Good Strategy, Bad Strategy
Aprende a convertirte en un estratega eficaz.
¿Qué diferencia las estrategias ganadoras de las perdedoras? En última instancia, ambas se proponen alcanzar los mismos objetivos, pero sus resultados son muy diferentes.
Resulta que parte de esta diferencia radica en lo que realmente consideramos una estrategia; en otras palabras, las estrategias perdedoras pueden no ser estrategias en absoluto.
Este resumen te ofrece una visión del pensamiento estratégico a partir de las experiencias de casos de éxito -y a veces de desastrosos fracasos-. Examinando la sabiduría reunida a partir de estos diferentes ejemplos, aprenderás la anatomía de una estrategia de éxito, cómo aplicarla a tu vida o a tu empresa y cómo convertirte en un pensador estratégico eficaz.
También aprenderás cómo aplicar una estrategia a tu vida o a tu empresa y cómo convertirte en un pensador estratégico eficaz.
También aprenderás:
- cómo la epifanía de un hombre en Italia dio lugar a una cadena de 4.500 cafeterías
- cómo mirar por debajo de la realidad
- cómo un poco de geometría condujo a la muerte de 50.000 soldados romanos
- y, por último, comprenderás lo que tienen en común todas las buenas estrategias y lo que les falta a las malas.
- Las buenas estrategias son las que mejor funcionan.
No confundas la estrategia con la fijación de objetivos ambiciosos, visiones o eslóganes.
Entonces, ¿qué es exactamente una estrategia?
¿Qué es una estrategia?
Considera esto: la "estrategia clave 2005" de una importante empresa de artes gráficas era un aumento de los ingresos del 20% y un margen de beneficios del 20%. ¿Te parece una buena estrategia?
La respuesta corta: No. De hecho, se trata simplemente de objetivos, muy alejados de una estrategia que funcione.
Una visión o un objetivo es simplemente una idea aislada. Una estrategia, sin embargo, es un conjunto de ideas diferentes que incluye un plan para alcanzar esos objetivos.
A menudo, un objetivo o una visión pueden ser un punto de partida perfectamente válido para una estrategia. Sin embargo, la estrategia en sí debe incluir información precisa sobre cómo se alcanzarán realmente esos objetivos.
Por ejemplo, si tu entrenador de fútbol aconseja a tu equipo que gane el próximo partido, no te está proporcionando ninguna información útil a menos que te diga cómo ganar. En otras palabras, debe proporcionar un plan de acción, una estrategia.
No sólo nuestros objetivos se confunden a menudo con estrategias; los eslóganes motivacionales y las palabras de moda a veces también se hacen pasar por estrategias.
Esto se suele hacer evidente en la mayoría de los casos.
Esto suele quedar patente por la ausencia de palabras claras y sencillas. En estos casos, la "palabrería" -reafirmar superficialmente lo obvio mientras se aplica una buena dosis de palabras de moda- adquiere la apariencia de pensamiento de alto nivel.
La estrategia fundamental de uno de los principales bancos minoristas es un ejemplo perfecto: en sus propias palabras, ofrecían "intermediación centrada en el cliente".
Vamos a desentrañar esto, ¿vale? "Intermediación" significa simplemente que aceptan depósitos y los prestan a otros, y "centrado en el cliente" significa que se centran en el cliente.
Tomando la palabrería y descifrándola en un lenguaje sencillo y significativo para el profano, descubrimos rápidamente que su "estrategia fundamental" para la banca era simplemente "¡ser un banco!"
Lo que falta en estos dos ejemplos empresariales es un plan de acción. Esencialmente, si no tienes un plan de acción, entonces no tienes estrategia.
Toda buena estrategia tiene la misma base: un diagnóstico, una política rectora y un conjunto de acciones coherentes.
Es natural que cada estrategia tenga un aspecto diferente, ya que cada una está hecha a medida para satisfacer una necesidad específica. Sin embargo, hay un componente esencial en toda estrategia de éxito: el núcleo.
El núcleo se compone de tres partes: las dos primeras son el diagnóstico y la política orientadora.
