Los buenos directivos no toman decisiones políticas

Este artículo se publicó por primera vez en la edición de septiembre-octubre de 1967. Los editores la han elegido como «HBR Classic» porque ha pasado la prueba del tiempo con creces. Las solicitudes de reimpresiones siguen llegando a un ritmo impresionante.

El éxito continuo del artículo es aún más notable porque en la década de 1960 sus preceptos de buena gestión eran heréticos. El exitoso director general del autor es un oportunista y un confuso que no explica los objetivos o planes maestros detallados de la empresa, que rara vez hace declaraciones de política francas, que a menudo se involucra personalmente en los asuntos operativos.

En un comentario retrospectivo, el autor habla sobre la puesta en práctica de sus teorías y señala las razones por las que los directivos —incluso aquellos que han intentado seguir sus preceptos de buena gestión— se han visto arrastrados por la presa.

Los niveles más altos de la dirección son una tierra de misterio e intriga. Muy pocas personas han estado allí, y los habitantes actuales con frecuencia envían mensajes incoherentes tanto a otros niveles de la dirección como al mundo en general.

Esta ausencia de informes de primera mano puede explicar los mitos, ilusiones y caricaturas que impregnan la literatura sobre la dirección; por ejemplo, nociones tan extendidas como estas:

• La vida se hace menos complicada a medida que un entrenador llega a la cima de la pirámide.

• Los directivos del nivel superior saben todo lo que sucede en la organización, pueden controlar los recursos que necesiten y, por lo tanto, pueden ser más decisivos.

• El día del director general se dedica a tomar decisiones políticas generales y a formular objetivos precisos.

• La actividad principal del alto ejecutivo es conceptualizar planes a largo plazo.

• En una empresa grande, el máximo ejecutivo puede meditar sobre el papel de su organización en la sociedad.

Sugiero que ninguna de estas versiones, por sí sola o en combinación, sea una descripción precisa de lo que hace un director general. Quizás los estudiantes del proceso de gestión han estado demasiado ansiosos por desarrollar una teoría y una disciplina. Como dice un ejecutivo que conozco: «Supongo que hago algunas de las cosas que se describen en los libros y artículos, pero las descripciones no tienen vida y mi trabajo no».

Entonces, ¿qué características comunes tienen los ejecutivos de éxito en realidad? Identificaré cinco habilidades o talentos que, según mi experiencia, parecen especialmente significativos.

Mantenerse bien informado

En primer lugar, cada uno de mis héroes tiene un talento especial para mantenerse informado sobre una amplia gama de decisiones operativas que se toman en los diferentes niveles de la empresa. A medida que avanzan en la escala, desarrollan una red de fuentes de información en muchos departamentos diferentes. Cultivan estas fuentes y las mantienen abiertas sin importar lo alto que ocupen en la organización. Cuando surge la necesidad, eluden las líneas del organigrama para buscar más de una versión de la situación.

En algunos casos, especialmente cuando sospechan que un gerente no estaría totalmente de acuerdo con su decisión, los subordinados optan por informárselo con antelación antes de anunciar la decisión. En estas circunstancias, el director puede aplazar la decisión, redirigirla o incluso bloquear cualquier otra acción. Sin embargo, el director no insiste en este procedimiento. Por lo general, los miembros de la organización decidirán en qué momento van a informar al gerente.

Los escritores, los consultores y la dirección inferior critican con frecuencia a los altos directivos por seguir enredándose en problemas operativos en lugar de retirarse al «panorama general». Sin duda, algunos directivos se pierden en una avalancha de detalles e insisten en tomar demasiadas decisiones. Superficialmente, puede parecer que el buen entrenador comete el mismo error, pero con diferentes propósitos. Solo si se mantiene bien informado de las decisiones que se toman, el buen gerente puede evitar la esterilidad que tan a menudo se encuentra en quienes se aíslan de las operaciones. Si ella o él siguen el consejo de liberarse de las operaciones, es posible que el director general subsista pronto con una dieta de abstracciones, dejando la elección de los alimentos en manos de los subordinados. Como dijo Kenneth Boulding: «El propósito mismo de una jerarquía es impedir que la información llegue a los niveles superiores. Funciona como un filtro de información y hay pequeños cestos de basura a lo largo del camino».1

