Buena comunicación que bloquea el aprendizaje

A las empresas del siglo XXI les resultará difícil sobrevivir, y mucho menos prosperar, a menos que sus empleados les den un mejor trabajo. Esto no significa necesariamente trabajar más o más. Lo que sí significa necesariamente es que los empleados hayan aprendido a asumir la responsabilidad activa de su propio comportamiento, a desarrollar y compartir información de primer nivel sobre sus trabajos y a hacer un buen uso del empoderamiento genuino para encontrar soluciones duraderas a los problemas fundamentales.

Esto no es noticia. La mayoría de los ejecutivos entienden que una competencia más dura requerirá un aprendizaje más eficaz, un mayor empoderamiento y un mayor compromiso por parte de todos los miembros de la empresa. Además, entienden que la clave para un mejor rendimiento es una mejor comunicación. Durante 20 años o más, los líderes empresariales han utilizado una veintena de herramientas de comunicación (grupos focales, encuestas organizacionales, gestión ambulante y otras) para transmitir y recopilar la información necesaria para lograr el cambio.

Qué es la noticia es que estas técnicas conocidas, utilizadas correctamente, inhibirán el aprendizaje y la comunicación que las empresas del siglo XXI requerirán no solo de los gerentes sino de todos los empleados. Durante años, he observado a los líderes corporativos hablar con sus subordinados de todos los niveles para averiguar lo que realmente sucede en sus empresas y, luego, ayudar a que funcione de manera más eficaz. Lo que he observado es que los métodos que utilizan estos ejecutivos para abordar problemas relativamente simples en realidad les impiden obtener el tipo de información profunda, un comportamiento perspicaz y el cambio productivo que necesitan para hacer frente al problema mucho más complejo de la renovación organizacional.

Hace años, cuando las empresas todavía querían empleados que hicieran solo lo que se les decía, las encuestas a los empleados y la gestión ambulante eran herramientas adecuadas y eficaces. Todavía pueden generar información útil sobre temas rutinarios, como el servicio de cafetería y los privilegios de aparcamiento, y pueden seguir generando valiosos datos cuantitativos en apoyo de programas como la gestión de la calidad total. Qué hacen no lo que hacen es hacer que la gente reflexione sobre su trabajo y su comportamiento. No fomentan la responsabilidad individual. Y no muestran el tipo de información profunda y potencialmente amenazante o embarazosa que puede motivar el aprendizaje y producir un cambio real.

Herramientas como las encuestas a los empleados pueden producir información útil sobre cuestiones rutinarias, como el servicio de cafetería y los privilegios de aparcamiento, pero no pueden hacer que las personas reflexionen sobre su trabajo y su comportamiento.

Permítame dar un ejemplo de lo que quiero decir. No hace mucho, trabajé con una empresa que llevaba a cabo una iniciativa de TQM. La TQM ha tenido mucho éxito a la hora de reducir costes innecesarios, tanto éxito que muchas empresas la han elevado a la categoría de filosofía de gestión. En este caso concreto, un consultor de TQM trabajó con la alta dirección para llevar a cabo una variedad de encuestas y reuniones de grupo para ayudar a 40 supervisores a identificar nueve áreas en las que podrían endurecer los procedimientos y reducir los costes. La iniciativa resultante cumplió sus objetivos un mes antes y ahorró más dinero del que la dirección había previsto. El CEO estaba tan eufórico que invitó a todo el equipo a una cena con champán para celebrar lo que claramente fue una victoria para todos los participantes.

Mantuve conversaciones periódicas con los supervisores durante la implementación y me sorprendieron dos comentarios que se repetían a menudo. En primer lugar, los supervisores me dijeron varias veces lo fácil que había sido identificar las nueve áreas objetivo, ya que sabían de antemano dónde se podían encontrar las peores ineficiencias. En segundo lugar, se quejaron una y otra vez de que arreglar las nueve áreas estaba pendiente desde hacía mucho tiempo, de que ya era hora de que la dirección tomara medidas. Como dijo un supervisor: «¡Gracias a Dios por la TQM!»

Pregunté a varios supervisores cuánto tiempo conocían las nueve áreas problemáticas y sus respuestas oscilaron entre tres y cinco años. Luego les pregunté por qué, si hubieran sabido de los problemas, nunca habían tomado medidas ellos mismos. «¿Por qué ‘Gracias a Dios por la TQM’?» Lo dije. «¿Por qué no ‘Gracias a Dios por los supervisores’?»

Ninguno de los supervisores dudó en responder a estas preguntas. Citaron la ceguera y la timidez de la dirección. Culparon a la competitividad interdepartamental, que estaba al borde de la guerra. Dijeron que la cultura de la empresa hacía que fuera inaceptable meter a otros en problemas con el fin de corregir los problemas. En todas las explicaciones, la responsabilidad de solucionar las nueve áreas problemáticas recaía en otra persona. Los supervisores eran gerentes leales y honestos. La culpa está en otra parte.

