Gobernar la empresa familiar: entrevista con la finlandesa Krister Ahlström

¿Es la principal responsabilidad de una empresa para con sus accionistas o sus partes interesadas? ¿Cuál es el papel adecuado del consejo de administración de una empresa y quién debería formar parte de él? ¿A quién y para qué rinden cuentas los gerentes?

En los últimos diez años, una serie de ondas de choque en el otrora estable ámbito del gobierno corporativo ha desencadenado un reexamen de estas cuestiones más básicas de gobernanza. Cada vez más, vemos señales de que el antiguo equilibrio está cediendo. Los grandes inversores institucionales ya no se contentan con ser propietarios pasivos. Al mismo tiempo, las juntas directivas están intensificando —a veces bajo presión— para reclamar un papel más activista.

Si bien el debate ha estallado con una nueva urgencia y una gran visibilidad en las corporaciones públicas, la gobernanza siempre ha sido un tema polémico, aunque generalmente privado, en las empresas familiares. Y en la mayor parte del mundo, las empresas familiares dominan el panorama empresarial. Incluso en los Estados Unidos, la propiedad familiar prevalece más de lo que la mayoría de la gente cree. Se estima que más de un tercio del Fortuna 500 son propiedad o están dominados por una familia; en el caso de la economía mundial en su conjunto, el número es ciertamente superior a 50%.

Como CEO de su familia$ Krister Ahlström, una sociedad de cartera de 3.000 millones de dólares, ha estado lidiando con cuestiones de gobernanza durante más de una década. La Corporación Ahlstrom fue fundada por Antti Ahlström en 1851 y es propiedad exclusiva de sus aproximadamente 200 descendientes. Hoy en día son pocos los miembros de la familia que trabajan en la empresa, pero la familia controla la junta directiva. Krister Ahlström se jubilará en el invierno de 1998 tras liderar la empresa en una transformación de 15 años.

Ahlström se incorporó a la empresa familiar en 1982 tras una exitosa carrera en Wärtsilä, un gran conglomerado finlandés. Inmediatamente vio que sin una revisión completa de su estrategia empresarial, la empresa no sobreviviría en una era de competencia global. Su primera tarea: deshacerse de los negocios débiles y centrar la empresa en unas pocas áreas centrales en las que tendría que desarrollar las capacidades para competir eficazmente en los mercados mundiales.

Pero rápidamente se dio cuenta de que no podía cambiar la dirección estratégica de la empresa sin llevar a la familia Ahlström a una nueva comprensión de su relación con la empresa. En esta entrevista con Joan Magretta, editora general de HBR, Krister Ahlström describe los cambios que ahora permiten a la familia interactuar con la empresa como propietarios iluminados y no pasivos. La transformación, como la describe Ahlström, comenzó con «una gran pelea» que casi llevó a su expulsión como CEO.

Hasta que te convertiste en CEO en 1982, toda tu carrera había tenido lugar fuera de la empresa familiar. ¿Qué encontraste cuando llegaste?

En aquel entonces, Ahlstrom era un$ Compañía de 800 millones. Efectivamente, todas nuestras operaciones se encontraban en Finlandia. (Consulte la tabla «Ahlstrom: 15 años de cambio»). En las décadas posteriores a la Primera Guerra Mundial, la economía finlandesa se cerró a la competencia extranjera. En una economía protegida, las empresas locales tienden a expandirse hacia otras empresas nacionales. Mire las empresas en la India hoy y verá lo mismo. Así, Ahlstrom pasó por un período de diversificación de la industria forestal, acumulando una cartera compuesta por casi 60 empresas diferentes. Nos adentramos en productos de vidrio, incluso vidrio artístico. Y estábamos en materiales de construcción, maquinaria, y lo que sea. Sin embargo, en 1982, la mayoría de nuestros negocios no estaban en buena forma ni operativa ni estratégicamente.

Las raíces de Ahlstrom por: Krister Ahlström

Mi bisabuelo Antti Ahlström fundó la empresa en 1851. Era el hijo de un granjero que se inició de forma muy pequeña en el ámbito del envío: desde la costa oeste de Finlandia hasta varios puertos del Báltico. Fue exitoso y poco a poco compró barcos cada vez más grandes. En 1890, tenía una de las flotas navieras más grandes de Finlandia, y sus barcos navegaban hacia el Mediterráneo y hasta Birmania y Singapur.

En ese momento, muchas herrajes viejas de Finlandia estaban en quiebra porque no se habían mantenido al día con la tecnología. Las herrajes necesitaban carbón, por lo que estaban situadas en vastos bosques. Como Antti Ahlström se dedicaba a todo tipo de comercio como cargador, comprendió que los bosques eran, en última instancia, más valiosos que los herrajes. Puso sus conocimientos en la práctica, comprando ciertas herrajes y bosques a muy bajo precio. Se dio cuenta de que podía ganar mucho dinero convirtiendo la herrería en aserraderos. En 1900, Ahlstrom tenía los aserraderos más grandes de toda Escandinavia.