¿Qué tipo de medidas toma un ejecutivo exitoso para garantizar que la información esté actualizada y sea precisa? El presidente de una empresa con el que trabajé, por ejemplo, se dio cuenta de que sus vicepresidentes lo estaban aislando de algunos de los temas vitales que se discutían en los niveles inferiores. Aceptó una propuesta de un programa formal de desarrollo gerencial, principalmente porque le daba la oportunidad de hablar de los problemas de la empresa con los mandos intermedios, a varios niveles de la organización. Al reunirse con grupos pequeños de estos directivos en un entorno académico, aprendió mucho sobre sus preocupaciones y también sobre las de sus vicepresidentes. Y logró sus propósitos sin socavar la autoridad de los gerentes de línea.

Concentrar el tiempo y la energía

La segunda habilidad del buen gerente es saber cómo ahorrar energía y horas para los pocos asuntos, decisiones o problemas particulares que requieren una atención personalizada. Él o ella conoce la fina y sutil distinción entre mantenerse plenamente informado sobre las decisiones operativas y permitir que la organización la obligue a participar en estas decisiones o, lo que es peor, a tomarlas. Reconociendo que los talentos especiales solo pueden afectar a un número limitado de asuntos, el buen gerente elige los temas que tendrán el mayor impacto a largo plazo en la empresa y en los que puede ser más productivo. En circunstancias normales, el límite es de tres o cuatro objetivos principales durante un período de actividad sostenida.

¿Qué hay de las situaciones en las que elige? no ¿participar como responsable de la toma de decisiones? Los directivos se aseguran (utilizando la habilidad mencionada por primera vez) de que la organización los mantenga informados en varias etapas; no quieren que se les acuse de indiferencia ante estos temas. Capacitan a los subordinados para que no les sometan el asunto a ellos para que tomen una decisión. La comunicación de abajo pasa básicamente a ser: «Este es nuestro tamaño y esto es lo que nos proponemos hacer».

Reservándose el más sincero apoyo a aquellos proyectos que prometan una contribución superior a la estrategia empresarial total, el director superior acusa recibo de información sobre otros asuntos. Cuando un problema proviene de la organización, encuentra la manera de transmitir sus conocimientos sin dar órdenes, normalmente haciendo preguntas perspicaces.

Jugando al juego del poder

¿Hasta qué punto los altos ejecutivos exitosos impulsan sus ideas y propuestas en la organización? La idea común de que el «impulsor principal» crea y fuerza continuamente nuevos programas, como el poderoso líder de la mayoría en un Congreso liberal, es, en mi opinión, muy engañosa.

El director exitoso es sensible a la estructura de poder de la organización. Al considerar cualquier propuesta actual importante, puede trazar la posición de varias personas y unidades de la organización en una escala que va desde un apoyo total y abierto hasta una oposición decidida, a veces encarnizada y, a menudo, encubierta. En el centro de la escala está la indiferencia. Por lo general, varios aspectos de una propuesta se incluyen en esta área y aquí actúa el gerente. Al evaluar la profundidad y la naturaleza de los bloques en la organización, el gerente puede recorrer lo que yo llamo pasillos de relativa indiferencia. Rara vez se enfrenta a un pasillo bloqueado y prefiere hacer una pausa hasta que se abra.

En relación con esta habilidad en particular está la capacidad de reconocer cuándo se necesitan algunos lanzamientos de globos de prueba en la organización. La organización solo tolerará un número determinado de propuestas que provengan de la cúspide de la pirámide, por lo que no importa la tentación de estimular la organización con un flujo de ideas personales, el buen director sabe que debe trabajar con otras personas en diferentes partes de la organización. Al estudiar las reacciones de las personas y grupos clave ante los globos de prueba que envían estas personas, el gerente puede evaluar mejor cómo limitar la castración de las propuestas. Rara vez hay una propuesta que cuente con el apoyo de todos los sectores de la organización. Es casi seguro que la aparición de un fuerte apoyo en algunos sectores provocará una fuerte oposición en otros.

