Good to Great
Las empresas de buenas a grandes pueden enseñar a otras a dar el mismo salto.
El anterior best seller de Jim Collins Built to Last explica cómo las grandes empresas mantienen un alto rendimiento y siguen siendo grandes. Sin embargo, la mayoría de las empresas no son grandes. De ahí la pregunta más candente: ¿Cómo pasan las empresas de buenas a excelentes? ¿Qué hacen de forma diferente a sus competidores que, en el mejor de los casos, siguen siendo mediocres?
Para responder a estas preguntas, Jim Collins y su equipo de investigación estudiaron tres grupos de empresas públicas estadounidenses en un proyecto de cinco años:
Empresas de buenas a grandes, que habían tenido un rendimiento igual o inferior a la media del mercado bursátil durante 15 años, antes de hacer una transición hacia la "grandeza", es decir, generar unos rendimientos acumulados de al menos tres veces el mercado bursátil general durante los 15 años siguientes.
Empresas de comparación directa, que siguieron siendo mediocres o menguaron aunque tuvieron aproximadamente las mismas posibilidades que las empresas de buenas a grandes durante el tiempo de la transición.
Empresas de comparación no sostenida, que realizaron una breve transición de buenas a excelentes, pero volvieron a rendir a un nivel sustancialmente inferior a la media del mercado de valores tras su ascenso.
A lo largo de su investigación, Collins y su equipo examinaron más de 6.000 artículos de prensa y 2.000 páginas de entrevistas a ejecutivos. El objetivo era descubrir qué habían hecho de forma diferente las empresas de buenas a grandes, y así ayudar a otras empresas a dar el mismo salto.
Las empresas de buenas a grandes pueden enseñar a otras a dar el mismo salto.
Encontrar un sencillo "concepto Erizo" proporciona un camino claro a seguir.
Imagina un zorro astuto a la caza de un erizo, ideando cada día una plétora de ataques sorpresa y tácticas furtivas para devorar al sabroso bicho. La respuesta del erizo es siempre la misma: acurrucarse en una bola espinosa e infranqueable. Su adhesión a esta sencilla estrategia es la razón por la que el erizo prevalece día tras día.
Todas las empresas de las buenas a las buenas han encontrado su propio y sencillo concepto del erizo haciéndose tres preguntas clave:
¿Qué podemos hacer para ser un erizo?
¿En qué podemos ser los mejores del mundo?
¿Acerca de qué podemos ser apasionados?
¿Cuál es el indicador económico clave en el que debemos concentrarnos?
En la intersección de las preguntas, tras una media de cuatro años de iteración y debate, las empresas de buenas a grandes acabaron descubriendo su propio y sencillo concepto Erizo. A partir de ese momento, todas las decisiones de la empresa se tomaron en consonancia con él, y el éxito les siguió.
Considera la cadena de farmacias Walgreens. Decidieron simplemente que serían la mejor farmacia, la más cómoda, con un alto beneficio para el cliente por visita. Este era su concepto Erizo, y al perseguirlo sin descanso superaron en siete veces al mercado bursátil en general.
Su competidora, la Farmacia Eckerd, carecía de un concepto de erizo sencillo y creció esporádicamente en varias direcciones equivocadas, hasta que finalmente dejó de existir como empresa independiente.
Encontrar un "concepto Erizo" sencillo proporciona un camino claro a seguir.
El éxito viene de muchos pequeños empujones incrementales en la dirección correcta.
En retrospectiva, las empresas de buenas a grandes parecían pasar por una transformación repentina y dramática. Sin embargo, a menudo las propias empresas no eran conscientes de que estaban cambiando en ese momento: su transformación no tenía un eslogan definido, un evento de lanzamiento o un programa de cambio.
En lugar de eso, su éxito se debió a que se convirtieron en empresas de éxito.
Más bien, su éxito fue una suma de pequeños empujones incrementales en la dirección de su sencilla estrategia, el concepto Erizo. Como si empujaran una rueda volante, estas pequeñas mejoras generaron resultados que motivaron a la gente a seguir empujando, hasta reunir la velocidad suficiente para un gran avance. La fe inquebrantable y la adhesión al concepto Erizo se vieron recompensadas por un círculo virtuoso de motivación y progreso.
Piensa en Nucor, el fabricante de acero que quintuplicó los resultados del mercado bursátil general. Tras luchar contra la amenaza de quiebra en 1965, Nucor comprendió que podía fabricar acero mejor y más barato que nadie utilizando minifábricas, una forma más barata y flexible de producción de acero. Construyeron una minifábrica, consiguieron clientes, construyeron otra, consiguieron más clientes, y así sucesivamente.