Antti murió justo antes del cambio de siglo, y su hijo pequeño tomó el relevo. Walter Ahlström era algo así como un jugador, y se puso en marcha con un plan ambicioso. Compró dos importantes empresas industriales, Warkaus y Karhula, por las que pagó demasiado. Financió esas adquisiciones a través de notas de deuda.

Llegó la Primera Guerra Mundial, lo que trajo consigo una inflación terrible. Lo que de otra manera habría sido una apuesta tonta convertida en un golpe de genio. Una vez terminada la guerra, la deuda se pagó fácilmente con moneda inflada. Y Walter tenía las plantas. Por supuesto, nunca vio lo que había hecho como una apuesta. Para él, fue una decisión de negocios muy acertada.

Cada nuevo CEO tiene que formar su propia visión de la empresa que va a dirigir. Una persona con información privilegiada puede preguntar, ¿estamos haciendo las cosas bien? Como venía de fuera de la empresa, me resultaba más fácil preguntar, ¿estamos haciendo las cosas bien?

Ahlstrom: 15 años de cambio En 1981, Ahlstrom era una empresa de 800 millones de dólares dedicada a la industria forestal y con sede en Finlandia. En 1996, se trataba de una multinacional diversificada basada en tecnología de 3.300 millones de dólares con un alcance global. El siguiente gráfico muestra cómo ha crecido la empresa y cómo ha cambiado su enfoque geográfico.

¿Y lo estabas?

Me temo que no. Le pedimos a una consultora que evaluara nuestra situación. Nos llegaron con una visión tan pesimista que pedimos a otra firma una segunda opinión. Su evaluación fue aún más pesimista. De 60 empresas, unas 40 eran mediocres. Teníamos que hacer algunas llamadas difíciles sobre las que mantener. Solo 3 de nuestros negocios parecían realmente prometedores. Y 15 estaban tan mal que no solo teníamos que vender, sino que nos aconsejaron hacerlo rápidamente.

¿Seguiste ese consejo?

Ahí es donde la historia se pone interesante. El negocio más problemático era el papel a granel. Pero nuestro molino era sinónimo del nombre Ahlstrom. A pesar de nuestra diversificación, todos nos conocían como empresa de la industria forestal. En realidad, el molino solo representaba 20.% de nuestros ingresos, pero la mayoría de la gente pensaba que el número era mucho mayor.

La fábrica estaba perdiendo dinero. La industria forestal se estaba consolidando y la solución del problema habría requerido grandes infusiones de capital. Por lo general, no tiene sentido que una empresa familiar se encuentre en una industria tan intensiva de capital, porque para obtener el dinero que necesita para el negocio, inevitablemente tiene que dar cierto control a los inversores externos. No queríamos hacer eso.

Así que fui a la junta y dije que teníamos que vender el negocio. Recuerda que en Escandinavia tenemos un sistema de dos niveles en el que la dirección depende de la junta. Existe una clara separación entre el poder decisivo del consejo de administración y el papel de ejecución de la dirección. Así que necesitaba la aprobación de la junta para vender la fábrica.

No solo no recibí su aprobación, sino que los miembros estaban demasiado molestos en ese momento para escuchar los hechos. El tablero estaba dominado entonces por el pensamiento de tercera generación. Consistía en miembros de la familia junto con algunos amigos de toda la vida y ex ejecutivos de la empresa. Tenía cuarenta años y pertenezco a la cuarta generación de la familia. Me criticaron muy duramente.

¿Por qué una reacción tan fuerte?

El molino tenía tal valor simbólico en Finlandia que muchos miembros de la familia se sorprendieron. Pensaron que le estaba arrancando el corazón a la empresa. Reacciones tan fuertes no son inusuales en las empresas familiares. Sus juntas a menudo se involucran emocionalmente en las decisiones de gestión. Les importa profundamente, pero puede que no siempre estén al tanto de la realidad empresarial. Así que cuando tratas de hacer cambios, a menudo te encuentras con creencias firmemente arraigadas. La actitud era: «Siempre lo hemos hecho así. Siempre hemos estado en ese negocio. Nuestra tradición se basa en nuestra presencia en tal o cual lugar».

He persistido. Un año después, a medida que la fábrica seguía perdiendo dinero, se hizo más difícil ignorar los hechos. En 1986, seguimos adelante y encontramos un comprador, pero la decisión de vender solo se llevó por poco tiempo en el tablero. El problema no era solo con el tablero. Muchos de los otros propietarios —los 200 miembros de la familia— no entendieron ni aceptaron realmente la necesidad del cambio.

¿Ha cambiado su punto de vista?