Sentido del tiempo

Circunstancias como estas hacen que el buen sentido del tiempo sea una ventaja inestimable para un alto ejecutivo. Por ejemplo, una vicepresidenta llevaba algún tiempo convencida de que su empresa carecía de sentido de la orientación y necesitaba una actividad formal de planificación a largo plazo para llenar el vacío. Hasta el momento en cuestión, sus suaves propuestas a otros altos ejecutivos habían sido rechazadas. Y luego vio una vacante.

Investigación

He llegado a las conclusiones que se describen aquí después de trabajar en estrecha colaboración con muchos directivos de muchas empresas diferentes. La verdad es que los

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Un comité de desarrollo directivo propuso una serie de reuniones de fin de semana para los funcionarios de segundo nivel de la empresa. Tras un amplio debate, pero por motivos no anunciados, el presidente rechazó la propuesta. Los miembros de la comisión estaban abiertamente resentidos por lo que les pareció un rechazo arbitrario.

El vicepresidente, al darse cuenta de una situación tensa, sugirió al presidente que los mismos oficiales que iban a asistir a los seminarios de desarrollo gerencial del fin de semana se organizaran en un comité de planificación a largo plazo. Era el momento perfecto. El presidente, que buscaba algo que entregarle a la comisión, accedió inmediatamente y el comité de desarrollo directivo, en su siguiente reunión, respaldó la idea con entusiasmo.

Esta vicepresidenta había estado realizando una especie de estudio de mercado continuo para descubrir cómo vender su propuesta de planificación a largo plazo. Sus investigaciones anteriores sobre el «mercado» le habían dicho que los anteriores rechazos de la propuesta por parte del presidente no fueron tan definitivos como para impedir un eventual cambio en los «pasillos de la actitud».

La vicepresidenta tomó a la comisión de un humor conciliador y su propuesta fue aprobada con creces.

Presión cautelosa

Como están los buenos directivos en un momento dado, pueden identificar un conjunto de objetivos, aunque son bastante confusos. Sus calendarios, también bastante confusos, sugieren que algunos objetivos deben lograrse antes que otros y que otros pueden posponerse de forma segura durante varios meses o años. Tienen una idea aún más confusa de cómo alcanzar estos objetivos. Evalúan a las personas y grupos clave. Saben que cada uno tiene su propio conjunto de objetivos, algunos de los cuales entienden perfectamente y otros sobre los que solo pueden especular. También saben que estas personas y grupos representan bloques para ciertos programas o proyectos y que, como puntos de oposición, hay que tenerlos en cuenta. A medida que se toman las decisiones operativas del día a día y tanto las personas como los grupos responden a las propuestas, queda más claro dónde están los pasillos de la relativa indiferencia. El director toma las medidas correspondientes.

Aparece impreciso

La cuarta habilidad del director exitoso es saber cómo convencer a la organización de que tiene un sentido de orientación sin comprometerse nunca públicamente con un conjunto específico de objetivos. Esto no quiere decir que no tenga objetivos mejores: personales y corporativos, a corto y largo plazo. Son guías de pensamiento importantes, y el gerente exitoso las modifica continuamente a la vez que adquiere una mejor comprensión de los recursos, la competencia y las cambiantes demandas del mercado. Pero mientras la organización clama por declaraciones de objetivos, estos son ejemplos de lo que recibe:

«Nuestra empresa aspira a ser la número uno de su industria».

«Nuestro objetivo es crecer con beneficios».

«Buscamos la máxima rentabilidad de la inversión».

«El objetivo de la dirección es cumplir con sus responsabilidades con los accionistas, los empleados y el público».

En mi opinión, declaraciones como estas casi no ofrecen orientación sobre los distintos niveles de la dirección. Sin embargo, un gran número de personas inteligentes los aceptan fácilmente como objetivos.

Mantener la viabilidad

¿Por qué el buen director evita las declaraciones precisas de los objetivos de la organización? La razón principal es que los objetivos específicos no serán relevantes durante un período razonable en el futuro. Las condiciones de los negocios cambian de forma continua y rápida, y hay que revisar la estrategia corporativa para tener en cuenta los cambios. Cuanto más explícita sea la declaración de estrategia, más difícil será persuadir a la organización de que adopte diferentes objetivos cuando las necesidades y las condiciones cambien.