La política diagnóstica es el núcleo de la estrategia.
El diagnóstico es un análisis sencillo de un conjunto de circunstancias a menudo complejas, y la orientación política expone el planteamiento que se utilizará para abordar este diagnóstico.
La política es un conjunto de medidas que deben adoptarse para hacer frente a un problema concreto.
Un ejemplo de estos componentes en funcionamiento lo encontramos en IBM en 1993. Durante ese año, IBM estaba en declive: su estrategia, que antes había tenido éxito, de ofrecer ordenadores completos, ya no funcionaba en un sector fracturado en el que muchas empresas informáticas habían empezado a ofrecer piezas sueltas.
Mientras muchos creían que debían adaptarse a esta fragmentación, el director general Lou Gerstner elaboró un diagnóstico diferente: en lugar de fragmentar los distintos departamentos de IBM, los integrarían y centralizarían para convertirse en nuevos líderes del mercado de consultoría informática.
La estrategia de IBM de ofrecer ordenadores completos ya no funcionaba en un sector fracturado en el que muchas empresas informáticas habían empezado a ofrecer piezas sueltas.
Para poner en práctica este diagnóstico, crearon una nueva política rectora que centraba los recursos de la empresa en las soluciones para el cliente.
El componente final del núcleo es un conjunto de acciones coherentes que garanticen la eficacia de la política rectora. En otras palabras, las acciones necesarias para alcanzar los objetivos de la política rectora no pueden contradecirse entre sí.
Un ejemplo de fracaso a la hora de establecer acciones coherentes puede encontrarse en la Ford Motor Company.
Cuando adquirieron Volvo, Jaguar, Land Rover y Aston Martin, su nueva política rectora consistió en explotar estas marcas y, al mismo tiempo, aprovechar las economías de escala. Esto les llevó a consolidar los procesos de diseño y fabricación entre las marcas.
Sin embargo, este enfoque carecía de coherencia, ya que el valor de estas marcas residía en sus cualidades únicas. Los compradores de Volvo no quieren una versión más segura de un Jaguar, ni los compradores de Jaguar quieren una versión más deportiva de un Volvo, y la estrategia de Ford se resintió por ello.
Una buena estrategia exige que elijas avanzar en una dirección concreta.
A la mayoría de la gente no le gusta elegir entre dos cosas, prefiere tener las dos. Desgraciadamente, esto rara vez es posible: al formar una estrategia, la elección de una cosa sobre otra es sencillamente inevitable.
Una buena estrategia exige que priorices lo que es más importante y concentres tus recursos en ello: intentar tenerlo todo te llevará a la ruina.
Por ejemplo, en 1988 el fabricante de ordenadores Digital Equipment Corporation (DEC) luchaba por competir con un nuevo tipo de PC. Los ejecutivos no podían decidir cómo responder a esta nueva situación: estaban indecisos entre centrarse en crear sistemas listos para usar, soluciones para los clientes o una nueva tecnología de microchips.
Les dijeron que si querían tenerlo todo, tendrían que luchar.
Se les dijo que encontraran un compromiso, pero no pudieron, y acabaron fracasando a la hora de elegir una única dirección y actuar en consecuencia.
Finalmente, en 1992, su nuevo director general decidió que se centrarían en los chips, pero fue demasiado poco y demasiado tarde. Para entonces ya habían perdido el tren y se habían visto superados por sus competidores, y finalmente fueron comprados por una empresa rival.
Desgraciadamente, las decisiones difíciles a menudo perjudican a otras áreas de la empresa y, por tanto, encuentran una fuerte oposición. Sin embargo, debes tener la constitución necesaria para superarla e impulsar la decisión de todos modos.
Por ejemplo, Intel se vio obligada a tomar decisiones difíciles después de que muchas empresas japonesas del mercado manufacturero le pusieran las cosas difíciles para competir. Su director general, Andy Grove, se vio obligado a tomar una decisión y cambiar el enfoque de la empresa hacia la fabricación de microprocesadores.
Esta decisión se encontró con la oposición de la mayoría.