¿Qué pasaba realmente en esta empresa? Para empezar, podemos identificar dos problemas diferentes. La reducción de costes es una de ellas. El otro es un grupo de empleados que se quedan de brazos cruzados viendo cómo se desarrollan las ineficiencias y perseveran. La TQM produce el aprendizaje sencillo necesario para encontrar una solución al primer problema. Pero la TQM no evitará que se repita el segundo problema ni hará que los supervisores se pregunten por qué nunca actuaron. Para entender por qué es así, necesitamos saber más sobre cómo se lleva a cabo el aprendizaje y sobre al menos dos mecanismos que impiden que se lleve a cabo.

Como he destacado en mis artículos anteriores sobre el aprendizaje en el lugar de trabajo, el aprendizaje se produce de dos formas: bucle único y bucle doble. El aprendizaje en bucle único hace una pregunta unidimensional para obtener una respuesta unidimensional. Mi ejemplo favorito es un termostato, que mide la temperatura ambiente con respecto a un ajuste estándar y enciende o apaga la fuente de calor en consecuencia. Toda la transacción es binaria.

El aprendizaje en doble bucle requiere un paso adicional o, la mayoría de las veces, varios pasos adicionales. Hace que la pregunta vuelva a recaer en el que hace la pregunta. Se pregunta cómo llaman los medios de comunicación a los seguimientos. En el caso del termostato, por ejemplo, el aprendizaje en doble bucle se preguntaría si el ajuste actual es realmente la temperatura más eficaz para mantener la habitación y, de ser así, si la fuente de calor actual es el medio más eficaz de lograrlo. Un proceso de doble bucle también podría preguntar por qué se eligió la configuración actual en primer lugar. En otras palabras, el aprendizaje de doble ciclo hace preguntas no solo sobre los hechos objetivos, sino también sobre las razones y los motivos detrás de esos hechos.

He aquí un ejemplo sencillo de la diferencia entre estos dos tipos de aprendizaje: un CEO que había empezado a practicar su propia forma de gestión dando vueltas por ahí aprendió de sus empleados que la empresa inhibía la innovación al someter cada nueva idea a más de 275 controles y aprobaciones distintos. Nombró rápidamente un grupo de trabajo para analizar la situación y eso eliminó 200 de los obstáculos. El resultado fue una tasa de innovación más alta.

Esto puede parecer una intervención gerencial exitosa. El CEO descubre un proceso contraproducente y, con la cooperación de los demás, produce una mejora drástica. Sin embargo, yo lo llamaría un caso de aprendizaje de bucle único. Aborda una dificultad, pero ignora un problema más fundamental. Un diagnóstico más completo (es decir, un enfoque de doble ciclo para esta situación) requeriría que el CEO hiciera a los empleados que le hablaron de las aprobaciones algunas preguntas más difíciles sobre la cultura empresarial y su propio comportamiento. Por ejemplo, «¿Cuánto hace que sabe de las 275 firmas obligatorias?» O «¿Qué pasa en esta empresa que le impide cuestionar estas prácticas y hacer que se corrijan o eliminen?»

¿Por qué el CEO no hizo estas preguntas al supervisor? ¿Y por qué los 40 supervisores no se hicieron estas preguntas? Aquí hay dos mecanismos estrechamente relacionados: uno social y otro psicológico.

La razón social por la que el CEO no profundizó es porque hacerlo podría haber sido visto como poner a la gente en aprietos. Inevitablemente, ahondar más habría descubierto la colusión de los empleados con el ineficiente proceso. Sus motivos probablemente eran bastante decentes: no querían abrir la caja de Pandora, no querían ser negativos. Pero su comportamiento, y el comportamiento del CEO al ignorar esta dimensión del problema, combinado con el hecho de que todos no examinaran su comportamiento individual, bloquearon el tipo de aprendizaje que es crucial para la eficacia de la organización.

En nombre del pensamiento positivo, en otras palabras, los directivos suelen censurar lo que todos tienen que decir y escuchar. En aras de la «moral» y la «consideración», privan a los empleados y a sí mismos de la oportunidad de asumir la responsabilidad de su propio comportamiento al aprender a entenderlo. Como el aprendizaje de doble ciclo depende de cuestionar las propias suposiciones y el comportamiento, esta estrategia aparentemente benevolente es en realidad anti aprendiendo. Admito que ser considerado y positivo puede contribuir a la solución de problemas de un solo bucle, como reducir costes. Pero nunca ayudará a la gente a entender por qué vivieron con problemas durante años, por qué encubrieron esos problemas, por qué encubrieron el encubrimiento, por qué eran tan buenos en señalar la responsabilidad de los demás y tan lentos en centrarse en la suya propia. Los 40 supervisores dijeron que ya era hora de que la dirección tomara medidas. Ninguno de ellos preguntó por qué ellos mismos ni siquiera habían llamado la atención de la dirección sobre nueve áreas de despilfarro e ineficiencia.

En nombre del pensamiento positivo, los directivos suelen censurar lo que ven como una caja de Pandora llena de problemas.