El público y los accionistas, sin duda, deben percibir que la organización tiene un conjunto de objetivos bien definidos y un sentido de orientación claro. Pero en realidad el buen máximo directivo rara vez está tan seguro de la dirección que debe tomarse. Mejor que nadie, percibe muchísimas amenazas para la empresa, amenazas que se encuentran en la economía, en las acciones de la competencia y, no menos importante, dentro de la organización.

El buen director también sabe que es imposible establecer los objetivos con la suficiente claridad para que todos los miembros de la organización entiendan lo que quieren decir. Los objetivos solo se comunican con el tiempo mediante la coherencia o el patrón de las decisiones operativas. Esas decisiones tienen más sentido que las palabras. Cuando se detallan los objetivos precisos, la organización tiende a interpretarlos para que se ajusten a sus propias necesidades.

Los subordinados que siguen presionando por objetivos más precisos trabajan en contra de sus propios intereses. Cada vez que los objetivos se establecen de forma más específica, se reduce el abanico de posibilidades de operación del subordinado. El campo más reducido significa menos espacio para deambular y para adaptarse al flujo de ideas que surjan de su parte de la organización.

Evite las camisas de fuerza de la política

La reticencia del gerente exitoso a ser preciso se extiende al área de las decisiones políticas. Rara vez hace una declaración de política franca, quizás consciente de que en algunas empresas los ejecutivos dedican más tiempo a arbitrar las disputas causadas por las políticas declaradas que a hacer avanzar a la empresa. Los libros de texto de administración sostienen que las políticas bien definidas son la condición sine qua non de una empresa bien gestionada. Mi investigación no confirma esta afirmación.

Por ejemplo, el presidente de una empresa que conozco deja deliberadamente vagas las tareas de sus principales directivos y se niega a definirles políticas. Reparte nuevas tareas aparentemente sin un patrón en mente y crea conscientemente empresas competitivas entre sus subordinados. Sus métodos, aunque un planificador de organizaciones clásico nunca los sancionaría, son deliberados y, dicho sea de paso, bastante eficaces.

Dado que los directivos capaces no toman decisiones políticas, ¿significa esto que las empresas bien gestionadas operan sin políticas? Desde luego que no. Sin embargo, sus políticas evolucionan con el tiempo a partir de una mezcla indescriptible de decisiones operativas. De cualquier decisión operativa individual puede haber surgido una dimensión muy pequeña de la política tal como la entiende la organización; de una serie de decisiones surge un patrón de directrices para los distintos niveles de la organización.

El hábil gerente se resiste al impulso de escribir un credo empresarial o de compilar un manual de políticas. Preocuparse por las declaraciones detalladas de los objetivos corporativos y departamentales y por los organigramas y descripciones de las funciones exhaustivos suele ser el primer síntoma de una organización en las primeras etapas de la atrofia.

La escuela de «gestión por objetivos», tan aclamada en los últimos años, sugiere que los objetivos detallados se detallen en todos los niveles de la empresa. Este método es factible en los niveles inferiores de la dirección, pero deja de funcionar en los niveles superiores. El máximo directivo debe pensar en los objetivos en detalle, pero retener algunos o, al menos, comunicarlos a la organización en dosis modestas. Es necesario un proceso de acondicionamiento que pueda prolongarse durante meses o años para preparar a la organización para desviarse radicalmente de lo que se esfuerza por lograr actualmente.

Supongamos, por ejemplo, que un presidente está convencido de que la empresa debe eliminar gradualmente la actividad principal en la que ha estado durante 35 años. Aunque hacer este cambio es uno de sus objetivos, es muy posible que piense que no puede revelar la idea ni siquiera a sus vicepresidentes, cuyos conocimientos están en el negocio actual. Un anuncio contundente de que la empresa va a cambiar de opinión sería una gran sorpresa, así que empieza a avanzar hacia este objetivo sin revelarlo completamente a su grupo de dirección.

Deletrear los objetivos en detalle solo puede complicar la tarea de alcanzarlos. Las declaraciones específicas dan a la oposición la oportunidad de organizar sus defensas.

Mudar con un propósito

La quinta habilidad, y la más importante que describiré, tiene poca relación con la doctrina de que la administración es (o debe ser) una ciencia exhaustiva, sistemática, lógica y bien programada. De todas las herejías expuestas aquí, ¡esta debería parecer la más grosera a los doctrinarios!