En 1975, el director general Ken Iverson se dio cuenta de que si seguían empujando en la misma dirección, algún día podrían ser la empresa siderúrgica más rentable de EEUU. Tardaron más de dos décadas, pero finalmente alcanzaron el objetivo.
Las empresas de la competencia no se esforzaron por crear un impulso constante en una dirección, sino que intentaron cambiar su suerte con cambios drásticos y adquisiciones precipitadas. Como éstas daban resultados mediocres, se desanimaban y se veían obligadas a intentar de nuevo un cambio, sin dejar que la rueda de inercia cobrara velocidad.
El éxito viene de muchos empujoncitos incrementales en la dirección correcta.
La nueva tecnología debe considerarse sólo como un acelerador hacia un objetivo, no como un objetivo en sí.
Las empresas de las buenas a las buenas utilizaron la nueva tecnología principalmente para acelerar su impulso en la dirección en la que ya iban, pero nunca para indicar la dirección en sí. Veían la tecnología como un medio para alcanzar un fin, no al revés.
Las empresas de comparación a menudo sentían las nuevas tecnologías como una amenaza, y les preocupaba quedarse rezagadas en una moda tecnológica, apresurándose a adoptarlas sin un plan general.
Las empresas de las buenas a las buenas, por otra parte, contemplaban cuidadosamente si la tecnología en cuestión podía acelerarles en su camino. En caso afirmativo, se convirtieron en pioneras de esa tecnología; de lo contrario, la ignoraron o se limitaron a igualar el ritmo de adopción de su sector.
Walgreens, una importante cadena de farmacias, es un ejemplo excelente de cómo se pueden aprovechar mejor las nuevas tecnologías.
Al principio del auge del comercio electrónico, la empresa de farmacias online drugstore.com se lanzó en medio de un gran revuelo en el mercado. La mera percepción de ser más lentos en la adopción del negocio en línea le costó a Walgreens el 40% del valor de sus acciones, y la presión para que arremetieran contra esta nueva tecnología era enorme.
En lugar de ceder, pensaron en cómo la presencia en Internet podría ayudarles en su estrategia original: hacer que la experiencia de la farmacia fuera aún más cómoda y aumentar aún más los beneficios por cliente.
Poco más de un año después, lanzaron walgreens.com, que hizo avanzar su estrategia original mediante, por ejemplo, las recetas online. Mientras que drugstore.com perdió casi todo su valor original en un año, Walgreens se recuperó y casi duplicó el precio de sus acciones en el mismo periodo de tiempo.
Nuevos productos.
La nueva tecnología debe verse sólo como un acelerador hacia un objetivo, no como un objetivo en sí mismo.
Los líderes de nivel 5 impulsan transformaciones de éxito de buenas a grandes.
Todas las empresas de buenas a grandes disfrutaron de liderazgo de nivel 5 durante su transición.
Los líderes de nivel 5 no sólo son excelentes personas, miembros de equipo, gerentes y líderes, sino que también son ambiciosos en nombre de la empresa. Al mismo tiempo, siguen siendo humildes. Están fanatizados por los resultados y quieren que su empresa siga funcionando incluso después de que ellos se vayan.
Los líderes de nivel 5 no sólo son excelentes personas, sino también gestores y líderes.
Lejos de dejarse llevar por su ego, los líderes de nivel 5 son modestos y discretos. Los líderes de nivel 5 comparten el mérito de los logros de su empresa, restando importancia a su propio papel en ellos, pero se apresuran a asumir la culpa y la responsabilidad de cualquier deficiencia.
Pongamos por ejemplo a Darwin Smith, que transformó Kimberly-Clark en una de las principales empresas de bienes de consumo de papel del mundo. Se negó a cultivar una imagen de sí mismo como héroe o celebridad. Vestía como un granjero, pasaba las vacaciones trabajando en su granja de Wisconsin y a menudo encontraba a sus compañeros favoritos entre fontaneros y electricistas.
Por el contrario, dos de cada tres directores generales de empresas comparadas tenían egos gigantescos que resultaban contraproducentes para el éxito a largo plazo de la empresa. Esto era más evidente en la falta de planificación de la sucesión.
Por ejemplo, Stanley Gault, el legendariamente tiránico y exitoso director general de Rubbermaid, dejó tras de sí un equipo directivo tan superficial que, bajo su sucesor, Rubbermaid pasó de ser la empresa más admirada de la revista Fortune a ser adquirida por un competidor en tan sólo cinco años.
Nivel 1.
Los líderes de nivel 5 impulsan transformaciones exitosas de buenas a grandes.
Las personas adecuadas en el lugar adecuado son la base de la grandeza.
Preguntar "quién" debe tener prioridad sobre preguntar "qué". La transformación de lo bueno a lo grande siempre empezó por conseguir que las personas adecuadas entraran en la empresa y las personas equivocadas salieran de ella, incluso antes de definir un camino claro hacia adelante.
