Ir en sentido descendente: el nuevo imperativo de beneficios en la fabricación

La década de 1990 ha sido una buena época para hacer negocios, a menos, claro, que sea fabricante. A pesar de la larga expansión económica, y a pesar de su riguroso enfoque en mejorar la productividad y la calidad, la mayoría de los grandes fabricantes han tenido problemas durante la última década. Los titanes con nombres conocidos como Whirlpool, Texas Instruments, Polaroid y Bausch & Lomb han logrado poco o ningún crecimiento de beneficios. Y tienen compañía de sobra. Las valoraciones de las acciones en todo el sector manufacturero han estado latentes, mientras que los mercados en general se han disparado. Solo uno de cada ocho de los 1000 mayores fabricantes ha superado al S&P 500 desde 1988 y un tercio ha visto caer el valor de sus acciones.

Pero si la mayoría de los fabricantes han fracasado, algunos han prosperado y han registrado un crecimiento saludable de los ingresos, los beneficios y el valor accionarial. Las empresas prósperas son muy diversas, desde Honeywell y General Electric hasta Nokia y Coca-Cola, pero todas han tomado un camino similar hacia el éxito: han ido en sentido descendente, hacia el cliente. Si bien se han basado en sus principales capacidades de fabricación, han ido más allá de las puertas de la fábrica para aprovechar la valiosa actividad económica que se produce a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.

Los fabricantes inteligentes están avanzando en sentido descendente por una razón muy sencilla: ahí es donde está el dinero. La función tradicional de los fabricantes en la cadena de valor (producir y vender bienes) se ha vuelto cada vez menos atractiva a medida que la demanda de productos se ha estancado en toda la economía. El crecimiento económico de EE. UU. se ha desacelerado drásticamente en los últimos 30 años, desde una tasa media anual del 4,1% en la década de 1960 a 2.6% en los primeros nueve años de la década de 1990. La caída ha sido aún más pronunciada en muchos sectores manufactureros. El crecimiento anual de las ventas de maquinaria industrial, por ejemplo, disminuyó del 5,2%% a 2.0% durante este período.

Al mismo tiempo, la base instalada de productos se ha expandido de manera constante en muchos sectores, gracias a la acumulación de compras anteriores y a la mayor vida útil de los productos. En muchos sectores, el número de unidades de la base instalada es un orden de magnitud mayor que el número que se vende al año. El número de automóviles estadounidenses en servicio, por ejemplo, ha pasado de 60 millones en 1950 a 200 millones en la actualidad, mientras que las ventas recientes se han mantenido prácticamente estables, con 15 millones de vehículos al año. Eso ha creado una relación entre la base instalada y la unidad nueva de 13 a 1. Este patrón se repite en muchos otros sectores, como las locomotoras (una proporción de 22 a 1), las aeronaves civiles (150 a 1) y los tractores (30 a 1).

La combinación del estancamiento de la demanda de productos y la expansión de la base instalada ha hecho que el valor económico disminuya, pasando de la fabricación a la prestación de los servicios necesarios para operar y mantener los productos. Todos conocemos el panorama general: desde 1960, la participación de los servicios en el producto interno bruto de EE. UU. ha crecido 16 puntos porcentuales, hasta alcanzar el 40%, mientras que la participación de la industria manufacturera se redujo diez puntos porcentuales, hasta situarse solo en 17%. Menos publicitados son los cambios similares que están transformando los mercados de productos individuales. En muchos sectores manufactureros, los ingresos de las actividades posteriores representan ahora de diez a 30 veces el volumen anual en dólares de las ventas de los productos subyacentes.

La débil demanda de productos y la creciente base instalada han hecho perder valor con respecto a la fabricación.

En la informática corporativa, por ejemplo, la empresa media gasta solo alrededor de una quinta parte de su presupuesto anual para ordenadores personales en la compra de las propias cajas; el resto se destina a asistencia técnica, administración y otras actividades de mantenimiento. En la industria ferroviaria, los principales ferrocarriles ahora gastan$ 28 000 millones al año mantienen y operan sus locomotoras y la infraestructura relacionada, pero compran menos de$ Locomotoras nuevas por valor de 1.400 millones. El hogar promedio gasta más de$ 6.000 al año en gastos relacionados con el automóvil, pero solo unos 20% se destina a la compra de un coche nuevo; el resto cubre gastos adicionales como la gasolina, el seguro, las reparaciones y la financiación. (Consulte la exposición «Dónde está el dinero».)

