La buena comunicación va más allá de las políticas de puertas abiertas

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Nota del editor: Esta es la primera de una serie de publicaciones que examinan los mitos sobre por qué los empleados no alzan la voz, según el artículo de junio de HBR,» Desmontando cuatro mitos sobre el silencio de los empleados.”

Se supone que los líderes deben resolver los problemas e impulsar las estrategias. A juzgar por su actuación en los últimos años, no cabe duda de que vale la pena considerar cómo podrían hacerlo mejor. Creemos que las respuestas no provienen todas de mejores modelos financieros o de la toma de decisiones en la cúpula ni, de hecho, ni siquiera comienzan en la cabeza y las manos de los altos ejecutivos. Más bien, los empleados tienen conocimientos e ideas que podrían ayudar a evitar el mal funcionamiento de la organización e impulsar el rendimiento, si tan solo hablaran.

En la Harvard Business Review de este mes, presentamos algunos de los nuevos hallazgos de nuestra década de investigación sobre lo que denominamos «silencio organizacional»: los empleados ocultan información que podría beneficiar a la organización. ¿Por qué no alzan la voz? A veces, por supuesto, es porque temen las represalias: balancear el barco puede hacer que despidan a una persona. Sin embargo, las situaciones de mucho en juego en las que los empleados tienen miedo de arrestar al jefe son la excepción; con diferencia, la mayor parte del silencio tiene que ver con cuestiones más mundanas, pero no necesariamente de menor importancia. Los empleados suelen sentir que tienen poco que ganar, o quizás algo que perder que puede ser menos importante que su trabajo, pero aun así significativo (un estatus, un ascenso, un aumento), al aventurarse a seguir adelante con sus ideas para resolver problemas, mejorar los procesos o ayudar a la organización a competir.

El problema que vemos es que las actitudes a la hora de alzar la voz están demasiado influenciadas por las excepciones: los raros casos de denuncias de irregularidades que exponen escándalos y desatan el frenesí de los medios de comunicación, o las veces en que un empleado corre el riesgo de alzar la voz y, posteriormente, deja la organización, quizás por motivos totalmente distintos. Este tipo de casos dejan una fuerte impresión, con el resultado de que tanto los directivos como los empleados pueden tener creencias a la hora de alzar la voz que son más un mito que una realidad.

Hace poco, aprovechamos una oportunidad única que nos brindó el 2009 Encuesta social nacional de Cornell (CNSS), utilizando datos de una encuesta telefónica realizada a 1000 adultos estadounidenses seleccionados al azar, para examinar lo que creemos que son algunos de los mitos más generalizados. Durante las próximas semanas, las analizaremos una por una y lo invitaremos a unirse al debate.
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Empecemos por lo más común: «Si mis empleados me hablan, no se detienen».**

Pensemos en esta historia real sobre el vicepresidente de recursos humanos de una empresa de servicios financieros que estudiamos. El vicepresidente fue sorprendido con la guardia baja por un empleado al que llamaremos Ben, que era visto como un empleado muy comprometido y de alto rendimiento que, de forma rutinaria, contribuía para ayudar con tareas adicionales o para capacitar a nuevos empleados. Aunque Ben no era necesariamente una estrella en ciernes, la dirección consideraba que tenía el potencial de ascender en la organización. Ben también hablaba de forma rutinaria sobre los problemas a los que se enfrentaban el personal y los clientes de la empresa y ofrecía ideas para mejorarlos. Cuando la vicepresidenta se enteró de que Ben había conseguido otro trabajo, lo sentó para una entrevista de fin de servicio. Aunque Ben había hablado con regularidad con los más altos niveles de la cadena de mando, se sorprendió cuando él le reveló que sabía de muchos otros problemas y que tenía muchas ideas de mejora, que había ocultado. La sorpresa del ejecutivo sugiere una creencia que hemos visto una y otra vez: «Mi gente me apoya mucho; por lo tanto, está claro que no tengo ningún problema con escuchar la ‘voz de los empleados’ en mi unidad».

La realidad es que los directivos solo pueden saber lo que están escuchando, no todas las cosas que no conocen. Aunque las pérdidas por la retención de los empleados son difíciles de cuantificar, muchos empleados nos han hablado de los costes percibidos del silencio. Por ejemplo, los altos directivos de una empresa que estudiamos se habrían sorprendido al enterarse de que algunos de sus empleados europeos creían que se estaban perdiendo millones porque las estrategias de marketing global eran incompatibles con la cultura de su país. Y los ejecutivos de una empresa de I+D se habrían sentido consternados al saber que, en palabras de los miembros del equipo de investigación de la empresa, se habían dedicado cinco años de trabajo a la creación de un producto en el que el 90% de los que trabajaban «no tenían fe» y «apuesto a que no funcionará».

En resumen, los empleados inteligentes (o simplemente temerosos) pueden estar hablando solo de las cosas que creen que sus gerentes quieren que les digan. «Elija sus batallas» describe acertadamente las veces en las que los empleados que hablan de forma rutinaria se quedan callados porque creen que no deben hablar con demasiada frecuencia o sobre ciertos temas. En nuestra investigación, el 42% de los encuestados que dijeron que habían hablado una o más veces en el último año sobre problemas laborales o que habían ofrecido ideas, también dijeron que las ocultaron en otras ocasiones porque pensaban que sería «una pérdida de tiempo alzar la voz» o porque temían las consecuencias personales. Entre los que dijeron que habían alzado la voz seis o más veces, casi el 32% dijo que también había ocultado información en otras ocasiones.

La opinión predominante entre los directivos es que tener una política de puertas abiertas o un buzón de sugerencias basta para fomentar la opinión de los empleados. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que no son suficientes, porque son pasivas; requieren que los empleados inicien la conversación. Por lo tanto, alzar la voz no solo puede ser peligroso o inútil, sino que los trabajadores también se dan cuenta de que requiere esfuerzo. Otros y nosotros hemos descubierto que es mucho más probable que los empleados sean comunicativos cuando se les solicita su opinión. Intente llamar a sus puertas o invitarlos a tomar un café —y trabaje tenazmente para convencerlos de que realmente está bien hablar con libertad— si quiere escuchar «voz».

Siguiendo el espíritu del tema de esta serie de blogs, esperamos que alce la voz y comparta sus ideas, incluidas las cosas que cree que nos podrían pasar por alto en nuestra opinión sobre este primer mito. Si es gerente, nos encantaría saber qué hace para minimizar las retenciones. Si está seguro de que sus empleados nunca le ocultan nada, díganos cómo lo sabe. Si tiene un buen ejemplo que ilustre este mito, compártalo para que otros puedan aprender de él.

James R. Detert es profesor adjunto de administración en la Escuela Johnson de Cornell. Ethan R. Burris es profesor adjunto de administración en la Escuela de Negocios McCombs de la Universidad de Texas en Austin. David A. Harrison es el profesor de Smeal en la Escuela de Negocios Smeal de Penn State