Las personas adecuadas, en el lugar adecuado, son la base de la grandeza.
La gente adecuada acabará encontrando un camino hacia el éxito. Cuando Dick Cooley asumió el cargo de Consejero Delegado de Wells Fargo, se dio cuenta de que nunca podría entender los grandes cambios que se producirían a raíz de la inminente desregulación del sector bancario.
Pero razonó que si conseguía que los mejores y más brillantes se incorporaran a la empresa, de algún modo encontrarían juntos la forma de prevalecer. Y tenía razón. Posteriormente, Warren Buffett llamó a los directivos de Wells Fargo "El mejor equipo directivo del sector", ya que la empresa prosperó espectacularmente.
Las empresas de las buenas a las buenas se centraron más en encontrar personas con los rasgos de carácter adecuados que en sus habilidades profesionales, razonando que siempre se puede formar y educar a las personas adecuadas.
Con las personas adecuadas, las empresas no necesitaban preocuparse de cómo motivarlas. Se centraban en a quién pagaban, no en cómo pagaban, y creaban un entorno en el que los trabajadores duros prosperaban y los perezosos se marchaban. En la alta dirección, la gente saltaba enseguida o se quedaba a largo plazo.
Las empresas de buenas a excelentes nunca contrataban a la persona equivocada aunque la necesidad fuera acuciante, sino que contrataban a tantas personas correctas como estuvieran disponibles, incluso sin tener en mente trabajos específicos para ellas.
Cuando las empresas de buenas a excelentes veían que tenían a la persona equivocada, actuaban inmediatamente. Se deshacían de ellas o intentaban recolocarlas en un puesto más adecuado. Retrasar el trato con las personas equivocadas sólo frustra al resto de la organización.
Las personas adecuadas en el lugar adecuado son la base de la grandeza.
El éxito requiere enfrentarse a los hechos desagradables, sin perder nunca la fe.
Las empresas que se convirtieron en grandes caminaron constantemente por la línea de la llamada paradoja de Stockdale, llamada así por un almirante estadounidense capturado durante la guerra de Vietnam.
Stockdale.
Como oficial de alto rango detenido en la infame prisión de "Hanoi Hilton", Stockdale fue torturado repetidamente por el enemigo y no sabía si volvería a ver a su familia. A pesar de las terribles circunstancias, nunca perdió la fe en que, de algún modo, volvería a casa.
Tampoco perdió la fe en que, de algún modo, volvería a casa.
Tampoco se dejó llevar por un optimismo insensato como algunos de sus compañeros de prisión, que creían que volverían a casa por Navidad y se les rompió el corazón cuando no fue así. Más tarde, Stockdale atribuyó su supervivencia a su capacidad para enfrentarse a los hechos de su situación sin perder la fe.
Del mismo modo, las empresas de buenas a grandes se enfrentaron a los hechos brutales de su realidad, y aun así mantuvieron una fe inquebrantable en que, de algún modo, prevalecerían al final.
Independientemente de que se enfrentaran a una dura competencia o a cambios radicales en la normativa, las empresas de buenas a grandes se enfrentaron a los hechos sin esconder la cabeza, y aun así consiguieron mantener el ánimo. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble (P&G) invadió el mercado de los artículos de papel, los dos principales actores existentes reaccionaron de forma muy diferente.
El líder del mercado, Scott Paper, sintió que su juego había terminado y que nunca podría competir contra un gigante como P&G. Intentó diversificarse y mantenerse en categorías en las que P&G no competía.
Al mismo tiempo, Kimberly-Clark disfrutó de la oportunidad de competir contra los mejores, e incluso guardó un "momento de silencio" por Procter and Gamble en una de sus reuniones ejecutivas.
El resultado: dos décadas más tarde, Kimberly-Clark era realmente propietaria de Scott Paper y dominaba a P&G en seis de las ocho categorías de productos.
El éxito requiere enfrentarse a los hechos desagradables, sin perder nunca la fe.
Los líderes deben crear un entorno en el que los hechos brutales se aireen sin vacilar.
Un líder fuerte y carismático puede ser más un lastre que una ventaja si eso significa que los demás desean ocultarle la desagradable verdad.
En las reuniones de gerentes, los gerentes deben adoptar el papel de un moderador socrático, haciendo preguntas para descubrir opiniones veraces, no dando respuestas preparadas. Los líderes también deben fomentar que los debates se desaten en las reuniones para que se alcancen las mejores decisiones posibles.
Considera a Pitney Bowes, que pasó de ser un fabricante de medidores de franqueo a punto de perder su monopolio a ser un importante proveedor de soluciones de tratamiento de documentos y superar en siete veces los resultados del mercado bursátil general. A pesar de todo, los gerentes de Pitney Bowes pasaban la mayor parte del tiempo en reuniones discutiendo hechos preocupantes, como "las cosas espantosas que se esconden bajo las rocas", en lugar de celebrar sus éxitos.