Lo que vemos aquí es que los directivos utilizan un comportamiento social «optimista» para inhibir el aprendizaje. Lo que no vemos, al menos no fácilmente, es por qué alguien querría inhibir el aprendizaje. La razón radica en un conjunto de motivos psicológicos más profundos y complejos.

Considere de nuevo la historia de los 40 supervisores. El razonamiento riguroso y lineal de TQM resuelve una serie de problemas importantes de un solo bucle. Pero si bien vemos un aprendizaje efectivo en un solo bucle, no se produce ningún aprendizaje en doble bucle. En cambio, en el momento en que los problemas importantes implican una posible amenaza o una vergüenza, el razonamiento riguroso se va por la ventana y razonamiento defensivo toma el relevo. Observe cómo los supervisores eluden hábilmente toda responsabilidad y se defienden de la acusación de inacción —o lo que es peor, de colusión— culpando a los demás. De hecho, lo que yo llamo razonamiento defensivo no tiene ningún propósito excepto la autoprotección, aunque las personas que lo utilizan rara vez reconocen que se protegen a sí mismas. Es el grupo, el departamento, la organización a la que protegen, en nombre de una actitud positiva. Creen que utilizan el tipo de pensamiento riguroso empleado en la TQM, que identifica los problemas, recopila datos objetivos, postula las causas, pone a prueba las explicaciones y deriva medidas correctivas, siguiendo líneas relativamente científicas. Pero las técnicas reales de los supervisores (recopilar datos de forma selectiva, postular únicamente causas que no se amenazan a sí mismas, poner a prueba las explicaciones de manera descuidada y egoísta) son una parodia del método científico. Los supervisores no protegen a los demás, sino que los culpan. Han aprendido este procedimiento detenidamente a lo largo del tiempo, apoyados en cada paso por racionalizaciones organizativas defensivas, como «preocuparse» y «consideración».

La razón por la que los supervisores no cuestionan su propio comportamiento, bastante notable, —la razón por la que evitan tan instintiva y minuciosamente el aprendizaje en doble ciclo— es psicológica. Tiene que ver con los modelos mentales que todos desarrollamos a temprana edad para hacer frente a problemas emocionales o amenazantes.

En el proceso de crecer, todos aprendemos y almacenamos programas maestros para hacer frente a situaciones difíciles. Estos programas son conjuntos de reglas que utilizamos para diseñar nuestras propias acciones e interpretar las acciones de los demás. Los recuperamos cada vez que necesitamos diagnosticar un problema o inventar o buscar una solución. Sin ellos, tendríamos que empezar de cero cada vez que nos enfrentáramos a un desafío.

Una de las cosas más desconcertantes de estos modelos mentales es que cuando los problemas a los que nos enfrentamos son embarazosos o amenazantes, los programas maestros que utilizamos rara vez son los que creemos que utilizamos. Cada uno de nosotros tiene lo que yo llamo un teoría de la acción propugnada basado en principios y preceptos que se ajustan a nuestros antecedentes y compromisos intelectuales. Pero la mayoría de nosotros tiene una teoría en uso a la que recurrimos en momentos de estrés. Y muy pocos de nosotros conocemos la contradicción entre ambas. En resumen, la mayoría de nosotros somos siempre inconsistentes en nuestra forma de actuar.

Las teorías defendidas difieren mucho, pero la mayoría de las teorías en uso tienen el mismo conjunto de cuatro valores rectores. Todos diseñamos nuestro comportamiento para mantener el control unilateral, maximizar las ganancias y minimizar las pérdidas, suprimir los sentimientos negativos y ser lo más racionales posible, es decir, fijar objetivos claros y, luego, evaluar nuestro propio comportamiento en función de si los hemos alcanzado o no.

El propósito de esta estrategia es evitar la vulnerabilidad, el riesgo, la vergüenza y la apariencia de incompetencia. En otras palabras, es una estrategia profundamente defensiva y una receta para un aprendizaje ineficaz. Incluso podríamos llamarla receta contra el aprendizaje, porque nos ayuda a evitar reflexionar sobre las consecuencias contraproducentes de nuestro propio comportamiento. Las teorías en uso suponen un mundo que valora el control unilateral y la victoria por encima de todo, y en ese mundo, nos centramos principalmente en controlar a los demás y en asegurarnos de que no nos controlan a nosotros mismos. Si se reflexiona, es al servicio de ganar y controlar, no de abrirnos al aprendizaje.

Las estrategias defensivas también desalientan la reflexión de otra manera. Como los practicamos la mayor parte de nuestras vidas, todos somos muy hábiles para llevarlos a cabo. Las acciones hábiles son algo natural; rara vez reflexionamos sobre lo que damos por sentado.