«Me di cuenta de que había una enorme brecha entre la percepción de los propietarios y la realidad empresarial».

Sí. Mirando hacia atrás, todos vemos esta venta como un hito. Desde un punto de vista puramente empresarial, tuvimos que deshacernos de nuestra mayor fuga de efectivo antes de poder empezar a construir nuestro futuro. Más importante aún, la venta de la fábrica marcó el comienzo de un largo proceso que permitió a la familia Ahlström saltar por encima de su propia sombra, por así decirlo, y cambiar su relación con la empresa. La batalla por la desinversión me enseñó una lección. Me di cuenta de que no podíamos seguir como empresa mientras hubiera una enorme brecha entre las percepciones de los propietarios y la realidad empresarial. Teníamos que hacer algo para solucionar ese problema, tanto con la junta directiva como con la familia.

¿Qué has hecho?

Primero, llegué a mi propia experiencia. A principios de la década de 1970, había una relación fuertemente contradictoria entre la dirección y los sindicatos en Finlandia, y había trabajado en una situación particularmente hostil en otra gran empresa finlandesa. Si quieres aprender habilidades de negociación, una lucha laboral y administrativa es la situación adecuada para ello.

Me di cuenta de que los mismos métodos que habían sido efectivos con los sindicatos podían ayudarme a comunicarme con la familia y la junta directiva con mis mensajes. Al tratar con un sindicato, debes superar a las personas obstinadas e influir directamente en la opinión a nivel del piso. Debe alentar a los trabajadores con la disposición adecuada a que se presenten y se conviertan en líderes activos. Aplicé esas lecciones a Ahlstrom. Me ayudaron algunos miembros de la generación más joven. Llevó 20 años cambiar los sindicatos finlandeses, y la familia Ahlström tardó casi el mismo tiempo. En ambos casos, gran parte del problema era la falta de información.

¿Qué más has hecho?

Me dirigí a la literatura de gestión en busca de ayuda. ¡Y qué revelación fue esa! Encontré kilómetros de estanterías con libros sobre administración. Todos se referían a la estrategia, a cómo competir en el mercado, a cómo organizar una empresa para obtener la máxima eficacia. Pero apenas había literatura sobre cómo gobernar a las empresas. Y nada sobre cómo gobernar las empresas familiares.

Era como si todos los expertos en gestión pasaran por alto el simple hecho de que cada empresa tiene propietarios y un consejo de administración, y que hay todo tipo de presiones además de las cuestiones estratégicas y operativas. Francamente, me sorprendió. Resulta que me interesa la historia, y la mayor parte de la historia tiene que ver con la gobernanza. No se trata de la esencia de dirigir un país; se trata de cómo se gobierna el país.

¿Qué significa la gobernanza para una empresa?

Significa cómo se crean y defienden los valores de una empresa, cómo se decide qué rumbo debe tomar la empresa. No basta con decir que vas a obtener beneficios. También debe decir, en términos generales, cómo vas a hacer eso. ¿En industrias particulares o en cualquier industria? ¿Con propietarios activos o pasivos? ¿Usar métodos éticos o tomar atajos? Había muy poco en la literatura de gestión que me pareció útil.

Entonces alguien me sugirió que hablara con John Davis, un profesor de negocios que ha estudiado empresas familiares durante años. Me dio el primer avance: un marco conceptual para entender la gobernanza. La clave es que las personas desempeñan múltiples papeles en una empresa familiar. En Ahlstrom, el elenco de personajes incluye gerentes, miembros de la junta directiva y miembros de la familia. Algunas personas desempeñan los tres papeles a la vez. Otros son solo propietarios. Ordenar las diferentes perspectivas inherentes a estos roles y relaciones puede ayudarte realmente a entender la dinámica de cualquier problema o decisión. (Vea la exposición «Un modelo de empresa familiar»).

Un modelo de empresa familiar

El modelo de tres círculos de empresa familiar es una herramienta útil para comprender el origen de los conflictos y las prioridades en las empresas familiares. Desarrollado originalmente en 1982 por John Davis y Renato Tagiuri, el modelo describe cómo cualquier persona puede vincularse a la empresa: como miembro de la familia, propietario y empleado. Y como los círculos se superponen, cualquiera puede encajar en uno, dos o tres de estos roles a la vez.

El modelo aclara las tensiones especiales que suelen surgir en las empresas familiares. Una persona del sector 4, por ejemplo, un familiar propietario de acciones que no es empleado, podría argumentar que la empresa debería pagar dividendos más altos. Podría estar en desacuerdo con alguien del sector 7, una vicepresidenta de la empresa que resulta ser también su hermana. Ella quiere reinvertir en la expansión de la compañía, lo que mejoraría su perspectiva a largo plazo. El modelo puede ayudar a los líderes de las empresas familiares a resolver tales diferencias separando lo personal de lo profesional.

