Las grandes empresas se obsesionan con la productividad, no con la eficiencia

Los líderes empresariales suelen pensar en «eficiencia» y «productividad» como sinónimos, dos caras de la misma moneda.

Sin embargo, en lo que respecta a la estrategia, la eficiencia y la productividad son muy diferentes. En un momento en que tantas empresas están hambrientas de crecer, los altos directivos deben aportar una mentalidad de productividad a sus negocios y eliminar los obstáculos organizativos a la productividad de la fuerza laboral. Este punto de vista difiere sustancialmente del incesante enfoque en la eficiencia que ha caracterizado el pensamiento de la dirección durante la mayor parte de las últimas tres décadas, pero es absolutamente esencial si las empresas quieren impulsar la innovación y reactivar el crecimiento rentable.

Deje que le explique.

El común definición de la eficiencia laboral es: «el número de horas de trabajo necesarias para realizar una tarea determinada, en comparación con el estándar de ese sector o entorno». La forma típica de evaluar la eficiencia laboral es comparar el número de horas que realmente se necesitan para producir un producto o servicio determinado con las que se necesitan normalmente.

La eficiencia se trata de hacer lo mismo con menos. La mayoría de las veces, las empresas mejoran la eficiencia laboral al encontrar formas de reducir el número de horas de trabajo necesarias para producir el mismo nivel de producción. Esto se traduce en ahorros porque la empresa gasta menos en salarios y otros costes relacionados con la mano de obra. La eficiencia, entonces, consiste en reducir el denominador — insumos (plantilla, horas de trabajo) — en un esfuerzo por mejorar la rentabilidad.

A primera vista, el definición de la productividad parece notablemente similar. Una definición común de productividad laboral es: «la relación entre la producción de bienes y servicios y las horas de trabajo dedicadas a la producción de ese producto». La productividad se mide normalmente comparando la cantidad de bienes y servicios producidos con los insumos utilizados en la producción.

La productividad se basa en hacer más con lo mismo. El crecimiento de la productividad laboral se mide por el cambio en la producción por hora de trabajo durante un período de tiempo definido. Para un país, la productividad está estrechamente relacionada con el nivel de vida. Para una empresa, está directamente relacionado con el rendimiento. Con una mayor productividad laboral, una empresa puede producir más bienes y servicios con la misma cantidad de trabajo relativo. A diferencia de la eficiencia, entonces, la productividad consiste en ampliar la numerador, la producción, con el fin de lograr un mayor crecimiento de primera línea con la misma fuerza laboral.

Durante la mayor parte de las últimas tres décadas, se ha alentado a los altos ejecutivos a adoptar una mentalidad de eficiencia en sus negocios. Six Sigma, la reingeniería de procesos, el análisis de tramos y capas y muchas otras herramientas han ayudado a los ejecutivos a descubrir el despilfarro en sus operaciones, es decir, a identificar las horas de trabajo (o los materiales) que son innecesarias para producir el mismo nivel de producción. En ausencia de crecimiento, las ganancias de eficiencia se monetizan la mayoría de las veces mediante reducciones de personal. General Electric, Honeywell, HP y muchas otras empresas han presentado sus programas de eficiencia y los resultados finales que han obtenido estos esfuerzos.

El entorno empresarial actual requiere una visión del mundo diferente. Los beneficios de la mejora de la eficiencia parecen haberse agotado. En las décadas de 1990 y 2000, el enfoque del liderazgo en la eficiencia produjo resultados sólidos. El crecimiento de los beneficios del S&P 500 se situó en casi tres veces la tasa de inflación durante este período, a pesar del débil crecimiento de la primera línea en muchos años. Empezando por el trimestre que finalizó el 31 de marzo de 2015, sin embargo, los beneficios del S&P 500 empezaron a caer y el crecimiento de los beneficios se ha mantenido negativo desde entonces. Sin un crecimiento de primera línea, seguir obteniendo mayores beneficios mediante la eficiencia se ha convertido en el equivalente gerencial a intentar exprimir sangre de una piedra.

Si la eficiencia ya no es el secreto de un rendimiento superior, ¿qué pasa con la productividad? Bain & Company completó recientemente un estudio exhaustivo de la productividad y el rendimiento de la fuerza laboral. Colaboramos con The Economist Intelligence Unit para encuestar a más de 300 altos ejecutivos de grandes empresas de todo el mundo. Complementamos las conclusiones de la encuesta con los resultados de dos docenas de auditorías organizacionales exhaustivas para identificar las medidas que las empresas pueden tomar para liberar el poder productivo de sus equipos y acelerar el crecimiento rentable.