En estudios realizados a más de 6 000 personas, he descubierto que este tipo de teoría defensiva en uso es universal, sin diferencias mensurables por país, edad, sexo, identidad étnica, educación, riqueza, poder o experiencia. En todo el mundo, en todo tipo de empresas y organizaciones, en todo tipo de crisis y dilemas, los principios del razonamiento defensivo alientan a las personas a dejar su propio comportamiento sin examinar y a evitar cualquier prueba objetiva de sus premisas y conclusiones.

Como si este razonamiento defensivo individual no fuera un problema suficiente, el aprendizaje genuino en las organizaciones se ve inhibido por un segundo fenómeno universal que llamo rutinas defensivas organizativas. Se trata de todas las políticas, prácticas y acciones que evitan que los seres humanos sufran vergüenza o amenaza y, al mismo tiempo, les impiden examinar la naturaleza y las causas de esa vergüenza o amenaza.

El aprendizaje genuino se ve inhibido tanto por el razonamiento defensivo individual como por las rutinas defensivas de la organización.

Tome salvar las apariencias. Para que funcione, no debe reconocerse. Si le dice a su subordinado Fred que le está salvando las apariencias, ha frustrado su propio propósito. Lo que sí le dice a Fred es una ficción sobre el éxito de su propia decisión y una mentira sobre sus motivos para anularla. Es más, si Fred percibe correctamente el mensaje confuso, es casi seguro que no dirá nada.

La lógica en este caso, como en todas las rutinas defensivas de la organización, es inequívoca: enviar un mensaje contradictorio («Su decisión fue buena y la anulo»); fingir que no es ambivalente («Puede estar orgulloso de su contribución»); hacer que el mensaje contradictorio y la pretensión sean indiscutibles («Me siento bien con este resultado y seguro que usted también»); y, finalmente, hacer que lo indiscutible capacidad indiscutible («Ahora que le he explicado todo satisfactoriamente, ¿hay algo otra cosa ¿de qué le gustaría hablar?»).

El razonamiento defensivo se produce cuando las personas hacen sus premisas e inferencias tácitas y, luego, sacan conclusiones que no pueden ponerse a prueba excepto con los principios de esta lógica tácita. Nada podría ir más perjudicial para el aprendizaje organizacional que este proceso de elevar las tácticas defensivas individuales a una rutina organizacional.

Sin embargo, cada vez que los directivos tratan de averiguar la verdad sobre problemas que son embarazosos o amenazantes, es probable que se topen con la misma serie de dificultades predecibles. Si se les pide que examinen su propio comportamiento o el comportamiento de sus subordinados, las personas en esta situación probablemente:

• Razonar a la defensiva e interactuar con otras personas que razonan a la defensiva;

• Para obtener respuestas superficiales de un solo bucle que conduzcan a soluciones superficiales de un solo bucle;

• Reforzar las rutinas defensivas de la organización que inhiben el acceso a información válida y a un aprendizaje genuino;

• No darse cuenta de sus propias defensas, porque son muy hábiles y automáticas; y

• No saber que están produciendo alguna de estas consecuencias o, si son consciente de la actitud defensiva, para verla solo en los demás.

Dadas todas estas barreras inherentes a la autocomprensión y el autoexamen en condiciones amenazantes, es sorprendente que el aprendizaje organizacional se lleve a cabo. Se sorprende aún más cuando nos damos cuenta de que muchas de las formas de comunicación que la dirección se esfuerza tanto por perfeccionar en realidad refuerzan esas barreras. Sin embargo, esto es exactamente lo que hacen.

Hemos visto un par de ejemplos de censura «benevolente» por parte de la dirección de mensajes verdaderos pero negativos. Además, hemos analizado los mecanismos psicológicos que llevan a los empleados, supervisores, gerentes y ejecutivos a adoptar rutinas defensivas personales y colectivas. La pregunta que aún tenemos que responder es precisamente cómo las comunicaciones corporativas modernas logran contribuir realmente a esta censura y a estas rutinas defensivas.

Lo hacen de dos maneras explícitas. En primer lugar, crean un sesgo en contra del aprendizaje y el compromiso personales en la forma en que distribuyen las funciones y responsabilidades en cada encuesta, diálogo y conversación. En segundo lugar, abren una puerta al razonamiento defensivo y la cierran a la autoconciencia individual, ya que hacen hincapié continuamente en la motivación extrínseca, en contraposición a la intrínseca.

En primer lugar, tenga en cuenta la forma en que se asignan las funciones y responsabilidades en las conversaciones, entrevistas y encuestas entre el director y el empleado (o el líder-subordinado). Parece que hay dos reglas. La regla número uno es que los empleados deben ser sinceros y comunicativos sobre el mundo en el que trabajan, sobre las normas, los procedimientos y los puntos fuertes y débiles de sus superiores. Todos los demás aspectos de su papel en la vida de la organización (sus objetivos, sentimientos, defectos y motivos conflictivos) se dan por sentados y no se examinan. La segunda regla es que los directivos de alto nivel, que desempeñan un papel muy analizado en la vida de la empresa, deben asumir prácticamente toda la responsabilidad por el bienestar de los empleados y el éxito de la organización. Los empleados deben decir la verdad tal como la ven; los líderes deben modificar su propio comportamiento y el de la empresa. En otras palabras, los empleados educan y los directivos actúan.