Este cambio se topó con la oposición de muchos sectores de la empresa, incluidos los vendedores e investigadores, que estaban apegados a los viejos hábitos y procesos.
La empresa se vio obligada a cambiar de rumbo.
Aunque hubiera sido menos estresante retroceder ante la oposición, Grove perseveró en esta nueva dirección. Y fue un acierto: en 1992, Intel era el mayor fabricante mundial de semiconductores.
Ahora que ya conoces la anatomía de una buena estrategia, el siguiente resumen explorará cómo se pueden aplicar estas estrategias para obtener el máximo efecto.
Para sacar provecho de tu estrategia, tienes que asegurarte de que te proporciona una ventaja sobre tus rivales.
Una vez que tienes una estrategia, ¿cómo la utilizas para obtener una ventaja sobre tus competidores?
En resumen, tienes que asegurarte de que tu estrategia te proporciona una ventaja sobre tus rivales.
Una vez que tienes una estrategia, ¿cómo la utilizas para obtener una ventaja sobre tus competidores?
En pocas palabras, tienes que asegurarte de que tu estrategia te ofrece apalancamiento sobre tus competidores, es decir, que te anticipas a las oportunidades antes de que tus competidores tengan la oportunidad de actuar.
En pocas palabras, tienes que asegurarte de que tu estrategia te ofrece apalancamiento sobre tus competidores.
Anticipar, sin embargo, no significa prever el futuro; significa tener una visión del presente que te permita detectar las posibilidades emergentes y actuar en consecuencia.
Podemos obtener algunas ideas sobre cómo anticiparnos a las oportunidades.
Podemos hacernos una idea de la anticipación observando a Toyota.
Incluso mientras se beneficiaba del auge de las ventas de todoterrenos, Toyota invirtió más de 1.000 millones de dólares en la ingeniería de tecnologías híbridas eléctrico-gasolina. ¿Por qué?
Sus conocimientos les habían demostrado que la disminución del suministro de combustibles fósiles acabaría impulsando la demanda de coches híbridos, y que si eran pioneros en la primera tecnología híbrida aceptable, otros fabricantes licenciarían su sistema en lugar de desarrollar el suyo propio.
En otras palabras: ganarían ventaja.
Para anticiparte a una oportunidad (y así ganar ventaja), debes identificar el pivote central de tu mercado, es decir, la mejor forma de triunfar en ese campo.
La cadena de tiendas 7.0, que se ha convertido en una de las más importantes del mundo, es una de las más grandes del mundo.
La cadena de tiendas de conveniencia 7-Eleven hizo precisamente eso en Japón cuando descubrió que sus clientes japoneses se aburrían fácilmente con la misma selección de refrescos. Para aprovecharlo, identificaron el punto de giro central: la variedad.
Para conseguirlo, crearon una estrategia en torno a este punto.
La tienda media de 7-Eleven sólo puede almacenar 50 variedades de refrescos -sólo una fracción de las más de 200 marcas disponibles en Japón-, así que la empresa creó un sistema para maximizar la variedad de refrescos en sus estantes, investigando y registrando los gustos locales. Cada tienda vendería entonces una gama de marcas que apelaran a esos gustos locales, permitiendo así a 7-Eleven desplazar una enorme variedad de bebidas.
Al identificar el punto de giro y centrarse en él, 7-Eleven se impuso a sus rivales, cuyas tiendas carecían de lo que quería el mercado japonés.
Encuentra el equilibrio adecuado de recursos y acciones que se adapte a tu situación específica.
"Una buena estrategia y una buena organización consisten en especializarse en las actividades adecuadas e imponer sólo la cantidad esencial de coordinación."
A estas alturas puede que pienses que ya has desarrollado una buena estrategia para tu empresa. ¡Aún queda mucho trabajo por hacer! Deberías preguntarte: ¿dispongo de los recursos para ello y refleja mi situación actual?
Una buena estrategia se compone de acciones que se basan en tu situación actual y encajan todas juntas para maximizar tu ventaja.