El modelo no es un marco talle único. En el caso de Ahlstrom Corporation, se modificó para reflejar la dinámica de la empresa. Así, los tres círculos se etiquetaron como familia (círculo izquierdo), consejo de administración (superior) y alta dirección (derecha).

¿Cómo se puede aplicar el modelo? Considere el debate de la empresa sobre la venta de la fábrica de papel. Por un lado, había una fuerte oposición del sector 4: familiares y miembros de la junta directiva. Después de todo, el molino era sinónimo del apellido. Fue necesario que alguien del sector 6 —Krister Ahlström, un miembro de la familia que también era el CEO pero que aún no formaba parte del consejo— separara el vínculo emocional con la fábrica de la necesidad empresarial de fortalecer a la empresa en su conjunto para el futuro.

¿Cómo usaste este marco?

Más allá de los obstáculos habituales para la comunicación, las emociones de los miembros de la familia tienden a complicar la comprensión de estos roles. Siempre que tengas algo que tengas en común, algo que te importe, ya sea una empresa o una casa de verano, habrá una gran tensión por los desacuerdos.

El modelo nos ayudó a evaluar lo que estaba pasando. Preguntamos: ¿Cómo interactúan la familia, la junta directiva y la empresa? ¿Y cómo? debería interactúan? Comenzamos a ver que esas relaciones tendrían que cambiar con el tiempo, que deberíamos esperar que fueran diferentes en cada generación sucesiva.

¿Por qué es eso?

En la primera generación, la propiedad y la gestión de la empresa están envueltas en una sola persona: el fundador. En la segunda y tercera generación, se forma una brecha que se ensancha gradualmente. Los propietarios se alejan más; son menos capaces de ver lo que le pasa a la empresa. Pero aun así conservan el control. A medida que se amplía la brecha entre propietario y gerente, es fundamental que la empresa se gestione en términos profesionales, no en términos familiares. Si bien esa distinción puede parecer evidente por sí misma, rara vez es obvia para los miembros de la familia, y nuestra familia no la reconoció. Como no entendíamos la distinción, teníamos problemas de confianza. Tenga en cuenta que a menudo es difícil para los miembros de la familia vender sus acciones. Entonces, ¿qué pasa si soy un miembro de mi familia y no confío en la administración ni en el consejo de administración y no puedo vender mis acciones? Es probable que cause problemas.

¿De qué tipo de confianza hablas?

Si la familia se retira del negocio, entonces la confianza significa confianza ciega. Y a veces la confianza se ve socavada por personas que quieren sacar algo del caos. Ninguna familia, cuando realmente rascas la superficie, es completamente idílica.

El tipo de confianza del que hablo se basa en la información y el conocimiento. Las empresas públicas no afrontan este problema de la misma manera porque la gente tiene la libertad de votar con los pies, vendiendo sus acciones. Y los accionistas públicos confían por diversas razones. Confías en GE por una razón diferente a la que confías en otra empresa.

¿Necesitabas algún mecanismo para mantener a la familia mejor informada?

Sí, pero más que eso, necesitábamos alguna forma de unir a la familia para que sus 200 miembros pudieran funcionar de forma organizada como propietarios . Trabajando con algunos miembros animados de la quinta generación, desarrollamos dos nuevas instituciones. La Asamblea Familiar es una. La asamblea está formada por miembros de la familia que participan en la propiedad de la empresa, así como por sus cónyuges. Es más informal que la junta anual de accionistas: los grandes accionistas y los pequeños accionistas se sientan uno al lado del otro. Había unas 50 personas en la última asamblea. Es más un evento social que la junta anual de accionistas, pero también sirve como foro para que los miembros de la familia discutan cualquier cosa que les moleste. Podría hacerse una pregunta sobre un tema empresarial específico, como por ejemplo, por qué la empresa va tras una adquisición propuesta en Francia. O se le podría preguntar sobre la participación de la familia en, digamos, establecer políticas sobre la composición de la junta directiva. Tenemos reuniones puramente sociales de la familia, pero son ocasiones para que las personas se conozcan entre sí en lugar de discutir temas de negocios.

«Necesitábamos alguna forma de unir a la familia para que sus 200 miembros pudieran funcionar de forma organizada como propietarios».

La segunda institución que creamos es el Consejo de Familia. El consejo está formado por cinco miembros elegidos por la Asamblea de la Familia. Sirve tanto como un enlace de comunicación formal entre la familia, la junta directiva y el CEO, como una caja de resonancia informal para el CEO y la junta directiva. Además, prepara las reuniones de la asamblea, redacta documentos de posición de la familia y sugiere candidatos para ser miembros de la junta directiva.

¿Qué tipo de asuntos considera el Consejo de Familia?

