Las grandes empresas se mantienen fieles al espíritu de sus fundadores

Las empresas que aún están dirigidas por sus fundadores tienen cierta magia. No es solo un presentimiento: entre las empresas que cotizan en bolsa, desde 1990, la rentabilidad para los accionistas fue tres veces mayor en las firmas en las que el fundador sigue formando parte del equipo directivo. En un próximo libro y en un reciente artículo en Harvard Business Review, mi coautor Christopher Zook y yo identificamos las cualidades de «la mentalidad del fundador» y mostramos cómo todas las organizaciones, incluso aquellas cuyos fundadores se jubilaron hace mucho tiempo, pueden aprovechar sus efectos revitalizantes. Creemos que la mejor esperanza de una empresa para mantener un crecimiento rentable es mantenerse fiel a las características que poseen naturalmente los grandes equipos directivos fundadores.

La mentalidad del fundador tiene tres componentes: exige que las empresas se vean a sí mismas como insurgentes empresariales que luchan en nombre de un cliente desatendido; que tengan una obsesión por la primera línea, donde la empresa se encuentra con el cliente; y que fomenten la mentalidad del propietario, que los mantenga rápidos, audaces e impregnados de un profundo sentido de responsabilidad por los resultados a largo plazo. Como parte de nuestra investigación para entender estos atributos, entrevistamos a decenas de fundadores y organizamos docenas de talleres con líderes de Founder’s Mentality 100 (una red de empresas de rápido crecimiento, en su mayoría dirigidas por fundadores). Casi todos los fundadores que entrevistamos dieron lecciones útiles, pero tres directores ejecutivos en particular ejemplificaron cada una de las cualidades que hacen que la mentalidad del fundador sea tan poderosa.

Robbie Brozin y la misión de los insurgentes

En 1987, un ingeniero de sonido portugués llamado Fernando Duarte llevó a un amigo, el empresario sudafricano Robbie Brozin, a un pequeño restaurante de comida para llevar en un suburbio de Johannesburgo. A Brozin el pollo de allí le pareció tan delicioso que hizo un movimiento radical: compró el restaurante, lo renombró Nando’s, en honor a Fernando, e hizo planes de expansión. En los años transcurridos desde entonces, Nando’s se ha convertido en una de las cadenas de restaurantes de pollo más exitosas del mundo, con más de 1200 restaurantes en 23 países.

¿Cuál es el secreto del éxito de Brozin en un mundo sin escasez de porros de pollo? Sus empleados y él se unen en torno a una misión insurgente. Todos los días toman la decisión consciente de ser de talla mundial con las pocas capacidades extraordinarias que permiten ofrecer un producto o servicio mejor a los clientes. Los grandes fundadores se centran sin piedad en estas capacidades y aceptan que no pueden ser de talla mundial en todo, solo en las cosas que realmente importan.

Este «pico» es la clave para mantener la competitividad, pero no es fácil. Para hacer feliz a todo el mundo, para satisfacer todas las necesidades, para cubrir todas las apuestas, muchos directores ejecutivos distribuyen los recursos de forma democrática a medida que sus empresas crecen, y pierden el pico de la hoja de costes, que es la señal reveladora no del despilfarro sino de la concentración. El resultado es una caída hacia la mediocridad.

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Brozin sabía exactamente dónde sacar provecho de los recursos de Nando: en su increíblemente sabroso pollo. Al fin y al cabo, fue su amor por ese pollo lo que lo llevó al negocio en primer lugar. Todo lo demás, incluso la norma industrial de servicio rápido, era secundario. «En nuestro sector, todo lo que se hablaba era de comida rápida y barata», nos dijo. «Recuerdo que la gente me dijo que si no podíamos cocinar el pollo en tres minutos, estábamos condenados al fracaso. Pero rechazamos esa idea. Argumentamos que la calidad de nuestro pollo sería recordada mucho después de que se olvidara la espera».

La lección para otras empresas: ni sus clientes ni sus empleados quieren que lo haga todo bien. Declare la guerra a los programas de «excelencia funcional» que consumen dinero y tiempo de gestión, y vuelva a centrar los recursos en las pocas capacidades en las que debe ser increíble. Tome el control de sus procesos estratégicos y presupuestarios, que con demasiada frecuencia están diseñados para garantizar que todos los burócratas conserven los recursos del año pasado, y exija un debate real sobre dónde debe redistribuir los recursos. Centrarse es antidemocrático. Acepte esa verdad y reponga su insurgencia.

La Sra. Oberoi y la obsesión de primera línea

Los fundadores exitosos entienden la economía de la lealtad de los clientes. En sus primeros días conocían a cada cliente por su nombre. Seguir así se hace imposible a medida que crecen, pero sin embargo siguen obsesionados con asegurarse de que alguien cuida a todos los clientes en todo momento.

Pocos líderes empresariales han centrado esta atención en primera línea con tanta eficacia como M.S. Oberoi, el fundador del Grupo Oberoi, una cadena de hoteles de lujo en la India. Oberoi estaba obsesionado con cada detalle de sus hoteles que pudiera afectar a la experiencia del cliente. Incluso a los ochenta, no dejaba de visitar sus hoteles para asegurarse de que los empleados hacían todo bien y, al hacerlo, estableció una cultura en la que todos los empleados compartían su obsesión.

