según el talento individual de cada jugador: no hay sinergia psicológica. Un enfoque más eficaz (como el ejemplo de la misión a Marte) se centra tanto en la personalidad de las personas como en sus habilidades.

En nuestro obra propia descubrimos que las funciones del equipo psicológico son en gran medida un producto de la personalidad de las personas. Por ejemplo, piense en los miembros del equipo que son:

• Orientado a los resultados. Los miembros del equipo que organizan el trabajo y se hacen cargo de forma natural tienden a ser socialmente seguros de sí mismos, competitivos y enérgicos.
• Centrado en las relaciones. Los miembros del equipo que se centran naturalmente en las relaciones, están en sintonía con los sentimientos de los demás y son buenos para fomentar la cohesión tienden a ser cálidos, diplomáticos y accesibles.
• Procesa y gobierna a los seguidores. Los miembros del equipo que prestan atención a los detalles, los procesos y las reglas tienden a ser confiables, organizados y concienzudos.
• Pensadores innovadores y disruptivos. Los miembros del equipo que se centran naturalmente en la innovación, anticipan los problemas y reconocen cuando el equipo necesita cambiar tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.
• Pragmático. Los miembros del equipo que desafían ideas y teorías de manera práctica y testaruda tienden a ser prudentes, emocionalmente estables y sensatos.

Observar el equilibrio de funciones en un equipo ofrece una visión extraordinaria de su dinámica. También indica la probabilidad de éxito o fracaso de una tarea asignada. Por ejemplo, trabajamos con un equipo de finanzas encargado de lanzar un novedoso producto de reportaje empresarial para transformar la cultura de una agencia gubernamental seria. Pero el porcentaje de jugadores en cada rol demostró que el equipo estaba condenado al fracaso desde sus inicios:

• Se consideró que el 17% de los miembros del equipo estaban orientados a los resultados
• El 100% de los miembros del equipo eran considerados pragmáticos
• El 0% de los miembros del equipo eran considerados innovadores
• El 50% de los miembros del equipo se consideraban orientados a los procesos
• El 0% de los miembros del equipo eran considerados buenos constructores de relaciones

Como nadie desempeñó el papel de construcción de relaciones, el equipo carecía de cohesión interna y no pudo establecer ninguna conexión con los líderes de primera línea que estaban obligados a asumir el nuevo proceso de contabilidad del equipo. Del mismo modo, con solo unos pocos desempeñando un papel orientado a los resultados (y un líder que no era uno de ellos), el equipo se esforzó por salir adelante.

Por el contrario, cuando demasiadas personas desempeñan el papel de construir relaciones, se puede producir un entorno agradable, casi sacarina, con muy pocos desafíos o contenciones, como en el equipo directivo de esta organización de trabajo social:

• El 0% de los miembros del equipo se consideraban orientados a los resultados
• El 0% de los miembros del equipo eran considerados pragmáticos
• El 29% de los miembros del equipo eran considerados innovadores
• El 29% de los miembros del equipo se consideraban orientados a los procesos
• El 86% de los miembros del equipo eran considerados buenos constructores de relaciones

En este ejemplo, el equipo dedicó demasiado tiempo a garantizar la armonía y la cohesión y muy poco a lograr resultados. Cuando se concentre demasiado en llevarse bien (con sus compañeros de equipo), probablemente no le quede mucho tiempo o energía para salir adelante (de otros equipos u organizaciones).

Es informativo utilizar este tipo de perfiles para evaluar el impacto de un miembro entrante del equipo en el rendimiento y la dinámica del equipo. Como la reconocida investigadora del equipo Suzanne Bell, que trabaja en el proyecto Marte para la NASA, ponerlo: «… Suponemos que los astronautas son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas y que tienen al menos algunas habilidades de trabajo en equipo. Lo difícil es qué tan bien se combinan las personas».

Por lo tanto, evaluar a la persona en su totalidad puede ofrecer información fundamental sobre cómo es probable que las personas trabajen juntas y puede ayudar a señalar las áreas de conflicto y afinidad. Todo lo que tiene valor ocurre como resultado del esfuerzo de equipo, en el que las personas dejan de lado sus intereses egoístas para lograr algo colectivo que no podrían lograr por sí mismas. Los equipos más exitosos entienden bien esta mezcla de personalidades.