Un tema que abordaron pronto fue la importante cuestión de qué quiere la familia de la empresa. Una respuesta obvia es que la familia quiere dividendos. Pero es fundamental que la familia como dueños lleguen a un entendimiento común de lo que eso significa. ¿Quieres dividendos estables, pero bajos, para que la gente pueda planificar sus finanzas personales en el futuro? ¿O quieres que los dividendos fluctúan con los resultados de la empresa?

Otro tema que el consejo abordó desde el principio fueron los valores éticos de la empresa. Queremos que Ahlstrom sea muy ético en sus tratos con clientes y empleados. Pero, ¿cuáles son los valores de la familia? ¿Deberíamos tener reglas, por ejemplo, con respecto a los miembros de la familia que trabajan dentro de la empresa?

¿Cómo se resuelve un problema así?

Inicialmente, hay una discusión. En este caso, algunas personas pensaban que a cualquier persona con propiedad se le debería dar la oportunidad de trabajar en la empresa. Pero otros dijeron: «Bueno, espera un minuto. No quiero que un gerente no cualificado destruya mi capital solo porque es un pariente». La resolución a esa pregunta en particular fue sencilla: solo cuentan las calificaciones.

Ahora, cuando digo que así fue como se resolvió, comprenda que no se vota sobre un tema así. Con el tiempo, el consenso debe surgir de la discusión del consejo.

¿Cómo te aseguras de que todos acepten el punto de vista consensuado?

Debido a que somos 200, y la familia está creciendo, tuvimos que poner nuestros valores y prácticas por escrito. El Consejo de Familia redactó un documento, los valores y políticas familiares de Ahlström, que se debatió ampliamente. La discusión y el documento final que surgió fueron de gran ayuda para llevar a la familia a una visión común de su relación con la empresa.

¿Qué hace el documento?

Funciona como una constitución. En un nivel, detalla los derechos y responsabilidades de la propiedad. Al redactar y discutir el documento, se nos recordó a todos una poderosa realidad que las familias olvidan fácilmente, es decir, que la empresa es de gran importancia para todos nosotros, tanto social como económicamente. Por lo tanto, nos interesa unirnos como propietarios responsables para garantizar el éxito futuro de la empresa. La declaración de valores familiares era una forma de subrayar los principios básicos que debían reforzarse entre los propietarios.

Más allá de eso, el documento proporciona una amplia orientación de la familia sobre qué tipo de empresa queremos ser, estableciendo límites para la estrategia de la empresa. Nos definimos como una empresa industrial en campos impulsados por la tecnología. Eso es lo que mejor sabemos y queremos ceñirnos a esa definición.

El documento también expone nuestros mecanismos de gobernanza. Describe las instituciones familiares (la asamblea y el consejo) y especifica la composición de la junta y las calificaciones para ser miembro de la junta. Además, aborda un puñado de políticas críticas en asuntos tales como los dividendos y la sucesión de CEO ejecutivos.

Hoy, al pasar a la quinta generación, el papel de la familia es poseer pero no administrar la empresa. Sin embargo, la propiedad de la familia no es pasiva. La familia ha decidido que su papel es ser un propietario ilustrado.

¿Cómo define la propiedad ilustrada?

Para responder a esa pregunta, necesito ponerla en contexto. Las empresas familiares que logran sobrevivir hasta la tercera generación son vulnerables a la complacencia de sus propietarios. Para entonces, la familia da por sentado que la empresa siempre estará ahí para apoyarlos. Han sido mimados y enviados a las mejores escuelas. Es natural pensar que el negocio les fue entregado por los dioses y ellos están a punto de dar el paseo. Por lo tanto, es probable que la tercera generación pase por alto cambios fundamentales en el entorno que requieren que la empresa se adapte o reconsidere su lógica empresarial original.

«Tenemos un dicho en Europa. Se traduce como La primera generación crea, la segunda hereda y la tercera destruye».

La tasa de mortalidad de las empresas en este momento es tan alta que tenemos un dicho al respecto en Europa. Se traduce como La primera generación crea, la segunda hereda y la tercera destruye. En alemán, es un maravilloso juego de palabras: Erwerben — Vererben — Verderben.

En inglés tenemos un dicho similar: De harapos a riquezas y harapos en tres generaciones. Como miembro de la cuarta generación, entonces, ¿tu trabajo era restaurar la empresa?

Sí. La cuarta generación a menudo tiene que hacer cambios drásticos, y ese fue el caso de nuestra empresa. Es inusual que las empresas familiares sobrevivan hasta la cuarta generación y más allá. Las empresas familiares más antiguas que conozco —conozco algunas que han vivido siete generaciones, por ejemplo— suelen estar conectadas a un negocio estable que depende de una experiencia y una ubicación muy focalizadas, como la elaboración del vino. Sin embargo, en la mayoría de las industrias, donde la lógica empresarial cambia con el tiempo, las empresas familiares a menudo no logran adaptarse con éxito. Por lo general, para la cuarta generación, profesionalizar la gestión de la empresa es absolutamente fundamental.