Esta investigación, combinada con nuestra experiencia como consultores trabajando con altos directivos durante las últimas tres décadas, destaca tres principios fundamentales de una mentalidad de productividad. Los líderes deben reconocer:

La mayoría de los empleados quieren ser productivos, pero la organización con demasiada frecuencia se interpone en su camino. Nuestros estudios indican que la empresa promedio pierde más del 20% de su capacidad productiva (más de un día a la semana) a causa de lo que llamamos «lastre organizacional», las estructuras y los procesos que consumen un tiempo valioso e impiden que la gente haga las cosas.

Los líderes que adoptan una mentalidad de productividad buscan eliminar el lastre organizativo en todo momento. Simplifican la estructura de su organización y alinean su modelo operativo con las verdaderas fuentes de valor de su negocio. Luchan contra la burocracia y crean formas de trabajo que permiten a los empleados centrar su tiempo en cumplir con los clientes y los accionistas.

La empresa cuenta con unas cuantas personas con talento que pueden tener un impacto desproporcionado en la ejecución y el rendimiento de la estrategia, pero a estos «que marcan la diferencia» se les asigna con demasiada frecuencia funciones que limitan su eficacia. A pesar de los innumerables millones que se han gastado en «la guerra por el talento», nuestras investigaciones sugieren que se ha dedicado relativamente poco a proteger el botín. El quince por ciento de la fuerza laboral de la mayoría de las empresas son actores estrella, empleados con un desempeño excepcional y el potencial de tener un efecto desmesurado en la ejecución de la estrategia. Tanto «las mejores» compañías como «el resto» tienen aproximadamente la misma cantidad de talento estelar.

Pero los líderes con una mentalidad de productividad se aseguran de que su escaso talento estelar se asigna a funciones fundamentales para la empresa. En el comercio minorista, por ejemplo, si una comercialización superior es esencial para obtener una ventaja competitiva, los líderes se aseguran de que la mayoría (incluso todos) los puestos críticos de comercialización estén ocupados por talentos estrella. Esto permite obtener más y mejores resultados de esta función y una ejecución mejor (y más rápida) de la estrategia de la empresa.

Las personas tienen enormes cantidades de energía discrecional que podrían dedicar a su trabajo, pero muchas no se inspiran lo suficiente para hacerlo. Prácticamente todos los empleados pueden aportar más a su trabajo, pero muchos no invierten el ingenio y la creatividad adicionales que podrían. Los empleados inspirados aportan más energía discrecional a su trabajo cada día. Como resultado, son Un 125% más productivo que un empleado que simplemente está satisfecho. Dicho de otra manera, un empleado inspirado puede producir hasta 2,25 empleados satisfechos.

Los ejecutivos con una mentalidad de productividad hacen todo lo posible para aprovechar la reserva de energía discrecional de cada empleado. Se esfuerzan por alinear el propósito de la empresa con el propósito de cada individuo. Invierten en mejorar las inspiradoras capacidades de liderazgo de sus directivos en todos los niveles. Y crean una cultura de autonomía y responsabilidad que brinda a cada empleado la oportunidad de hacer su mejor trabajo. Si bien es posible que estas medidas no inspiren a todos los empleados, pueden aumentar el nivel de inspiración en toda la organización y, con ello, la productividad de la fuerza laboral.

Cada uno de estos principios tiene implicaciones importantes para el enfoque que los líderes deben adoptar a la hora de gestionar el escaso tiempo, talento y energía de su fuerza laboral. Adoptar una mentalidad de productividad puede ser un desafío, pero el payoff es enorme. Nuestros estudios sugieren que las mejores empresas son más de un 40% más productivas que el resto. Y esta diferencia de productividad se traduce en beneficios significativamente más altos (márgenes operativos entre un 30 y un 50% más altos que los de sus pares del sector) y en un crecimiento más rápido.

En la próxima década, será fundamental que los líderes empresariales adopten una mentalidad de productividad. En lugar de centrarse en gestionar el denominador de forma continua, reduciendo la plantilla, los ejecutivos deberían identificar formas de aumentar el numerador y aumentar la producción. Al eliminar sistemáticamente los obstáculos a la productividad, desplegar el talento de manera estratégica e inspirar a un mayor porcentaje de su fuerza laboral, los líderes pueden mejorar drásticamente la productividad y reactivar el crecimiento de los ingresos.