Un ejemplo clásico de estrategia prístina lo encontramos en la historia antigua con las maniobras militares del general cartaginés Aníbal. Cuando Aníbal invadió el Imperio Romano en el año 216 a.C., pronto tuvo problemas: en la batalla de Cannae, se encontró con un ejército romano que superaba en número a sus tropas por 85.000 a 55.000.
Entonces, ¿qué hizo?
¿Qué hizo entonces? Creó una estrategia basada en sus limitados recursos y en su situación actual.
En primer lugar, hizo que sus hombres formaran un arco, cuyo centro retrocedió para fingir una retirada mientras los romanos se acercaban. A continuación, los romanos cargaron tras los soldados que se retiraban y se introdujeron así en el hueco que había dejado el ejército de Aníbal. A medida que más romanos avanzaban, se hacinaban en un espacio cada vez más pequeño hasta que no podían blandir bien sus armas. Entonces, los lados del arco rodearon a los romanos y comenzó la matanza.
Más de 50.000 romanos fueron asesinados.
Más de 50.000 romanos murieron aquel día, frente a las aproximadamente 5.000 bajas de Aníbal.
¿Qué podemos deducir de esta truculenta historia? Aníbal consideró cuidadosamente cada una de las acciones de su estrategia para que cada una siguiera naturalmente a la anterior. Así, su estrategia le valió una victoria decisiva a pesar de las probabilidades en su contra.
Las mejores estrategias, como la de Aníbal, reconocen el equilibrio entre los recursos, las acciones posibles y la optimización de ambos. Al igual que Aníbal, debes esforzarte por garantizar que tu estrategia utiliza tus limitados recursos de la forma más eficaz posible.
Puedes utilizar la dinámica de las circunstancias cambiantes de los negocios para ganar terreno en un mercado.
El mundo de los negocios está en constante cambio; es lucrativo desarrollar estrategias que aprovechen estos cambios, pero ¿cómo conseguirlo?
En muchos casos, los mayores efectos de los cambios serán tan evidentes que no podrán ofrecerte ninguna ventaja clara. Sin embargo, con estos efectos surgen muchas otras oportunidades si buscas los efectos de segundo orden menos obvios.
Por ejemplo, cuando surgió la televisión, era fácil prever que la televisión gratuita supondría una enorme competencia para las salas de cine.
Sin embargo, hubo muchos efectos de segundo orden.
Pero hubo muchos efectos de segundo orden, mucho más difíciles de predecir. Uno de ellos tenía que ver con la organización de los estudios de Hollywood.
En el pasado, estos estudios tenían un público cautivo. Pero ese público desapareció con la llegada de la televisión, por lo que tuvieron que compensar esa pérdida de ingresos asumiendo la financiación de películas independientes que pudieran atraer al cine a un público especializado.
Los directores y los productores de cine independiente se convirtieron en los protagonistas de las películas independientes.
Los directores y guionistas independientes se beneficiaron, por tanto, de la financiación de los grandes estudios para producir sus películas especializadas, disfrutando así del efecto oculto de segundo orden de la introducción de la televisión en el mercado.
Sin embargo, en algunos mercados los cambios son relativamente raros debido al coste prohibitivo de mejorar las tecnologías existentes. En estos casos, se pueden crear cambios a través de la innovación.
Por ejemplo, en la década de 1960 la película fotográfica en blanco y negro se había mejorado hasta el punto de que las inversiones en nuevas investigaciones ya no proporcionaban un rendimiento rentable. Esto dificultó que las nuevas empresas desafiaran a los Goliat de la industria, como Ilford en el Reino Unido y Ansco en Estados Unidos.
Sin embargo, algunas empresas más pequeñas, como Kodak y Fuji, desafiaron la cuota de mercado de estos gigantes desarrollando películas en color, donde las oportunidades eran mucho más abundantes. Al seguir desarrollando esta nueva tecnología y hacerla más eficaz, estas empresas instigaron un cambio en el mercado y consiguieron llegar a la cima.
Una buena estrategia maximiza tu ventaja competitiva limitando las oportunidades de tus rivales y maximizando tus recursos.