Cuéntanos cómo fomentaste la propiedad ilustrada.

En 1995, con la ayuda de Alden Lank y Fred Neubauer, dos profesores del IMD, y de nuestro departamento de personal, inauguramos una formación formal dirigida a familiares de veinte y treinta años. Para cada participante, realizamos una serie de tres talleres, cada uno de los cuales duró dos días muy completos.

Intentamos enseñarle a esta generación más joven lo que significa ser propietario. ¿Qué pasa dentro de la empresa? ¿Cómo se formula la estrategia? ¿Qué es la gestión de personal? ¿Cómo se ponen en práctica los valores de la empresa? ¿Cómo presupuesta la empresa sus recursos? ¿Qué principios contables debe dominar un propietario? ¿Qué preguntas debe hacer un propietario?

Los profesores utilizaron estudios de casos y seminarios. Todos se involucraron en la discusión. Muchos de los miembros de la familia están comenzando carreras empresariales o trabajando fuera de la industria, en arqueología, música o lo que sea. La reacción más sorprendente entre los estudiantes fue su sorpresa por lo compleja que es la corporación moderna.

¿Estuviste involucrado personalmente en esas sesiones de entrenamiento?

Sí. Yo y otros gerentes de la compañía hicieron presentaciones. Fue fascinante tener mis propios hijos y mis sobrinas y sobrinos como estudiantes. Más importante aún, las sesiones me dieron la oportunidad de entender el estado de ánimo de los jóvenes, algo que el líder de una empresa familiar debe hacer. Una parte de liderar es probar las aguas. Otra parte es crear una visión compartida al reaccionar y responder al estado de ánimo general de la familia. Los propietarios ilustrados deben tener una visión compartida de hacia dónde se dirige la empresa. No necesitan muchos datos ni una comprensión analítica de todos los temas estratégicos. Se trata más bien de cómo se sienten acerca de la compañía en su corazón, o en la boca del estómago.

Al comenzar las sesiones, primero les pedimos a todos que hicieran un dibujo, como lo hacen los niños en el jardín de infantes, para mostrar qué tipo de compañía es Ahlstrom. Dibujaron sus dibujos y pegaron collages y luego se divirtieron analizándolos. Y cuando terminaron, dije: «Ahora me gustaría que me dijeras qué tipo de empresa quieres que sea Ahlstrom en el futuro». Y luego les enseñé tres fotos.

El primero mostró un pequeño bote de juguete en un estanque con un niño mirando. Les pregunté si les gustaría que la compañía fuera ese tipo de barco. El segundo era un dibujo de una chatarra anticuada navegando en el puerto de Hong Kong, con el horizonte de fondo. Le pregunté: «¿Te gustaría que fuera esta basura, navegando constantemente por el mundo moderno pero que en realidad no forme parte de él?» Y luego les mostré una foto de un corredor oceánico de alta tecnología navegando en las afueras de las Cataratas del Niágara. De hecho, es una imagen aterradora. Está claro que el barco está ganando contra las caídas, pero es peligroso.

Y les pregunté: «¿Cuál de estos barcos te gustaría ser? ¿Te sientes cómodo proyectándote en ese barco de alta tecnología haciendo cosas peligrosas? ¿O estarías más contento con algo más lento y seguro que puedas controlar?»

¿Qué tipo de barco quieres que sea Ahlstrom? En 1995, durante un taller sobre el negocio para familiares de entre veinte y treinta años, Krister Ahlström les mostró fotos de tres barcos y preguntó cómo querían que fuera la empresa en el futuro: ¿Un bote de juguete flotando en un pequeño estanque? ¿Una navegación chatarra tradicional por el mundo moderno? ¿O un velero de alta tecnología cerca del borde pero que sigue liderando el camino?

Es difícil imaginar que el CEO de una corporación pública haga esas preguntas a los accionistas. ¿Cree que esta dimensión del liderazgo es exclusiva de las empresas familiares?

Sí. Los líderes de la familia, ya sea el CEO, el presidente de la junta o cualquier otro miembro de la familia, tienen que tratar de mantener a todos razonablemente contentos. Dudo que Jack Welch necesite hacer esas preguntas a sus accionistas. Warren Buffett podría preguntarles, pero es una persona muy inusual. Sin embargo, para Ahlstrom es vital mantener a los miembros de la familia interesados y a bordo.

Al preparar a la generación más joven de la familia para que sean dueños ilustrados, ¿también busca talento gerencial? ¿Haces algún esfuerzo especial para reclutar a personas de la familia que tengan las habilidades adecuadas?