Dónde está el dinero Fuente: GartnerGroup, Asociación de Ferrocarriles de los Estados Unidos, Oficina de Gestión de la Información Vial de la Administración Federal de Carreteras. Los gastos ferroviarios se destinan a los ferrocarriles de clase 1.

Los mercados descendentes ofrecen importantes ventajas, además de grandes y nuevas fuentes de ingresos. Suelen tener márgenes más altos y requieren menos activos que la fabricación de productos. Y como tienden a proporcionar fuentes de ingresos por servicios estables, suelen ser anticíclicas. Está claro que, en la fabricación actual, el verdadero dinero está en las fases posteriores, no en la función de producción.

Repensar la estrategia de fabricación

Como los fabricantes tienen un conocimiento profundo de sus productos y mercados, están bien posicionados para llevar a cabo muchas actividades posteriores, desde la financiación y el mantenimiento hasta el suministro de piezas de repuesto y consumibles. Sin embargo, aprovechar las oportunidades posteriores requiere una nueva forma de pensar la estrategia.

Desde el nacimiento de la corporación industrial moderna en la década de 1920, la estrategia de fabricación se ha basado en tres bases: la integración vertical de las actividades de suministro y producción para controlar los costes y mantener la previsibilidad de las materias primas y otros insumos; la investigación disciplinada para crear productos de calidad superior; y una posición dominante en el mercado para ofrecer economías de escala. Con ellas, los fabricantes podrían asegurarse una ventaja de costes duradera, un crecimiento constante de los ingresos y barreras de escala sustanciales a la competencia. La recompensa habitual eran márgenes y rentabilidades del capital de dos dígitos.

Pero esas bases no ayudan mucho a las organizaciones que buscan ventajas posteriores y basadas en los servicios. Para captar valor en las fases posteriores, los fabricantes tienen que ampliar su definición de la cadena de valor, cambiar su enfoque de la excelencia operativa a la lealtad de los clientes y replantearse el significado de la integración vertical.

Redefinir la cadena de valor.

Los fabricantes tienden a ver los servicios posteriores como un mal necesario, algo que se les da a los clientes para conseguir una venta. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, ofrecen mantenimiento gratuito y arrendamientos subvencionados para vender coches. Sin embargo, para aprovechar las oportunidades posteriores, los fabricantes tienen que cambiar su perspectiva 180 grados y ver la venta de productos como una forma de abrir la puerta a la prestación de servicios futuros.

El fabricante tiene que analizar la cadena de valor desde los ojos del cliente y examinar todas las actividades que el cliente realiza al usar y mantener un producto a lo largo de su ciclo de vida, desde la venta hasta la eliminación. Si bien algunos fabricantes ya ofrecen financiación y piezas de repuesto, las oportunidades posteriores suelen ser mucho más amplias. Pensemos en el mercado de aviones. La visión tradicional de los fabricantes sobre la cadena de valor es relativamente compacta: montar el avión, venderlo y entregarlo, suministrar piezas de repuesto y mejoras. Sin embargo, desde la perspectiva del cliente, la cadena descendente es mucho más compleja. Incluye la financiación y el arrendamiento, el mantenimiento, la programación y la planificación de la capacidad, la restauración y el servicio, las operaciones del depósito de piezas y la remodelación y la reventa, sin mencionar el vuelo del avión.

Boeing ha ampliado su visión de la cadena de valor y ahora ofrece financiación, suministro local de piezas, mantenimiento en tierra, gestión logística y formación de pilotos. A pesar de que se enfrenta a la escasa demanda y a los problemas de producción en su negocio de aviones comerciales, está creando un próspero negocio de servicios que explota su participación dominante en la base instalada de aviones.

Redefinir la cadena de valor también significa redefinir la forma en que se miden los beneficios. El margen del producto ya no puede ser el criterio principal. Al fin y al cabo, la rentabilidad de un producto no determina la rentabilidad de los servicios asociados a su mantenimiento y funcionamiento. El negocio de impresoras de Hewlett-Packard, por ejemplo, se enfrenta a una intensa competencia de precios y, como resultado, tiene márgenes reducidos. Desde la perspectiva de los productos tradicionales, no es muy lucrativo. Sin embargo, cada impresora que vende HP brinda a la empresa la oportunidad de suministrar un flujo de cartuchos de tinta con márgenes muy altos. HP probablemente podría regalar sus impresoras para construir su base instalada y aun así salir ganando en rentabilidad.