El director exitoso, en mi observación, reconoce la inutilidad de intentar impulsar paquetes o programas totales en la organización. Está dispuesto a aceptar menos que la total para lograr un progreso modesto hacia las metas. Al evitar los debates sobre los principios, trata de juntar las partes que pueden parecer incidentales en un programa que avance al menos una parte del camino hacia los objetivos. Optimista y persistente, el buen director dice una y otra vez: «Debe haber algunas partes de esta propuesta que podamos capitalizar».

Las relaciones entre las diferentes propuestas ofrecen oportunidades de combinación y reestructuración. De ello se deduce que el gerente tiene intereses y curiosidades muy variados. Cuantas más cosas conozca, más oportunidades tendrá de descubrir partes relacionadas. Este proceso no requiere una gran brillantez intelectual ni una creatividad inusual. Cuanto más amplios sean sus intereses, más probabilidades tendrá de reunir varias propuestas no relacionadas. El buen director es experto como analista, pero aún más talentoso como conceptualizador.

Si el director ha creado o heredado una organización sólida, será difícil que se le ocurra una idea en la que a nadie de la empresa se le haya ocurrido antes. La contribución más importante puede ser ver relaciones que nadie más ha visto.

El director de una división, por ejemplo, se había fijado como objetivo al principio del año mejorar la calidad de los productos. Al final del año, al revisar los avances hacia este objetivo, pudo identificar tres acontecimientos importantes que se tradujeron en una mejora perceptible.

En primer lugar, el director del grupo de control de calidad, un gerente veterano que solo hacía un trabajo adecuado, había pedido a principios de año que lo asignaran a un nuevo grupo de investigación. El director de la división puso a un joven y prometedor ingeniero en este lugar clave.

Unos meses más tarde, llegó la segunda oportunidad. El departamento de personal propuso un programa continuo para comprobar la eficacia de los métodos de formación para los nuevos empleados. La propuesta era aceptable para el grupo de fabricación. La única contribución del director de la división fue sugerir que el programa debía incluir un fuerte énfasis en las actitudes de los empleados hacia la calidad.

Se presentó una tercera oportunidad cuando uno de los mejores clientes de la división descubrió que se había utilizado el material incorrecto para un lote grande de piezas. El calor que esto generaba permitió instituir un sistema de procedimientos completamente nuevo para inspeccionar y probar las materias primas.

Mientras el director de la división analizaba los avances del año en materia de calidad de los productos, estas fueron las tres novedades más importantes. Ninguna de estas novedades se podía haber previsto a principios de año, pero se dio cuenta rápidamente del potencial de cada una de ellas cuando aparecieron en las rutinas operativas diarias.

Aprovechar el cambio

El buen gerente solo puede funcionar de forma eficaz en un entorno de cambios continuos. UN Reseña del sábado Al dibujante se le ocurrió la idea cuando se imaginó a un ejecutivo sentado en un enorme escritorio dando instrucciones a su secretaria para que «hiciera un trato, tengo ganas de conducir». Solo el gerente con muchos cambios en marcha puede descubrir nuevas combinaciones de oportunidades y abrir nuevos pasillos de relativa indiferencia. Su estímulo creativo proviene de intentar hacer algo útil con la propuesta o idea que está sobre el escritorio. Intentará hacer del cambio estratégico una forma de vida en la organización y revisará continuamente la estrategia, aunque los resultados actuales sean buenos.

Charles Lindblom escribió un artículo con un título atractivo, «La ciencia de Muddling Through».2 Describió lo que denominó «el método racional e integral» de toma de decisiones. La esencia de este método es que, para cada problema, el responsable de la toma de decisiones proceda deliberadamente, paso a paso, para recopilar datos completos; analizarlos exhaustivamente; estudiar una amplia gama de alternativas, cada una con sus propios riesgos y consecuencias; y, por último, formular un plan de acción detallado. Lindblom descartó inmediatamente «el método integral racional» en favor de lo que denominó «comparaciones limitadas sucesivas». Vio a un responsable de la toma de decisiones comparar las alternativas para saber cuál se ajusta mejor a los objetivos que tiene en mente. Como se trata de un proceso oportunista, veía al director como un confuso, pero un confuso con un propósito.