Tomemos el caso de Acme, una gran empresa energética multinacional con 6 000 empleados. Bajo la creciente presión de la competencia, la empresa se vio obligada a reducir su tamaño y, para no sorprender a nadie, la moral estaba cayendo rápidamente. Para obtener la mayor información posible sobre sus propias deficiencias y cómo corregirlas, la dirección de Acme diseñó y realizó una encuesta a los empleados con la ayuda de expertos, y 95% de los empleados respondieron. De los que respondieron, 75% estuvo de acuerdo en cinco puntos positivos:

• Estaban orgullosos de trabajar para Acme.

• Su satisfacción laboral era muy alta.

• Consideraron que sus supervisores inmediatos eran justos y técnicamente competentes.

• Creían que la dirección se preocupaba por su bienestar.

• Se sentían competentes para realizar su propio trabajo.

Unos 65% de los encuestados también indicó algunas preocupaciones:

• Se mostraron escépticos en cuanto a la capacidad de la dirección para tomar la iniciativa, comunicarse con franqueza y actuar con eficacia.

• Describieron la cultura corporativa de Acme como una de las culpables.

• Se quejaron de que los directivos, si bien abogaban por el empoderamiento, estaban firmemente apegados a su propio control unilateral.

El CEO leyó la primera serie de conclusiones en el sentido de que los empleados estaban básicamente satisfechos y leales. Vio el segundo set como una lista de problemas que debe esforzarse seriamente por corregir. Así que el CEO sustituyó a varios altos directivos y organizó la reeducación de todo el equipo directivo, incluidos él y sus subordinados directos. Anunció que Acme ya no toleraría la cultura de la culpa. Introdujo programas de formación para que los directivos fueran más francos y pudieran tomar mejor la iniciativa. Y prometió hacer más hincapié en el empoderamiento genuino.

La lógica del CEO era la siguiente: mis empleados identificarán los problemas. Los arreglaré creando una nueva visión, definiendo nuevas prácticas y políticas y seleccionando un equipo de alta dirección que se comprometa genuinamente con ellas. Inevitablemente se producirá un cambio.

Creo que la mayoría de los directivos llamarían a esto una historia de éxito. Sin embargo, si profundizamos, vemos un patrón que he observado cientos de veces. Bajo la agresiva acción del CEO, se han pasado por alto temas importantes y se ha encubierto la elusión.

Cuando el CEO llevó a su nuevo equipo a un retiro de cinco días para desarrollar la nueva estrategia y planificar su implementación, me invitó a ir. Durante el taller, pedí a cada participante que escribiera un caso sencillo en un formato que me ha parecido una poderosa herramienta para predecir la forma en que los ejecutivos abordarán los problemas difíciles durante la implementación. El método también revela contradicciones entre lo que dicen los ejecutivos y lo que hacen y pone de relieve su conocimiento de estas discrepancias.

Pedí a cada miembro del equipo que escribiera una o dos frases en las que describiera un obstáculo importante para la nueva estrategia y otras tres o cuatro frases en las que explicara cómo superarían ese obstáculo. Luego les pedí que dividieran el resto de la página por la mitad. Por un lado, tenían que escribir un diálogo real o imaginario con un subordinado sobre el tema en cuestión. Por otro lado, tenían que tomar nota de cualquier pensamiento o sentimiento no dicho o indecible que pudieran tener acerca de esta conversación. Les pedí que continuaran con este guion durante varias páginas. Cuando terminaron, el grupo en su conjunto discutió cada caso con cierto detalle y grabamos las discusiones. La posibilidad de reproducir las secciones clave facilitó a los participantes puntuarse por su franqueza y franqueza y por la medida en que sus comentarios y su comportamiento fomentaban un compromiso genuino de los empleados, los tres valores que el CEO había pedido a los ejecutivos que fomentaran.

Todos los ejecutivos eligieron temas realmente importantes en torno a la resistencia al cambio. Pero todos ellos se enfrentaron a la resistencia que esperaban de sus subordinados flexibilizando, encubriendo y evitando la franqueza y la franqueza. Lo hicieron con el objetivo de minimizar la actitud defensiva de los subordinados y con la esperanza de que aceptaran el cambio. La lógica implícita detrás de sus guiones era más o menos así:

• Oculte sus temores sobre la probable resistencia de la otra persona al cambio. Cubra este miedo con una positividad persistente. Haga como que están de acuerdo, especialmente cuando sabe que no.

• Haga frente a las respuestas resistentes haciendo hincapié en el problema más que en la resistencia. Sea positivo. Mantenga esta estrategia en secreto.

• Si este enfoque no funciona, deje claro que no aceptará un no como respuesta. Después de todo, usted es el jefe.

Imagínese este tipo de lógica aplicada a temas delicados en cientos de conversaciones con los empleados. No es difícil adivinar cuál será la respuesta y, desde luego, no es una aceptación.