Regalar impresoras puede parecer exagerado, pero es la extensión lógica de un modelo de negocio basado en un flujo de anualidades de base instalada. Así es como los mercados de la telefonía móvil y la televisión por cable ya están estructurados en los Estados Unidos, y así es como podría funcionar pronto el mercado de los ordenadores personales domésticos. Con la caída de los precios de los ordenadores y el auge del uso de Internet, los fabricantes se están dando cuenta de que pueden ganar más con las tarifas de acceso a Internet que únicamente con la venta de ordenadores. Gateway 2000 y otros vendedores importantes han empezado a ofrecer a los consumidores un ordenador personal, financiación, soporte técnico y acceso a Internet por una sola cuota mensual, lo que convierte la venta de productos con bajo margen en una lucrativa fuente de anualidades. Otras empresas están experimentando con regalar ordenadores a cambio de contratos de servicio de Internet a largo plazo.

Construir la lealtad de los clientes.

En el viejo mundo de la fabricación, los productos superiores y las escalas superiores constituían barreras a la competencia. Hoy en día rara vez lo hacen. En muchos sectores, incluidos los productos químicos, los vehículos, las estaciones de trabajo informáticas y los aviones comerciales, las diferencias técnicas y de rendimiento entre los productos de los principales fabricantes suelen ser pequeñas y fáciles de superar. Es difícil, si no imposible, mantener una ventaja en relación precio-rendimiento. La escala, por su parte, se ha vuelto fácil de replicar o eludir. La explosión de la financiación de riesgo ahora proporciona a las empresas emergentes acceso a grandes cantidades de capital. Y la aparición de la subcontratación y los negocios virtuales significa que los activos con alto contenido de capital se pueden adquirir mediante alianzas o contratos. En lugar de funcionar como fuentes de ventaja competitiva, las grandes bases de activos vinculan cada vez más al fabricante a estrategias obsoletas, lo que permite a competidores innovadores entrar en masa.

En el nuevo mundo de la fabricación, la barrera más sólida a la competencia es la lealtad de los clientes. El objetivo no es necesariamente conseguir la mayor cuota de clientes, sino conseguir las relaciones más sólidas con los clientes más rentables. Al ganarse su lealtad, un fabricante puede convertirse en su proveedor de servicios preferido durante la vida útil del producto.

Entregar un gran producto no basta para ganarse la lealtad de un cliente. Tiene que ofrecer una combinación de servicios que minimice los costes totales asociados a la propiedad y el uso del producto. Xerox ha llegado a entenderlo. La empresa está teniendo éxito en la venta de sistemas de fotocopiadoras de gran tamaño al hacer hincapié en que la fotocopiadora y los servicios de Xerox asociados reducirán los gastos de mano de obra, archivo y recuperación y, por lo tanto, reducirán los costes de gestión de los documentos de los clientes. En el proceso, Xerox establece relaciones más sólidas y exclusivas con sus clientes.

Repensar la integración vertical.

A medida que el valor se ha desplazado hacia el cliente, la distribución, que alguna vez fue el remanso de la estrategia, se ha convertido en la corriente principal. Es donde ahora se encuentran gran parte de los beneficios de muchos sectores. Pero la distribución queda fuera del concepto tradicional de integración vertical de los fabricantes, ya que es un movimiento ascendente hacia las fuentes de suministro.

Por lo tanto, pasar a los canales de distribución conlleva una serie de desafíos completamente nuevos. En muchos sectores, la batalla por el control de la distribución es intensa. Los potentes consolidadores de canales a escala nacional, sistemas operativos sofisticados y un fuerte deseo de controlar al cliente están sustituyendo a los operadores familiares locales. La manifestación más visible de esta tendencia ha sido el ascenso de cadenas de grandes tiendas minoristas como Home Depot, Circuit City y Wal-Mart. Su enorme escala y su capacidad de compra les han permitido ofrecer una gama de productos más amplia, precios más bajos y un mejor servicio de atención al cliente que las tiendas tradicionales, al tiempo que generan márgenes más altos.