H. Igor Ansoff, en su libro, Estrategia corporativa, adoptó una idea similar en lo que describió como «enfoque en cascada».3 En su opinión, las posibles reglas de decisión se formulan en términos brutos y se perfeccionan sucesivamente a lo largo de varias etapas a medida que avanza la búsqueda de una solución. Este proceso da la impresión de que se resuelve el problema varias veces, pero con resultados cada vez más precisos:

Tanto Lindblom como Ansoff nos acercaron a entender cómo piensan realmente los directivos. El proceso no es abstracto; más bien, el gerente busca la forma de trazar un patrón los miles de incidentes que componen el día a día de una empresa en crecimiento.

Imágenes contrastantes

Es interesante observar, en los escritos de los estudiantes de administración, la aparición del concepto de que, más que tomar decisiones, la tarea principal del líder es mantener las condiciones operativas que permitan que los distintos sistemas de toma de decisiones funcionen de manera eficaz. Los partidarios de esta teoría, me parece, pasan por alto los sutiles giros de dirección que el líder puede dar. El líder no puede añadir propósito y estructura a los juicios equilibrados de los subordinados simplemente aprobando sus decisiones. Debe sopesar las cuestiones y tomar sus propias decisiones.

Richard M. Cyert y James G. March sostienen que los directivos de la vida real no consideran todos los cursos de acción posibles y que su búsqueda termina con una alternativa satisfactoria. En mi muestra, los buenos directivos no son culpables de pensar tan miope. A menos que reflexionen sobre una amplia gama de posibilidades, no pueden encontrar las imaginativas combinaciones de ideas que caracterizan su obra.

Muchos de los artículos sobre ejecutivos de éxito los muestran como grandes pensadores que se sientan en sus escritorios redactando planes maestros para sus empresas. Los altos ejecutivos exitosos que he visto trabajar no operan de esta manera. En lugar de producir un árbol de decisiones adulto, comienzan con una ramita, la ayudan a crecer y se relajan sobre las ramas solo después de haber hecho pruebas para ver cuánto peso pueden soportar las extremidades.

En mi foto, el director general está en medio de un flujo continuo de problemas operativos. La organización presenta un flujo de propuestas para abordar los problemas. Algunas de estas propuestas figuran en informes formales voluminosos y bien documentados; otras son tan fugaces como la visita sin cita previa de un subordinado cuya última inspiración llegó durante la pausa para tomar café por la mañana. Sabiendo lo absurdo que es decir: «Se trata de un problema financiero» o «Es un problema de comunicación», el gerente no se siente obligado a clasificarlos. Como dijo Gary Steiner, en uno de sus discursos: «Tiene una gran tolerancia a la ambigüedad».

Al considerar cada propuesta, el director general la evalúa según al menos tres criterios:

1. ¿La propuesta total —o, más a menudo, alguna parte de la propuesta— impulsará a la organización hacia los objetivos que tiene en mente?

2. ¿Cómo recibirán los distintos grupos y subgrupos de la organización la propuesta en su totalidad o en parte? ¿De dónde vendrá la oposición más fuerte, qué grupo proporcionará el mayor apoyo y qué grupo será neutral o indiferente?

3. ¿Cómo se relaciona la propuesta con los programas que ya están en proceso o que se están proponiendo actualmente? ¿Se pueden añadir algunas partes de la propuesta que se está considerando a un programa que ya está en marcha o se pueden combinar con todas las demás propuestas o con partes de ellas en un paquete que pueda analizarse en la organización?

La toma de una decisión

Como otro ejemplo de un director general trabajando, piense en la serie de acontecimientos que llevaron al presidente de una compañía madre a decidir intentar consolidar dos de sus divisiones.

Llamemos al ejecutivo Sr. Brown. Un día, el director de la División A se le acercó con una propuesta para que la División A adquiriera una empresa determinada. El fundador y presidente de esa empresa —llamémoslo Sr. Johansson— tenía un historial fenomenal en la invención de nuevos productos, pero las ganancias no habían sido nada fenomenales. El precio de venta de Johansson para su empresa era alto si se comparaba con el récord de beneficios.

