Los buenos directivos lideran un equipo

Consideramos que la capacidad de gestionar un equipo es tan importante que, en un libro reciente, lo convertimos en uno de los «3 imperativos para convertirse en un gran líder»: Administre su equipo — el primer imperativo — consiste en crear un equipo de verdad y gestionarlo. Para que conste, los otros dos imperativos son Administre usted mismo — que consiste en construir relaciones basadas en la confianza, no en la autoridad, y Administre su red, que consiste en conectar y colaborar con las personas que no controla.

«Gestione su equipo» puede parecer claro y sencillo. Sin embargo, cuando hablamos de ello, a menudo descubrimos que no es un concepto intuitivo para muchos directivos y, para algunos, incluso va en contra de lo que creen que deben hacer como jefes.

Quizás la manera más fácil de explicar el problema, tal como lo hemos entendido, sea con la frase que utilizamos anteriormente: gestionar «a través del equipo». Con eso queremos decir que debe utilizar la dinámica social del equipo para gestionar a los miembros individuales, en lugar de gestionar a los miembros principalmente uno por uno. Esta es una distinción fundamental que muchos directivos pasan por alto. Aunque ensalzan las ventajas del trabajo en equipo, insisten en gestionar sus equipos de forma individual. Por lo tanto, prácticamente se aseguran de que sus grupos nunca se conviertan en verdaderos equipos.

No todos los grupos son equipos. La mayoría no lo son, de hecho, por lo que es bueno empezar con una definición.
Un equipo es un grupo de personas que realizan un trabajo colectivo y se comprometen mutuamente con un propósito de equipo común y con objetivos desafiantes relacionados con ese propósito.

Los equipos son más productivos e innovadores que los simples grupos de trabajo. Producen resultados que superan los que los grupos de personas pueden lograr mediante la simple cooperación y la coordinación. Estos resultados reflejan un «efecto de equipo»: los miembros se desempeñan mejor cuando sienten que forman parte de un equipo. La base de este beneficio es el firme compromiso mutuo de los miembros con su trabajo conjunto. Este compromiso crea vínculos sociales y emocionales convincentes entre los miembros, que llegan a creer que «todos» tendremos éxito o fracasaremos juntos y que nadie puede triunfar si el equipo fracasa. En todos los equipos, «nosotros» triunfa sobre el «yo» A menos que haya formado parte de un equipo, es difícil entender la euforia que produce esta sensación de lo que «nosotros» podemos lograr juntos.

Este compromiso mutuo, este «nosotros», los potentes vínculos interpersonales entre los miembros del equipo, provienen de dos fuentes relacionadas:

1. Un sentido de propósito mutuo. Todos los equipos de alto rendimiento creen que existen por una razón de peso y que el mundo será mejor por lo que hace. Su propósito no es la tarea o el trabajo que realiza, sino los beneficios que ofrece. Es la diferencia entre «Limpiamos los pisos de los hospitales» y «Prevenimos la propagación de infecciones mortales». Esto es lo que une a las personas y hace que se sientan parte de algo más grande que ellas mismas.
2. Objetivos tangibles basados en ese propósito. El propósito debe ser concreto o se marchitará rápidamente. Para mantener su sentido de propósito, cada equipo debe esforzarse por lograr logros reales y específicos que cumplan ese propósito.

En resumen, el propósito y los objetivos relacionados son el pegamento que mantiene unido al equipo. Un propósito sin objetivos concretos es solo un sueño. Los objetivos sin propósito son una actividad sin objetivo. Pero aunque son fundamentales, el propósito y los objetivos no bastan. Un equipo también necesita claridad. En concreto, los miembros del equipo necesitan claridad sobre:

• Funciones y responsabilidades de los miembros: no todos pueden hacerlo todo
• Procesos de trabajo importantes: la forma en que el equipo hace su trabajo, como la toma de decisiones
• Valores, normas y estándares que definen lo que los miembros esperan unos de otros (cómo se pueden expresar y no los conflictos, por ejemplo)
• Los tipos de comentarios y métricas necesarios para medir el progreso.

Puede que estos sean los aspectos más medulares de la infraestructura del equipo, pero son necesarios para que el trabajo del equipo fluya sin problemas y para minimizar los conflictos destructivos. Y cuando se dan todas estas condiciones y un grupo se convierte en un verdadero equipo, los miembros actúan a un alto nivel no porque el jefe lo exija, sino porque sus compañeros de equipo lo esperan. Los miembros se esfuerzan para apoyarse unos a otros y no defraudar al equipo. En efecto, entonces, el equipo se gestiona solo. Si un miembro del equipo no actúa, otros miembros se lo harán saber. De esta manera, el desempeño se guía por los vínculos sociales y emocionales entre los miembros, no por las expectativas del jefe. Cuando esto ocurre, el director gestiona el equipo utilizando los vínculos sociales entre los miembros para moldear el comportamiento.

Es una forma más eficaz de gestionar porque suscita más compromiso y esfuerzo por parte de las personas involucradas. Pero obviamente no es un enfoque cómodo para los jefes que necesitan estar «al mando» y quieren creer que su equipo tendrá éxito gracias a su influencia directa. No les gusta, en particular, el hecho de que crear un equipo requiera un enfoque tan indirecto, como un jugador de billar que hace un tiro de banco desde el lateral en lugar de directamente a un bolsillo. No se dan cuenta de que el enfoque más directo que prefieran probablemente impedirá que su grupo se convierta en un verdadero equipo. Los equipos de verdad surgen de forma espontánea cuando se dan las condiciones adecuadas; no se puede crear un equipo por decreto. El jefe no puede dictar un propósito convincente; los miembros del equipo deben elegir uno, aunque no cabe duda de que puede ser uno que el jefe haya sugerido y discutido el equipo.

Por lo tanto, en lugar de imponer y dirigir, usted, como líder del grupo, debe sugerir, apoyar, definir, centrarse, hablar, esperar, contratar, dirigir las discusiones y evaluar el desempeño en función de las condiciones que fomentan la formación espontánea de un equipo. Su autoridad formal puede ser útil para dirigir el tiempo y la atención de las personas hacia los temas y condiciones correctos. Eso está lejos de ser nada, pero al final solo los miembros de su grupo pueden formar un equipo comprometiéndose libremente con un propósito común.

Su trabajo como líder de equipo consiste en fomentar y, luego, mantener las condiciones que les ayuden a hacerlo. Puede que no se sienta del todo cómodo con un enfoque tan indirecto, pero así es como funcionan los equipos.

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center en Los secretos de los grandes equipos.