Aunque en general son buenas para los consumidores, estas grandes cadenas han desviado los beneficios de los fabricantes. Han alejado la lealtad de los consumidores del fabricante hacia la tienda y sus marcas propias, han cobrado primas por el espacio en las estanterías, han ejercido presión para reducir los precios y han sustituido los negocios de financiación y servicios de los fabricantes por los suyos propios.

Mire lo que le ha pasado a Whirlpool. La empresa, que alguna vez fue un actor dominante en la cadena de valor de los electrodomésticos, vende hoy una cuarta parte de su volumen de electrodomésticos en EE. UU. a través de Sears, la mayoría de las veces con la marca Kenmore de Sears. Sears ha ejercido una intensa presión sobre Whirlpool para que reduzca los costes y los precios y ha amenazado con cambiar sus compras a otros fabricantes. Si bien Whirlpool alguna vez obtuvo beneficios considerables ofreciendo créditos al consumo y contratos de mantenimiento para sus electrodomésticos, ahora Sears y otras cadenas minoristas ofrecen estas actividades generadoras de beneficios. De hecho, representan una parte importante de los ingresos de explotación de las cadenas.

Este cambio de poder no se limita a la venta minorista. La consolidación de los mayoristas y el desarrollo de «supercanales» están en marcha en los sectores de productos farmacéuticos, material de oficina, alimentos y autopartes. En el negocio de la informática, algunos grandes revendedores, como Ingram Micro y Tech Data, controlan ahora la distribución de 90% de los ordenadores personales vendidos por IBM, Hewlett-Packard y Compaq. El control de ese canal conlleva un enorme poder sobre el cliente y toda la cadena de valor. Estos revendedores ahora compiten de frente con los fabricantes ofreciendo sus propios clones baratos y creando sus propias marcas de PC. Si los fabricantes intentan eludirlos y vender directamente a los consumidores, los revendedores pueden responder cortando el acceso de los fabricantes a una gran proporción de los compradores.

También han surgido nuevos canales, desde la reventa con valor añadido hasta el telemarketing, que amenazan a los fabricantes. La más importante es Internet, donde docenas de nuevas empresas como Amazon.com, Autobytel.com y eBay se están convirtiendo en intermediarios electrónicos con grandes ventajas: bajos costes de puesta en marcha, la posibilidad de ofrecer amplia información adaptada a los clientes individuales y los medios que permiten a los compradores personalizar la experiencia de compra. Al alterar la economía de la distribución, facilitar las compras comparativas y trasladar la lealtad de los clientes al intermediario, Internet ejerce una nueva presión sobre los fabricantes y sus canales tradicionales.

Como los fabricantes conocen muy bien sus productos y mercados, están bien posicionados para aprovechar muchas oportunidades posteriores.

El resultado es claro: los fabricantes de éxito se caracterizarán cada vez más por su participación práctica en la distribución, por centrarse en identificar y explotar nuevos canales y por estar dispuestos a correr el riesgo de conflictos de canales en busca de una ventaja competitiva. Ford, por ejemplo, ha revolucionado recientemente el modelo tradicional de distribución de automóviles al adquirir el control de sus concesionarios en varios mercados regionales. También ha renovado y cambiado el nombre de sus operaciones minoristas, ha adquirido una cadena de servicios y autopartes líder en Europa y ha experimentado con supertiendas y otros formatos. El objetivo de Ford es mejorar la rentabilidad de los concesionarios y establecer vínculos más estrechos con los compradores de coches a lo largo de la vida útil del vehículo. Los fabricantes que hagan caso omiso de las oportunidades de una integración futura verán cómo sus beneficios siguen disminuyendo, a medida que más y más valor fluya hacia los canales de distribución.

Cuatro modelos de negocio descendentes

Entonces, ¿cuál es la mejor manera de ir río abajo? Hemos descubierto que los modelos de negocio posteriores exitosos tienden a adoptar una de las cuatro formas básicas. (Consulte la exposición «El espectro de los movimientos descendentes».)

El espectro de los movimientos descendentes

Servicios integrados.