No fue hasta que Brown empezó a especular sobre cómo Johansson podría dar nueva fuerza a los nuevos productos de la División A, que tal vez podría justificarse un precio superior. Durante varios años, Brown no había conseguido estimular a la directora de esa división para que se diera cuenta de que tenía que traer nuevos productos para reemplazar los que estaban perdiendo su lugar en el mercado.

La siguiente idea que se le ocurrió a Brown fue que Johansson inventara no solo para la División A sino también para la División B. Mientras Brown analizaba cómo podría funcionar esto desde el punto de vista organizativo, comenzó a pensar en los mercados a los que prestan servicio las divisiones A y B. A lo largo de los años, se produjeron varios cambios básicos pero graduales en los patrones de marketing y las consideraciones de marketing que habían dictado la creación de divisiones separadas ya no prevalecían. ¿Por qué la empresa debería seguir financiando la duplicación de los gastos generales en las dos divisiones?

Mientras Brown sopesaba las cuestiones, llegó a la conclusión de que, al consolidar las dos divisiones, también podría transferir las responsabilidades de los grupos de dirección de manera que los fortaleciera en general. Si se nos pidiera que evaluáramos las capacidades de Brown, ¿cómo responderíamos? Dejando de lado la objeción de que la información es demasiado incompleta, nuestra tendencia podría ser criticar a Brown. ¿Por qué no identificó los cambios en los patrones del mercado en su continua revisión de la posición de la empresa? ¿Por qué no forzó el tema cuando el director de la división no hizo algo con respecto al desarrollo de nuevos productos? Esas críticas reflejarían «el método racional e integral» de toma de decisiones.

Pero, al analizar los cambios en el pensamiento de Brown, me llama la atención una característica. Siguió buscando oportunidades que siguieran a la propuesta original, oportunidades que pudieran hacer frente a los tres criterios mencionados anteriormente. En mi libro, Brown es considerado un director general extremadamente hábil.

Conclusión

En resumen, el director general posee cinco habilidades importantes. Él o ella sabe cómo:

1. Mantenga abiertas muchas canalizaciones de información. Nadie discutirá la conveniencia de un sistema de alerta temprana que ofrezca puntos de vista variados sobre un tema. Sin embargo, muy pocos directivos saben cómo practicar esta habilidad, y los libros sobre administración añaden muy poco a nuestra comprensión de las técnicas que la hacen practicable.

2. Concéntrese en un número limitado de temas importantes. No importa lo hábil que sea el entrenador a la hora de concentrar sus energías y talentos, es inevitable que se vea atrapado en una serie de tareas intrascendentes. El liderazgo activo de una organización exige un alto nivel de participación personal, y la participación personal conlleva muchas actividades que consumen mucho tiempo y tienen un impacto infinitesimal en la estrategia corporativa. Por lo tanto, esta segunda habilidad, aunque quizás sea la más lógica de las cinco, no es en absoluto la más fácil de aplicar.

3. Identifique los pasillos de la relativa indiferencia. ¿Se deduce aquí que el buen director no tiene ideas propias, que se queda de brazos cruzados hasta que la organización proponga soluciones, que nunca utiliza su autoridad para forzar una propuesta en la organización? No se pretende hacer esas inferencias. El mensaje es que una buena organización solo tolerará una cantidad limitada de instrucciones desde arriba; por lo tanto, el buen gerente es experto en darse cuenta de lo difícil que es esforzarse.

4. Dele a la organización un sentido de orientación con objetivos abiertos. Al evaluar esta habilidad, tenga en cuenta que me refiero a los niveles superiores de la dirección. En los niveles inferiores, se debe animar al director a anotar sus objetivos, aunque solo sea para comprobar si son coherentes con la estrategia corporativa.