Ahora que ya conoces los pormenores de una estrategia, es hora de que te preguntes cómo una estrategia convierte las visiones en realidades.
En la mayoría de los casos, lo hacen maximizando la ventaja competitiva, es decir, la capacidad de producir más valor a menor coste que los competidores.
¿Por qué?
Entonces, ¿cómo puedes diseñar una estrategia que consiga esto?
Una forma es utilizar los mecanismos de aislamiento, que te proporcionan una ventaja competitiva en un área al limitar las oportunidades de tus competidores.
Por ejemplo, Apple ha conseguido una ventaja competitiva en un área al limitar las oportunidades de tus competidores.
Por ejemplo, el iPhone de Apple está protegido por muchos mecanismos de aislamiento que funcionan conjuntamente: el nombre de la marca, la reputación de la empresa y el servicio complementario iTunes, con su enorme base de datos multimedia.
Estos factores hacen que tus competidores sean más competitivos.
Estos factores dificultan a los competidores la creación de productos rivales; no sólo compiten con ese producto, sino también con su marketing, su completo sistema operativo y su imagen.
Apple ha acaparado tan eficazmente su mercado que la única oportunidad de entrar para un competidor sería vender un producto comparable a un precio más bajo, lo que sin duda no es poca cosa.
Otra forma de conseguir productos competidores es a través de la publicidad.
Otra forma de lograr una ventaja competitiva es crear una mayor demanda de cualquiera de los recursos que tienes a tu disposición.
Un ejemplo de ello son los métodos de marketing de la empresa de zumo de granada POM Wonderful. Aunque al principio las granadas sólo eran un cultivo menor en sus huertos, los propietarios se dieron cuenta de que ganaban más dinero por acre con las granadas que con otros cultivos.
Entonces invirtieron en investigación, descubriendo beneficios para la salud desconocidos hasta entonces de las granadas, y compraron 6.000 acres para cultivar granadas, aumentando así la capacidad de producción de granadas de EE.UU. seis veces más.
Entonces empezaron a vender su zumo de granada como bebida de fruta fresca, haciendo hincapié en sus numerosos beneficios para la salud. Y como ahora eran el mayor productor de granadas, pudieron recoger todos los frutos de la gran demanda que habían creado, ¡sin tener que compartirla con otros fabricantes o competidores!
Ahora que has aprendido a aplicar con éxito tus estrategias, el siguiente resumen te revelará cómo convertirte en un gran estratega.
Aborda la estrategia como una ciencia: forma una hipótesis estratégica para ponerla a prueba y luego perfecciona tus ideas.
Así que ya conoces los componentes de una buena estrategia y cómo pueden utilizarse y se han utilizado en situaciones de la vida real, pero ¿cómo puedes convertirte en un estratega eficaz?
Primero debes empezar a hacer hipótesis estratégicas, es decir, estimaciones fundamentadas de cómo funciona o podría funcionar una situación determinada, que te ayuden a plantear tu estrategia.
Por ejemplo, podría funcionar una situación determinada.
Como ejemplo, considera esta hipótesis, desarrollada por Howard Schultz tras una visita a Italia en 1983: "La experiencia del café expreso italiano podría recrearse en EE.UU. y el público la acogería con los brazos abiertos".
Schultz quedó impresionado por la gracia y el estilo de las cafeterías italianas, donde se servía un café caro en un ambiente social relajado, y sorprendido por el contraste con la cultura del café en Estados Unidos, donde el mercado de masas estaba compuesto por café barato e insípido.
Desarrollada su hipótesis, decidió ponerla a prueba convenciendo a sus jefes de una empresa tostadora de Seattle para que le cedieran espacio para montar un pequeño bar de café expreso.
Esa empresa era Starbucks.
Al igual que Schultz, tú también debes poner a prueba tus hipótesis para reunir nueva información, y formar nuevas hipótesis basadas en esos resultados.
Schultz empezó copiando el original italiano, pero pronto se dio cuenta de que los americanos preferían sentarse en sillas a estar de pie en la barra, así que introdujo sillas y mesas.
Después descubrió que muchos clientes americanos querían el café para llevar, así que introdujo los vasos de papel.