Las nuevas tecnologías digitales suelen permitir que los servicios descendentes tradicionales se integren, de hecho, en un producto. Al liberar al cliente de la necesidad de prestar esos servicios, el producto «inteligente» recién configurado puede ahorrar considerables costes de mano de obra, que el cliente normalmente está dispuesto a compartir con el fabricante.

Honeywell vendía tradicionalmente sistemas discretos de navegación, datos aéreos y prevención de colisiones para aviones comerciales. A medida que este mercado se hizo cada vez más competitivo, la empresa buscó nuevas oportunidades para aumentar sus ingresos y beneficios. Reconociendo que el coste de compra de un avión representa solo una fracción del gasto total asociado a su operación, Honeywell desarrolló un nuevo producto, el Sistema de Gestión de la Información del Avión (AIMS), que une los sistemas de los aviones con los microprocesadores y el software. El AIMS realiza una variedad de tareas que antes se realizaban de forma manual, lo que permite a las compañías aéreas reducir los costes de mano de obra, acelerar el tiempo de entrega de las aeronaves y mejorar la eficiencia general. Al automatizar la supervisión en vuelo del rendimiento de los motores y los sistemas, por ejemplo, el AIMS reduce la necesidad de costosos ingenieros de vuelo. Al realizar sofisticadas pruebas de diagnóstico en todo el avión, el sistema reduce el número de falsas alarmas y acelera la solución de problemas, lo que minimiza el tiempo de inactividad y los costes de mantenimiento del avión.

El fabricante exitoso tendrá una participación práctica en la distribución y estará dispuesto a correr el riesgo de conflictos de canales en busca de una ventaja.

Debido al valor que el AIMS añade a las operaciones de las compañías aéreas, Honeywell ha podido cobrar una prima por ello y la empresa se ha convertido en el proveedor preferido de muchos componentes relacionados. Además, como Honeywell fue la primera en ofrecer un sistema integrado, la empresa estableció el estándar de facto para la arquitectura de gestión de vuelos. Eso le ha dado a Honeywell todas las ventajas del efecto red. Si bien el AIMS se utilizó originalmente en los aviones Boeing, otros fabricantes de aviones, como Airbus y Lockheed, ahora están adoptando el sistema. Al controlar el estándar de gestión de vuelos, Honeywell ha establecido un importante vínculo con las compañías aéreas y se ha ganado la valiosa lealtad de los clientes de Boeing y otros fabricantes de aviones.

Servicios integrales.

Hay muchos servicios posteriores, por supuesto, que no se pueden incluir en los productos. Pero eso no significa que estén fuera del alcance de los fabricantes de productos. Varias empresas han utilizado sus posiciones como proveedores de productos para lanzar conjuntos de servicios para los clientes.

El resurgimiento de GE con Jack Welch se explica a menudo como el resultado de las habilidades de fabricación de la empresa. Sin embargo, igual de importante es el modelo de negocio de servicios integrales que sigue la división de financiación del conglomerado, GE Capital, a menudo en conjunto con los negocios de productos de GE. En el mercado de las locomotoras, por ejemplo, GE Locomotive y GE Capital se ocupan de muchos aspectos de la propiedad y el funcionamiento de las locomotoras, además del suministro de piezas y la financiación. Financian una serie de otros activos ferroviarios, incluidos vagones de carga, contenedores intermodales y vehículos de mantenimiento. Gestionan una variedad de operaciones subcontratadas, como la gestión de instalaciones de mantenimiento de locomotoras, la prestación de servicios de programación y rutas de vagones y la gestión de las flotas de vehículos de mantenimiento. También reacondicionan y revenden vagones y locomotoras. GE Locomotive incluso se ha asociado con Harris Corporation para mejorar la utilización de las vías férreas mediante la localización de los trenes con sistemas de rastreo avanzados.

Gracias a su incansable enfoque en las actividades del cliente, GE se ha apoderado de una rica fuente de ventas y beneficios. Al mismo tiempo, ha obtenido información sobre las necesidades del cliente, lo que le permite perfeccionar aún más los productos y servicios. Y al integrarse en muchos aspectos del negocio del cliente, crea vínculos sólidos que promueven las ventas futuras de productos. Durante los últimos 15 años, GE Capital ha pasado de ser una pequeña operación de financiación que apoyaba a las empresas de productos a convertirse en el motor de beneficios en el centro de la empresa, generando 41% de ganancias.

