Los buenos líderes aprenden bien

Dave Wheeler para HBR

Aunque las organizaciones gastan más de 24 000 millones de dólares anualmente sobre el desarrollo del liderazgo, muchos líderes que han asistido a programas de liderazgo se esfuerzan por implementar lo que han aprendido. No es porque los programas sean malos sino porque el liderazgo se aprende mejor de la experiencia.

Aun así, el simple hecho de ser un líder con experiencia no mejora las habilidades de una persona. Como la mayoría de nosotros, los líderes suelen vivir sus experiencias sin pensar, realizando tareas pero aprendiendo poco sobre sí mismos y su impacto.

Nuestra investigación sobre el desarrollo del liderazgo muestra que los líderes que son en modo aprendizaje  desarrollar habilidades de liderazgo más sólidas que sus compañeros.

Basándose en las de Susan Ashford y Scott DeRue compromiso consciente ciclo de aprendizaje experiencial, descubrimos que los líderes que muestran una mentalidad de crecimiento trabajan con diligencia en cada una de las tres fases siguientes del ciclo de aprendizaje experiencial.

En primer lugar, los líderes se fijan metas de aprendizaje desafiantes en forma de «Necesito aprender a…». Para algunos líderes, el objetivo puede ser ser más persuasivo o más accesible. Con un objetivo en mente, los líderes pueden identificar las oportunidades para avanzar en su consecución. Podrían incluir un nuevo proyecto, una misión internacional, una rotación laboral o simplemente esforzarse por abordar los encuentros de rutina de una manera fundamentalmente diferente.

Luego, encuentran formas de experimentar deliberadamente con estrategias alternativas. Un líder interesado en aumentar su capacidad de persuasión, por ejemplo, podría experimentar con sentarse en un lugar diferente o hablar primero o último en una reunión importante. La creación y el aprovechamiento de las oportunidades de aprendizaje se pueden reforzar haciendo que un entrenador o un compañero dé su opinión y actúe como caja de resonancia.

Por último, los líderes que están en modo aprendizaje realizan intrépidas revisiones después de la acción, decididos a obtener información útil de los resultados de su experimentación. Reflexionar con franqueza sobre lo que ha ido bien, lo que no ha ido tan bien y lo que podría funcionar mejor en el futuro son iniciativas esenciales, aunque a menudo se descuidan, para aprender de la experiencia y discernir en qué centrarse en aprender a continuación. Entender estos principios es importante para las organizaciones, no solo porque significa que el desarrollo del liderazgo no tiene por qué ser caro, sino también porque significa que las habilidades de liderazgo se pueden aprender y practicar de forma sistemática.

¿Cómo pueden los líderes entrar en modo aprendizaje? Los líderes pueden interpretar los reveses en el sentido de que no lo han hecho todavía desarrolló las capacidades necesarias, en lugar de que simplemente no estuvieran hechas para la tarea en cuestión. También pueden evitar la trampa de buscar constantemente lugares y tareas para destacar sus puntos fuertes, así como comentarios que afirmen su talento innato y su autoestima. Simplemente se preguntan: «¿Estoy en modo aprendizaje ahora mismo?» puede ser una señal poderosa para centrarse de todo corazón, o volver a centrarse, en su liderazgo desarrollo, así como su liderazgo rendimiento y, por lo tanto, aprender realmente de sus experiencias. 

¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a los líderes a entrar y permanecer en el modo de aprendizaje? Los líderes organizacionales pueden ayudar a los líderes en ascenso a centrarse más en ser progresivamente mejores que en el pasado, en lugar de en compararse constantemente con los demás. Pueden modelar la interpretación de los errores como posibles oportunidades de aprendizaje y no como indicadores de una insuficiencia de liderazgo. En la contratación y el ascenso, los líderes de la organización pueden dar prioridad a los que tienen más probabilidades de crecer y desarrollarse en un puesto. Por último, podrían llevar a cabo una auditoría de las señales de mentalidad fijas en su organización, como el uso de pruebas psicométricas para seleccionar a los líderes de alto potencial más «cualificados de forma innata», forzar la clasificación del desempeño y sistemas de recompensas en los que el ganador se lo lleva todo, y modificarlos para que se centren más en en desarrollo que diagnosticando capacidades de liderazgo.

La conclusión es que, al ayudar a los líderes a estar en modo aprendizaje, las organizaciones pueden desarrollar las capacidades que los líderes necesitan para anticipar, responder y aprender continuamente de la corriente de desafíos emergentes para la prosperidad organizacional.