No es malo ser miembro de la familia y trabajar en la empresa, pero lo que encuentras en una empresa familiar es que los miembros de la familia son tratados con un grado extra de respeto. Si cometen un error, de alguna manera la organización que los rodea lo encubre porque nadie quiere enfrentarse a un miembro de la familia y decirle: «Bueno, lo has engañado. Te has tirado la tonta». Nunca quieren decir eso.

Por lo tanto, es difícil para un miembro de la familia aprender las cuerdas dentro de la empresa. Y es por eso que digo: «Pruebe primero su sal en otro lugar para estar seguro de que ha aprendido, realmente aprendido, a aceptar las críticas y a defender sus propios errores».

Así que, incluso si hubiera personas en la familia que consideraras que tenían un gran potencial como gerentes, ¿les aconsejarías que primero trabajaran en otras empresas, por su propio bien y por el bien del negocio?

Especialmente por su propio bien.

Es un punto interesante. ¿Existe un problema similar en tratar de atraer talento de alta dirección a la empresa? Es decir, ¿sentirán las personas de fuera que tal vez no tengan la misma oportunidad que un miembro de la familia de avanzar?

Espero que no. No creo que ninguna buena corporación familiar pueda permitirse el lujo de obtener solo la segunda mejor. Nuestra empresa tiene una buena reputación. Siempre que hay una apertura, siempre tenemos una gran cantidad de aplicaciones. Pero es concebible. A menudo escucho que si se necesita buena gente en el sudeste asiático, vale la pena buscar en las empresas chinas de propiedad familiar en el extranjero, donde las personas descontentas creen que no tendrán las mismas oportunidades profesionales que los miembros de la familia.

Pero nos tomamos muy en serio la idea de que la competencia es más importante que los lazos familiares a la hora de dirigir el negocio. Mi sucesor, que fue nombrado por el consejo, no es un miembro de la familia.

La sucesión de CEO ejecutivos es uno de los problemas más difíciles para las empresas familiares. Es a menudo en el traspaso entre generaciones que las empresas familiares fracasan. Al abordar la cuestión más amplia de la gobernanza en Ahlstrom, ¿cómo abordó la sucesión?

A principios de la década de 1990, pedimos a Lank y Neubauer de IMD que hicieran un estudio con nosotros sobre el estado de la gobernanza en las empresas familiares. Debido a que se ha publicado tan poco sobre el tema, tuvimos que hacer nuestra propia investigación de campo, entrevistando a los directores de varias empresas familiares de nuestro tamaño, la mayoría en Europa, algunas en Estados Unidos. Preguntamos a los líderes familiares qué problemas enfrentaban y cómo los habían resuelto. La mayoría había tenido problemas con un conjunto común de cuestiones de gobernanza, pero dos parecían especialmente importantes para nosotros. Ya hemos hablado de una: la relación entre la familia y la empresa. El segundo fue la sucesión: cómo la empresa elige al próximo líder. La sucesión crea una enorme tensión. Puede ser un dolor de cabeza terrible. ¿Quién continuará el legado de la empresa?

Con mi interés por la historia, pude ver que nuestros problemas eran exactamente los mismos que los de los minireinos de la Europa renacentista. Afortunadamente, las empresas modernas han encontrado formas mucho menos sangrientas de resolver la sucesión que en, por ejemplo, en la Italia del siglo XV. Así que nuestro problema no era único.

«La sucesión crea una enorme tensión. ¿Quién continuará el legado de la empresa?»

Una vez que comprendimos que teníamos que separar las funciones de familia, propiedad y administración, la solución fue muy sencilla: teníamos que elegir al CEO basándonos únicamente en la competencia. Y eso es lo que hizo la junta. Si el CEO no es un miembro de la familia, como en este caso, que así sea. Cuando eso sucede, la familia ha indicado en el documento de política que es conveniente seleccionar a un miembro de la familia para que sea presidente de la junta.

Eso suena sencillo. Pero, ¿cómo se garantiza el mismo nivel de competencia para el consejo que elige al CEO?

Dedicamos mucho tiempo y esfuerzo a la cuestión de la eficacia de los directivos. El nivel de profesionalidad en el consejo suele ser un problema en las empresas familiares. Sentí que era extremadamente importante tener un tablero de valor agregado.

La mayoría de la gente cree que la junta directiva existe para controlar la empresa. No. Hace mucho más. Añade valor. Debería llamar la atención de la gerencia sobre otros puntos de vista. Hace más que hacer preguntas difíciles, que es lo que dicen todos los miembros débiles de la junta directiva. Tonterías. Cualquiera puede hacer preguntas difíciles. Pero hacer preguntas que arrojen nueva luz sobre un problema, es realmente valioso, porque conduce a las mejores soluciones posibles.

Tras décadas de dominio de los accionistas en el consejo de administración de Ahlstrom, hubo cierta resistencia a la incorporación de forasteros profesionales. Pero luego pregunté: «Si estás gravemente enfermo, ¿irías a ver a tu familiar que resulta ser un médico de campo no tan bueno o irías al mejor especialista del país?» Y la respuesta fue obvia.