¿Qué pasó con la franqueza, la franqueza y la creación de compromisos? Todos los ejecutivos no hicieron lo que decían y todos desconocían su propia inconsistencia. Cuando señalé la brecha entre la acción y la intención, la mayoría la vio a la vez. La mayoría se sorprendió de no haberlo visto antes. La mayoría se apresuró a reconocer la incoherencia en los demás, pero su falta de conciencia con respecto a su propia incoherencia era sistemática.

Solo conozco una forma de abordar estas inconsistencias y es centrarse en ellas. En el caso Acme, el CEO se las arregló para ignorar el hecho de que los resultados de la encuesta no se calculaban: por un lado, los empleados dijeron que se sentían orgullosos de trabajar para la empresa y describieron a la dirección como cariñosa; por otro, dudaban de la franqueza y la competencia de la dirección. ¿Cómo podrían mantener ambos puntos de vista? ¿Cómo podrían estar orgullosos de trabajar para una empresa cuyos directores eran ineficaces e inconsistentes?

El CEO no se detuvo a explorar ninguna de estas contradicciones antes de embarcarse en medidas correctivas. Si lo hubiera hecho, podría haber descubierto que los empleados sentían una gran satisfacción laboral precisamente porque la dirección nunca les pidió que aceptaran la responsabilidad personal por el bajo desempeño competitivo de Acme. Los empleados podían centrar su escepticismo sin problemas en la alta dirección, ya que habían aprendido a depender de la alta dirección para su bienestar. Afirmaron valorar el empoderamiento cuando en realidad valoraban la dependencia. Afirmaron su compromiso con la empresa cuando en realidad solo se comprometían con el principio de que la dirección debía tomar todas las decisiones difíciles, garantizar su empleo y pagarles de manera justa. Esta lógica tenía sentido para los empleados, pero era no el tipo de compromiso que la dirección tenía en mente.

Ninguno de estos temas se discutió nunca con los empleados y ninguno se planteó en los talleres de liderazgo. No se hizo ningún esfuerzo por explorar el concepto de lealtad que permitiera, de hecho alentara, a los directivos a pensar una cosa y decir otra. No se hizo ningún intento de ayudar a los empleados a entender el papel que desempeñaban en la «cultura de la culpa» que habían mencionado en la encuesta como una de sus principales preocupaciones. Por encima de todo, nadie intentó desenredar la lógica defensiva que contribuyó tanto a estas inconsistencias y que tanto necesitó un examen crítico. De hecho, cuando pregunté al equipo directivo por qué no habían discutido estas cuestiones, una persona me dijo: «Francamente, hasta que no empezó a hacer estas preguntas, no se nos ocurrió. Entiendo su punto de vista, pero intentar hablar con los nuestros sobre esto podría resultar muy complicado. La verdad es que estamos intentando ser positivo aquí, y esto no haría más que agitar las cosas».

La historia de Acme es muy común: se gasta mucha energía con pocos avances duraderos. Las encuestas a los empleados, como la que realizó Acme, y como la mayoría de las demás formas de comunicación entre el líder y el subordinado, tienen un sesgo fundamentalmente contrario a la dirección cuando se refieren a problemas de doble ciclo. Alientan a los empleados no para reflexionar sobre su propio comportamiento y actitudes. Al asignar toda la responsabilidad de solucionar los problemas a la dirección, alientan a los gerentes no para abandonar la mentalidad de arriba hacia abajo, de mando y control, que impide el empoderamiento.

Los empleados de Acme, como los 40 supervisores a los que se les dio vino y cenó por sus logros en la TQM, seguirán haciendo lo que se les pida siempre y cuando se sientan debidamente recompensados. Seguirán las reglas, pero no tomarán la iniciativa, no se arriesgarán y es muy poco probable que participen en un aprendizaje de doble ciclo. En resumen, no adoptarán los nuevos comportamientos y marcos de referencia tan importantes para mantener la competitividad de sus empresas.

Durante los últimos años, he estado en contacto con muchas empresas que tienen dificultades con esta transición de la jerarquía de mando y control al empoderamiento de los empleados y el aprendizaje organizacional, y cada una de ellas es su peor enemigo. Los directivos utilizan el lenguaje de la motivación intrínseca, pero no se dan cuenta de lo firmemente sumidas en el viejo mundo extrínseco que están sus comunicaciones. Esta es la segunda forma explícita en la que la comunicación corporativa contribuye a la falta de aprendizaje.

Tomemos el caso de la división de operaciones de 1200 personas de lo que llamaré Europabank, donde el compromiso de los empleados con el servicio de atención al cliente estaba a punto de convertirse en una cuestión de supervivencia. El CEO del banco había decidido escindir la división y su futuro dependía de su capacidad de ganar fidelización de clientes. El CEO de Europabank confiaba en que los empleados podrían orientarse más al mercado. Como sabía que tendrían que asumir más iniciativa y riesgo, creó pequeños grupos de proyectos para analizar todos los detalles de la implementación y hacer que los empleados aceptaran la nueva misión. Quedó satisfecho con la respuesta de la organización.