5. Detecte las oportunidades y las relaciones en el flujo de problemas y decisiones operativos. Para que no se deduzca de la descripción de esta habilidad que el buen gerente es más un improvisador que un planificador, permítame hacer hincapié en que es un planificador y fomenta la planificación por parte de sus subordinados. Sin embargo, es interesante que a los planificadores profesionales les irrite un buen director general. La mayoría de ellos se quejan de la falta de visión del gerente. Diseñan un plan maestro, pero el presidente (u otro ejecutivo de operaciones) parece ignorarlo o darle un reconocimiento mínimo tomando prestado partes y piezas para su implementación. Parece que piensan que el poder de un buen plan maestro será evidente para todo el mundo y que su implementación es automática. Pero el director general sabe que, aunque el plan sea sólido e imaginativo, el trabajo no ha hecho más que empezar. La larga y difícil tarea de la implementación dependerá de su habilidad, no de la del planificador.

Si este análisis de la forma en que piensan y operan los directores generales hábiles tiene validez, debería ayudarnos a ver varios problemas desde una mejor perspectiva. Por ejemplo, la comunidad de inversores está cada vez más interesada en evaluar la dirección de una empresa que se está tasando. Hasta ahora, los analistas se basan principalmente en los resultados o el rendimiento más que en las pruebas de habilidades de gestión. Sin embargo, el rendimiento actual puede verse afectado por muchas variables, tanto favorables como desfavorables, y es una base peligrosa para predecir lo que la dirección de una empresa producirá en el futuro. Poner a prueba a los principales directivos de una empresa con las cinco habilidades descritas es prometedor para evaluar el calibre de un grupo directivo. El gerente que crea una empresa y el que asciende en la jerarquía de una organización más grande requieren básicamente las mismas capacidades para tener éxito.

En el frenesí actual de adquisiciones y fusiones, ¿por qué la dirección suele preferir adquirir una empresa en lugar de desarrollar un nuevo producto y crear una organización para crearlo y venderlo? Una de las razones se encuentra en la forma en que el director general piensa y opera. A un director general le resulta difícil sentarse a especular teóricamente sobre el futuro, ya que él y sus subordinados diseñan un plan para explotar un nuevo producto. Los directores generales se sienten mucho más cómodos cuando se hacen cargo de una empresa en funcionamiento, a pesar de que anticipan que heredarán muchas cosas que no quieren. En el funcionamiento diario de una empresa en funcionamiento, los gerentes generales encuentran el entorno adecuado para maniobrar y conceptualizar.

Casi ningún directivo de ninguna empresa puede escapar a la ardua responsabilidad de identificar a las personas con potencial de crecimiento en la dirección y de diseñar métodos para desarrollarlas para responsabilidades más amplias. Pocos directores de línea o profesionales del personal tienen una confianza genuina en los criterios y dispositivos que utilizan ahora. Las cinco habilidades ofrecen la posibilidad de plantear una serie adicional de preguntas sobre los métodos de evaluación de la gestión, las prácticas de rotación laboral, las tareas de desarrollo en el trabajo y los planes de estudio de los programas formales de desarrollo directivo interno.

Comentario retrospectivo: A Muddler Looks Back

La selección de «Los buenos directivos no toman decisiones políticas» como clásico de la HBR es un honor póstumo para mi curso de estrategia en la Universidad de Chicago. El

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Un grupo de ejecutivos distinguidos ignora con alarmante regularidad las implicaciones de las cinco habilidades. Son los presidentes de sociedades multidivisionales que «ascienden» a los directores de división exitosos al nivel de compañía madre como funcionarios de personal. ¿Este fenómeno recurrente pone en duda la validez de mi teoría? Creo que no. Por el contrario, en los resultados de esa acción se encuentran pruebas contundentes que respaldan mi tesis. Lo que ocurre es que los directivos de línea así «ascendidos» suelen terminar al margen, fuera del juego por el resto de sus carreras. Alejados del tumulto de las operaciones, el entorno que, según yo, es fundamental para su éxito, muchos de ellos simplemente se marchitan en sus altos puestos como consejeros principales y nunca llegan a ser efectivos.

1. De un discurso pronunciado en una reunión patrocinada por el Instituto de Educación Continua Crowell Collier de Nueva York, publicado en Semana de los Negocios, 18 de febrero de 1967, pág. 202.

2. Harold J. Leavitt y Louis R. Pondy, ed. , Lecturas de psicología empresarial (Chicago: University of Chicago Press, 1964), pág. 61.

3. Hola Igor Ansoff, Estrategia corporativa (Nueva York: McGraw-Hill, 1965.)