Cuando se cometen errores, hay que estudiarlos detenidamente para entender qué ha fallado, pero no hay que culpar a nadie, ya que esto disuadiría a la gente de decir la verdad.
Mecanismos de señalización, que alertan de señales críticas para la empresa, pueden obligar a los gerentes a prestar atención a la cruda realidad.
Las empresas de buenas a excelentes no tenían más o mejor información que las empresas de comparación, simplemente se enfrentaron a ella y la trataron con mayor honestidad.
Los líderes deben crear un entorno en el que los hechos brutales se aireen sin vacilar.
Se necesita una cultura de autodisciplina rigurosa para adherirse al sencillo concepto del Erizo.
Dave Scott es un antiguo triatleta que solía recorrer 75 millas en bicicleta, 17 millas corriendo y 12 millas nadando cada día. A pesar de este régimen agotador, aún tenía la autodisciplina de aclarar su comida diaria de requesón antes de ingerirla para minimizar su consumo de grasa.
Dave Scott es un antiguo triatleta que solía montar en bici 75 millas, correr 17 millas y nadar 12 millas cada día.
Las empresas de buenas a grandes estaban llenas de personas con el mismo nivel de diligencia e intensidad que Dave Scott, que trabajaban para conseguir la sencilla estrategia, el concepto Erizo, que seguía su empresa.
Considera Wells Fargo, un banco que comprendió que la eficiencia operativa iba a ser un factor importante en el mundo bancario desregulado. Congelaron los salarios de los ejecutivos, vendieron los jets corporativos y sustituyeron el comedor ejecutivo por un servicio de catering barato de dormitorio universitario. El director general incluso empezó a reprender a la gente que entregaba informes en carpetas lujosas y caras. Puede que todo esto no fuera necesario para que Wells Fargo se convirtiera en una gran empresa, pero demuestra que estaban dispuestos a hacer un esfuerzo adicional.
Una cultura de disciplina no es lo mismo que un tirano disciplinario. Los directores generales tiránicos a veces consiguieron que sus empresas alcanzaran temporalmente la grandeza, pero pronto se desmoronaron cuando el tirano se marchó.
Pongamos por ejemplo a Stanley Gault, el director general de Rubbermaid, que admitió que era "un tirano sincero" y que esperaba que sus gerentes trabajaran las mismas 80 horas semanales que él. Una vez que se marchó, Rubbermaid perdió el 59% de su valor en pocos años, ya que no dejó tras de sí ninguna cultura de disciplina duradera.
Se necesita una cultura de autodisciplina rigurosa para adherirse al sencillo concepto del Erizo.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro es:
Las empresas pueden dar el salto de la mediocridad a la grandeza persiguiendo un concepto estratégico sencillo con los líderes y las personas adecuadas que trabajen en una cultura de autodisciplina rigurosa.
Las empresas pueden dar el salto de la mediocridad a la grandeza persiguiendo un concepto estratégico sencillo con los líderes y las personas adecuadas que trabajen en una cultura de autodisciplina rigurosa.
Las preguntas a las que responde este libro:
¿Por qué se identificaron y estudiaron las empresas de buenas a grandes?
- Las empresas de buenas a grandes pueden enseñar a otras a dar el mismo salto.
- Las empresas de buenas a grandes pueden enseñar a otras a dar el mismo salto.
- ¿Cómo difiere la gestión estratégica en las empresas de buenas a grandes de la de las mediocres?
- Encontrar un simple "concepto Erizo" proporciona un camino claro a seguir.
- El éxito viene de la mano del éxito.
- El éxito viene de muchos empujoncitos incrementales en la dirección correcta.
- La nueva tecnología debe verse sólo como un acelerador hacia un objetivo, no como un objetivo en sí misma.
- ¿En qué se diferencian las personas y la cultura de las empresas buenas y las mediocres?
- Los líderes de nivel 5 impulsan las transformaciones de buenas a grandes con éxito.
- Las personas adecuadas en el lugar adecuado son la base de la grandeza.
- Las personas adecuadas en el lugar adecuado son la base de la grandeza.
- El éxito requiere enfrentarse a los hechos desagradables, sin perder nunca la fe.
- Los líderes deben crear una cultura de éxito.
- Los líderes deben crear un entorno en el que los hechos brutales se aireen sin vacilar.
- Los líderes deben crear un entorno en el que los hechos brutales se aireen sin vacilar.
- Se necesita una cultura de autodisciplina rigurosa para adherirse al sencillo concepto del erizo.
- Los líderes deben crear un entorno en el que los hechos brutales se expongan sin vacilar.