Hicimos algo muy inusual. Hemos hecho que los miembros del consejo evaluaran su propia competencia para añadir valor. Luego se compilaron los resultados y se le dieron al presidente los resultados para que pudiera actuar en consecuencia.

El resultado de nuestro trabajo sobre la eficacia de la placa fue un cambio en la composición de la placa principal de Ahlstrom. Hoy tenemos un mejor equilibrio, habiendo añadido tres directores ejecutivos experimentados de las principales empresas y dos diputados de la quinta generación al grupo de cuatro miembros de la familia y un amigo de la familia.

¿Puedes explicar tu referencia a la placa principal? ¿Hay otros tableros?

Sí. Hemos organizado la empresa para permitir que cada uno de nuestros cuatro grupos empresariales opere de forma autónoma bajo un holding industrial. (Consulte el gráfico «De sectores a grupos empresariales»). Cada uno de esos grupos tiene su propio CEO y su propia junta directiva. Dadas las habilidades de la quinta generación, que no están en la industria manufacturera, la estructura de holding con consejos profesionales para cada grupo empresarial era la que mejor encajaba.

La Corporación Ahlstrom tuvo un largo viaje, ya que pasó de ser una empresa muy diversificada a ser una empresa más centrada. Si hubiéramos sido de propiedad pública, habría dicho: «Centrémonos en un solo negocio y dejemos que los accionistas difundan sus riesgos invirtiendo en otras cosas». Como familia, necesitábamos distribuir nuestro riesgo estando en tres o cuatro empresas.

De sectores a grupos empresariales

A medida que pasas a la quinta generación, queda claro que sigues creyendo que Ahlstrom debería seguir siendo una empresa familiar. ¿Por qué es eso?

La respuesta materialista es que una fortuna se administra mejor si la mantienes unida. Divídalo en 200 partes y es poco probable que se gestione de manera tan eficiente. Creemos que podemos hacerlo mejor que un fondo de inversión.

Pero también hay intangibles como el respeto que viene de formar parte de una gran familia industrial. Conozco familias que se han visto obligadas a vender sus empresas y están conmocionadas por la pérdida de estatus que sigue. Y hay una especie de cohesión. Los miembros de la familia tienen la sensación de pertenecer a algún lugar. Aunque puede haber algunas peleas en la familia, también hay mucho apoyo.

Y existe la sensación de que llevamos una gran tradición. Por lo general, las familias soportan muchas dificultades para que sus empresas sobrevivan. A la mayoría les resulta muy difícil darse por vencido porque piensan: «Esto me lo han transmitido mis antepasados, y se supone que debo encargarme de ello». Lo que impulsa a la mayoría de las empresas familiares a agotarse no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino la incapacidad de resolver algunas dificultades: pelear dentro de la familia o tener poca rentabilidad, por ejemplo. Para entonces, la empresa se encuentra a menudo en una profunda angustia. De hecho, probablemente sea demasiado tarde.

Hay un enorme potencial en las empresas familiares hoy en día que se está desperdiciando. En Europa, las empresas familiares han sido atacadas por la izquierda, que se opone a la herencia de la riqueza. Algunas personas no se dan cuenta de lo fuerte que puede ser una fuerza impulsora para cuidar a sus hijos. Y si niegas esa fuerza, destruyes mucho valor.

Para evitar tal controversia, las empresas familiares a menudo se desvían de su camino para mantener un perfil bajo. Como resultado, no han podido aprender unos de otros. Me gustaría mucho ver que cambiara.

Ha sido el director de la corporación Ahlstrom durante 15 años. ¿Eso te convierte, por definición, en el líder de la familia?

En la mayoría de las familias, probablemente sea mejor no ser demasiado explícito acerca de esa pregunta. Las familias que conozco no nombran líderes familiares. Históricamente, los líderes benignos no se han nombrado ellos mismos. No creo que Winston Churchill haya dicho públicamente que fuera el líder de Gran Bretaña durante la Segunda Guerra Mundial. Por el contrario, dijo: «Fue el Parlamento. Acabo de dar el rugido».

Los cambios que hemos experimentado en Ahlstrom durante los últimos 15 años me han enseñado algunas lecciones sobre el liderazgo en una empresa familiar y, especialmente, sobre el ritmo del cambio. Cuando se trata de cambios estratégicos, hay que tener cuidado porque no se pueden cometer demasiados errores. Pero una vez que hayas tomado tu decisión, debes ser muy, muy rápido en implementarla. Con la gobernanza, debes ser paciente porque no puedes cambiar la forma de pensar de la gente de la noche a la mañana. Y, por último, cuando se trata de la familia, porque hay tanta emoción involucrada, debes ser aún más paciente.

— Escrito por Joan Magretta