¿Qué podemos aprender de su éxito?
Puso a prueba su hipótesis, que consistía en recrear la experiencia del espresso italiano, pero tenía que adaptarla a las preferencias Americanas para que la aceptaran de verdad.
En 1987, su empresa compró las tiendas y la marca Starbucks, y en 2001 sus ingresos ascendían a 2.600 millones de dólares.
De hecho, la estrategia se parece mucho a una ciencia: debemos llegar a una posible explicación, o hipótesis de trabajo, y perfeccionarla constantemente.
Evita errores fatales observando tu situación desde una perspectiva externa y aprendiendo de los fracasos pasados de los demás.
Estadísticamente, tienes cinco veces más probabilidades de tener un accidente de coche si hablas por el móvil mientras conduces, aproximadamente las mismas que si estás borracho. Sin embargo, aunque muchas personas son conscientes de este hecho, cuando se enfrentan a una decisión tienden a pensar: "A mí no me pasará, soy un buen conductor"
.
Este fenómeno se denomina visión interna vista: la tendencia a ignorar las lecciones que otros han aprendido en una situación similar y a creer que nuestra situación específica es de algún modo diferente.
Muchos de nosotros seguimos la visión interna, y a menudo los resultados son fatales.
La crisis financiera de 2008 es un ejemplo perfecto. En los años que precedieron a la crisis, la opinión generalizada era que las historias económicas de otras naciones ya no eran relevantes para la América moderna, y muchos pensaban que la experiencia de la Reserva Federal había eliminado por fin por completo los auges y las crisis económicas.
Esta forma de ver las cosas desde dentro hizo que la gente ignorara los problemas del sistema, lo que provocó la mayor crisis financiera en medio siglo.
Para evitar esta desastrosa forma de pensar, debemos tratar de ganar perspectiva examinando de cerca una situación desde fuera vista.
Una buena estrategia hace esto preguntándose: ¿Por qué otras personas en una situación similar a la mía han tenido éxito o han fracasado? Además, una buena estrategia reconoce que, en la vastísima mayoría de los casos, nuestra situación es mucho menos única de lo que podríamos imaginar.
La crisis financiera de 2008 podría haber sido un desastre.
La crisis financiera de 2008 podría haberse evitado si los analistas hubieran observado la historia financiera con una visión externa, y se hubieran dado cuenta de que las crisis siempre ocurren. Del mismo modo, ¿cuántos accidentes crees que se podrían haber evitado si la gente hubiera mirado las estadísticas con una visión externa?
Las buenas estrategias se benefician de prestar mucha atención a las experiencias de otras personas y a las lecciones que han sacado de esas experiencias.
Conclusiones
El mensaje clave de este libro:
Por suerte, todos podemos aprender a ser buenos estrategas. Comprendiendo en qué consiste una estrategia sólida y encontrando el poder oculto de una situación determinada, ya sea apalancándote, maximizando tus recursos o anticipándote al cambio, tú también puedes convertirte en un estratega eficaz.
Consejos Accionables:
Consigue una estrategia eficaz.
Organiza tus prioridades.
Intentar alcanzar todos tus objetivos a la vez es una estrategia ineficaz. En lugar de eso, haz una lista con las cosas más importantes en las que puedes trabajar y empieza por ellas primero. Al elaborar esta lista, te aseguras de que tus distintos objetivos tienen unidad de dirección, y luego puedes aclarar las cuestiones conflictivas.
Aprovecha las lecciones del pasado.
Si te encuentras en una situación que otras personas han vivido anteriormente, presta mucha atención a cómo les resultó. Intenta analizar tu propia situación objetivamente, en lugar de suponer que es diferente de lo que ocurrió en el pasado.
Piensa como un científico.
Si no estás seguro de cuáles son los factores decisivos de una situación, formula una hipótesis y ponla a prueba. Esta prueba te ofrecerá una visión de qué áreas deben reajustarse, ayudándote así a acercarte a una comprensión sólida de tu situación que puedas utilizar para construir una estrategia eficaz.