El vicepresidente de recursos humanos no estaba muy contento. Le preocupaba que la aceptación no fuera genuina y que su jefe fuera demasiado optimista. Sin embargo, como no quería ser negativo, se guardó sus dudas para sí mismo.

Para evaluar lo que realmente estaba sucediendo aquí, necesitaba saber más sobre las actitudes detrás del comportamiento del CEO. Le pedí algunos ejemplos escritos de cómo respondería a las preocupaciones de los empleados sobre la spin-off. ¿Qué diría para disipar sus dudas y aumentar su compromiso? Estas son dos muestras de lo que escribió:

• «Si los empleados expresan su temor por el nuevo plan porque la «antigua» empresa les garantizaba el empleo, diga: «La nueva organización hará todo lo posible para garantizar el empleo y mejores perspectivas de crecimiento. Lo prometo. ‘»

• «Si los empleados expresan su temor de no estar acostumbrados a aceptar el enfoque del mercado, dígales: ‘Le prometo que recibirá la educación que necesita y me aseguraré de que se recompensen las acciones adecuadas’».

Cuando estas mismas situaciones surgieron más tarde y él hizo estas mismas declaraciones a los empleados, sus reacciones fueron positivas. Pensaban que el CEO se preocupaba mucho por ellos.

Pero mire la confusión de mensajes y funciones. Si el CEO quiere dar a estos empleados una idea de su propio poder sobre su propio destino profesional, y esa era su intención declarada, entonces, ¿por qué hacer hincapié en lo que_él_ servirá para ellos? Cada vez que decía: «Se lo prometo», el CEO socavaba su propio objetivo de crear un compromiso interno, una motivación intrínseca y un empoderamiento genuino.

Puede que haya empezado a generar una verdadera aceptación al señalar a los empleados que sus deseos no eran razonables. Quieren que la dirección haga frente a sus miedos y les asegure que todo saldrá bien. Quieren que la dirección asuma la responsabilidad de un desafío al que tienen que enfrentarse. En un negocio impulsado por el mercado, el CEO no puede ofrecer las garantías que quieren estos empleados. Los empleados consideran que el CEO se preocupa cuando promete protegerlos y recompensarlos. Por desgracia, este tipo de preocupación desempodera y algún día perjudicará tanto a los empleados como a la empresa.

Una vez que los empleados basan su motivación en factores extrínsecos (las promesas del CEO), es mucho menos probable que se arriesguen, cuestionen las políticas y prácticas establecidas o exploren el territorio que va más allá de la visión empresarial definida por la dirección. Es mucho menos probable que aprendan.

Los empleados comprometidos externamente creen que la dirección los manipula y consideran que la lealtad permite que la manipulación se lleve a cabo. Darán respuestas honestas a una pregunta directa o a una encuesta típica de los empleados, ya que estarán encantados de decirle a la dirección lo que pasa. Lo verán como un acto de lealtad. Qué son no lo más probable es examinar las cuestiones arriesgadas que rodean su dependencia, su ambivalencia y su elusión de la responsabilidad personal. Los empleados se comprometerán con la TQM, por ejemplo, si creen que su compensación es justa y que sus directivos son justos y confiables. Sin embargo, estas condiciones, como el compromiso que generan, provienen de una fuente externa: la dirección.

Se trata de un compromiso externo y el compromiso externo aprovecha la motivación externa. La energía disponible para trabajar se debe a factores extrínsecos, como los buenos salarios, los trabajos bien diseñados y las promesas de la dirección. Las personas cuyo compromiso y motivación son externos dependen de sus directivos para que les den el incentivo para trabajar.

Hace poco vi una cinta de vídeo del CEO de una gran aerolínea reuniéndose con directivos de nivel relativamente alto. El CEO hizo hincapié en repetidas ocasiones en la importancia del empoderamiento individual en todos los niveles de la organización. En un momento de la cinta, un joven gerente identificó un problema que los altos directivos del Ministerio Central le habían impedido resolver. El CEO dio las gracias al hombre y, a continuación, le pidió que fuera directamente al vicepresidente sénior que dirigía el departamento en cuestión y volviera a plantear la cuestión. Mientras tanto, dijo, allanaría el camino. Por implicación, animó a todos los directivos presentes a tomar la iniciativa y a acudir a él si se topaban con obstáculos burocráticos.

He visto este vídeo con un grupo de unos 80 altos ejecutivos. Todos menos uno elogiaron al CEO por empoderar al joven gerente. El único disidente se preguntó en voz alta por la calidad del empoderamiento, lo que le pareció totalmente externo, que dependía totalmente de la acción del CEO.