Poornima Bhambal, subdirectora de la oficina principal del Oberoi Udaivilas, en Udaipur, nos describió el programa de empoderamiento de la empresa, que alienta a todos los empleados a hacer lo que sea necesario para deleitar a los clientes e incluso les da acceso a pequeñas cantidades de dinero para hacerlo. «Nos encanta sorprender y deleitar a los huéspedes con pequeños obsequios y sutilezas», dijo Bhambal, «y el programa de empoderamiento permite que esto suceda».

Un ejemplo, que nos contó Vikram Oberoi, nieto de M.S. Oberoi que ahora es el CEO del grupo, fue lo que ocurrió cuando el personal de un hotel descubrió que una familia estadounidense que ocupaba dos habitaciones se llevaba todos los artículos de tocador, dos veces al día. Esto le pareció un poco exagerado al personal de limpieza, y el primer instinto del gerente fue ir a la familia y decirle cortésmente que probablemente tenían suficientes artículos de tocador.

Pero en vez de eso, dice Oberoi, después de un poco de entrenamiento: «Creó una cesta con jabones, champús y aceites para el spa del hotel y escribió una nota firmada por el personal de limpieza. La nota decía: «Nos hemos dado cuenta de que le gustan nuestros artículos de tocador y queríamos regalarle un suministro que se pudiera llevar a casa y compartir con amigos». A la familia le encantó. Nos escribieron después diciéndonos que éramos un hotel fantástico y que le dirían a todos sus amigos que lo visitaran. ¡Es un resultado empresarial maravilloso de la inversión en una caja de lociones!»

Por supuesto, todo el mundo puede recitar el mantra los clientes primero. Pero llama la atención las pocas organizaciones que están realmente preparadas para cumplir esa promesa. No puede anteponer a los clientes a menos que también anteponga a las personas que atienden a esos clientes. Y tampoco puede anteponer a los clientes hasta que las reuniones de alta dirección estén llenas de las voces de los clientes y de primera línea. Consulte la agenda de su última reunión del comité ejecutivo. ¿Los clientes impulsaron la agenda? ¿El objetivo era empoderar a la primera línea y reorientar las actividades del centro para ayudar a su primera línea a hacer mejor su trabajo? ¿O la agenda se diseñó para satisfacer las necesidades de los altos directivos, ya que denunciaron sus actividades y demostraron lo ocupados que están? En la mayoría de las empresas dirigidas por sus fundadores, los directores ejecutivos pasan todo su tiempo sobre el terreno y muy poco detrás de sus escritorios. ¿Por qué? Saben qué voces tienen que escuchar.

Galip Yorgancioglu y la mentalidad del propietario

Los líderes con una mentalidad de fundador fuerte también tienen lo que llamamos una mentalidad de propietario: piensan en cada gasto como si fuera su propio dinero (cosa que suele ser así) y odian cualquier tipo de burocracia que frene a la empresa. Su sesgo es hacia la acción. Un líder que ejemplifica esto es el CEO de Mey, una importante empresa de bebidas espirituosas de Turquía que elabora raki, la bebida nacional del país. La empresa, que alguna vez fue un monopolio gubernamental, fue privatizada en 2004 y comprada por un grupo de empresarios de la construcción por 292 millones de dólares. Dos años después, la vendieron a TPG por unos 810 millones de dólares. En 2011, TPG la vendió a Diageo por unos 2.100 millones de dólares, lo que no es una mala historia de creación de valor. El primer empleado que contrataron los empresarios originales fue Galip Yorgancioglu, que sigue siendo el CEO en la actualidad.

A Yorgancioglu le apasiona mantener la mentalidad de propietario en Mey, especialmente cuando pasó del capital privado a la propiedad corporativa. «Si nuestro equipo piensa como los propietarios, sabemos que podemos mantener nuestra velocidad y agilidad», afirma. Una forma de mantener ese ritmo es con una reunión los lunes en la que sus líderes puedan reunirse y resolver los problemas rápidamente. «Una de las cosas más difíciles de hacer culturalmente es hacer que todos entiendan que el conflicto está bien. Quiero que mi equipo de cadena de suministro se esfuerce por racionalizar y buscar beneficios de escala. Y quiero que mis chicos de marketing luchen por nuevas variantes, nuevos productos. Mi trabajo es asegurarme de abordar los conflictos que inevitablemente surgen cuando nuestro pueblo hace su trabajo».

Aceptar el conflicto, explica, mantiene a Mey ágil. «Toda la empresa sabe que nos ocuparemos de los problemas que surjan cada lunes, por lo que plantean cualquier problema que les impida tomar medidas. Es un contrato social y, si lo hacemos bien, garantiza que avanzamos más rápido que nuestros competidores».

Como señala Yorgancioglu, la velocidad es una ventaja competitiva. Pero demasiadas empresas pierden de vista esto y son víctimas de la paradoja del crecimiento: el crecimiento crea complejidad y la complejidad mata el crecimiento. Si bien las reuniones de Yorgancioglu están diseñadas para resolver rápidamente los conflictos y eliminar los problemas, demasiadas empresas tienen reuniones que añaden nuevos procesos, nuevos análisis, incluso nuevas reuniones. A medida que las empresas pierden los elementos de la mentalidad del fundador ilustrados anteriormente, pierden los anticuerpos ante la complejidad. Pregúntese: ¿Cómo está el sistema inmunitario de su empresa?