Estoy de acuerdo con esa voz solitaria. El CEO podría haber abierto una ventana a un empoderamiento genuino para el joven gerente haciendo algunas preguntas fundamentales: ¿Qué había hecho el joven para comunicar su sensación de falta de poder a quienes lo bloquearon? ¿Qué temores habría provocado hacerlo? ¿Cómo podría la organización rediseñarse para dar a los jóvenes directivos la libertad y la seguridad necesarias para tomar esas iniciativas? De hecho, el CEO podría haber hecho las mismas preguntas a sus vicepresidentes sénior.

Al no explorar las cuestiones más profundas y al no alentar a sus directivos a hacer lo mismo, lo único que hizo el CEO fue prometer que le daría al joven gerente un poder y una autoridad ejecutivos de alto nivel la próxima vez que tuviera un problema. En otras palabras, el CEO creó un compromiso externo y le dio a su gerente acceso a él. Lo que hizo no lo que hizo fue animar al joven a crear un empoderamiento permanente para sí mismo sobre la base de sus propios conocimientos, habilidades y prerrogativas.

Las empresas que esperan cosechar los frutos de una fuerza laboral comprometida y empoderada tienen que aprender a dejar de engañarse a sí mismas. Compromiso externo, pensamiento positivo a cualquier precio, protección de los empleados de las consecuencias e incluso del conocimiento de la causa y el efecto: esta mentalidad puede producir una honestidad superficial y un aprendizaje en un solo ciclo, pero nunca generará el tipo de aprendizaje que realmente podría ayudar a una empresa a cambiar. La razón es simplemente que, para que las empresas cambien, los empleados deben desempeñar un papel activo no solo a la hora de describir los defectos de los demás, sino también a la hora de sacar a la luz la verdad sobre sus propio comportamiento y motivación. Además, según mi experiencia, los empleados profundizan cada vez más en la verdad cuando la tarea de analizar la organización incluye analizar detenidamente sus propias funciones, responsabilidades y posibles contribuciones a las medidas correctivas.

El problema no es que los empleados huyan de este tipo de autoexamen organizacional. El problema es que nadie se lo pide. Parece que los directivos no dan importancia a los sentimientos, las defensas y los conflictos internos de los empleados. Además, los líderes se centran tanto en los valores «positivos» (la satisfacción de los empleados, una actitud optimista, una moral alta) que les parecería destructivo exigir a los empleados que se conozcan a sí mismos.

Pero este énfasis en ser positivo es claramente contraproducente. En primer lugar, pasa por alto el papel fundamental que pueden desempeñar la insatisfacción, la baja moral y las actitudes negativas, a menudo debería jugar: para ofrecer una imagen precisa de la realidad organizacional, especialmente en lo que respecta a temas delicados o amenazantes. (Por ejemplo, si los empleados ayudan a eliminar sus propios puestos de trabajo, ¿por qué debemos esperar o alentarlos a que muestren una moral alta o a disfrazar sus sentimientos encontrados?) En segundo lugar, supone condescendientemente que los empleados solo pueden funcionar en un mundo alegre, aunque el aplauso sea falso. No hacemos esa suposición con respecto a los altos ejecutivos. Esperamos que los líderes se pongan de pie y acepten sus golpes como los adultos, y reconocemos que su mejor desempeño suele estar relacionado con una moral débil, la inseguridad laboral, los altos niveles de frustración y una atención vigilante a los aspectos negativos. Pero los líderes tienden a tratar a todos los que están por debajo de la cúspide, incluidos muchos de sus directivos, como miembros de una raza más frágil, que solo pueden ser productivos si están satisfechos.

El énfasis en ser positivo supone con condescendencia que los empleados solo pueden funcionar en un mundo alegre, incluso si el aplauso es falso.

Bien, las personas satisfechas no tienen nada malo, si la satisfacción es el único objetivo. Mi investigación sugiere que es posible lograr una productividad bastante respetable con un compromiso y una moral mediocres. La clave es un sistema de compensación externa y seguridad laboral que los empleados consideren justo. En un sistema así, las respuestas superficiales a las preguntas críticas producen resultados adecuados y nadie exige más.

Sin embargo, los criterios de eficacia y responsabilidad se han incrementado considerablemente en los últimos años y lo harán aún más en las próximas décadas. Hace una generación, las empresas querían que los empleados hicieran exactamente lo que se les decía, y los líderes de la empresa compraron su aquiescencia con un sistema de recompensas puramente extrínsecas. La motivación extrínseca tenía límites bastante estrechos (definidos por frases como «Ese no es mi trabajo»), pero sí que producía resultados aceptables con un mínimo de complicaciones.

Hoy en día, ante presiones competitivas que la generación anterior apenas podría haber imaginado, los directivos necesitan empleados que piensen de manera constante y creativa en las necesidades de la organización. Necesitan empleados con tanto intrínseco motivación y un sentido de responsabilidad organizacional tan profundo como el de cualquier ejecutivo de una empresa. Para lograrlo, la comunicación corporativa debe exigir más de todos los involucrados. Tanto los líderes como los subordinados —los que preguntan y los que responden— deben empezar a luchar con un nuevo nivel de autoconciencia, franqueza y responsabilidad.