Soluciones integradas.

Un tercer modelo de negocio eficaz consiste en combinar productos y servicios en una oferta perfecta que aborde las necesidades apremiantes de los clientes. La empresa finlandesa Nokia ha utilizado este modelo con buenos resultados. Durante muchos años, Nokia fue un actor de segundo nivel en los equipos móviles, un mercado que sufre, como muchos mercados impulsados por la tecnología, ciclos de productos cortos, una débil diferenciación de los productos y una rápida erosión de los precios. Sin embargo, recientemente, Nokia se ha convertido en el actor líder, desplazando a la otrora dominante Motorola, y ha podido generar beneficios saludables.

Nokia lo ha conseguido al ir más allá de sus productos tradicionales y abordar todas las necesidades de equipos y servicios de las compañías de telefonía móvil que son sus clientes. Vio, a mediados de la década de 1990, que las compañías aéreas se enfrentaban a tres nuevos desafíos. En primer lugar, la tecnología analógica de los teléfonos móviles estaba siendo sustituida por la tecnología digital, en la que las compañías tenían poca experiencia. En segundo lugar, las compañías aéreas se esforzaban por ampliar sus redes con la suficiente rapidez como para hacer frente al rápido crecimiento de la demanda. En tercer lugar, los numerosos operadores más pequeños que nacieron tras las subastas de espectro del gobierno de los Estados Unidos en 1995 necesitaron mucho más apoyo que las compañías de telefonía que habían dominado durante mucho tiempo el negocio de la telefonía móvil.

Nokia respondió creando una amplia gama de productos, incluidos teléfonos, equipos de transmisión e interruptores, que los operadores pudieran desplegar fácilmente. Además de los productos, ofrecía una gama de servicios. Ayudó a las compañías a planificar y gestionar sus redes, a cumplir los requisitos de zonificación para la construcción de nuevas torres de transmisión y a proporcionar mantenimiento y asistencia técnica a los clientes. Con la compra de este conjunto único de productos y servicios, los transportistas podrían ahorrar tiempo y gastos considerables.

El modelo de negocio de soluciones integradas de Nokia le ha permitido crear una enorme lealtad entre los clientes, captar una gran parte de los altos márgenes de gasto de los clientes en infraestructura de red y obtener ingresos recurrentes por servicios y actualizaciones. Si bien los teléfonos móviles representan la mayor parte de las ventas de Nokia, sus márgenes y beneficios más altos provienen de los servicios de desarrollo de redes asociados. La empresa tiene ahora un margen neto aproximadamente cuatro veces mayor que el de Motorola (12% contra 3% para los años 1996 a 1998), y su valor de mercado ha crecido desde$ Mil millones en 1990 para$ 65 000 millones en la actualidad, superando con creces el rendimiento de otros proveedores de equipos móviles.

Control de distribución.

Mientras que los tres primeros modelos de negocio se centran en ofrecer nuevos servicios o productos a los clientes, el cuarto es muy diferente. Implica entrar en el negocio de los clientes, avanzar en la cadena de valor para hacerse con el control de las lucrativas actividades de distribución.

Ese es el rumbo que ha tomado Coca-Cola. Aunque Coca Cola ha sido un icono de marca durante gran parte de este siglo, el mayor aumento del valor accionarial de la empresa se produjo en la última década, después de que se moviera hacia abajo para consolidar sus embotelladoras independientes en la red de distribución más grande y estrechamente integrada de la industria de las bebidas. Hoy, Coca Cola controla 70% de su embotellado y distribución en EE. UU. y está ampliando agresivamente su control en el extranjero.

Coca-Cola creó su red de embotelladores independientes poco después del cambio de siglo, determinando las fronteras de cada territorio según la distancia que podía recorrer un vagón tirado por caballos en un día. Durante décadas, la red proporcionó a Coca-Cola una forma eficiente de ampliar su presencia. Pero en la década de 1970, los cambios tecnológicos estaban haciendo que la red quedara obsoleta. Los nuevos envases de plástico y aluminio prometían una fabricación y una distribución mucho más eficientes, pero las embotelladoras individuales carecían del volumen de producción y el capital necesarios para cambiar sus líneas de producción. Los embotelladores regionales agresivos habían empezado a adquirir y consolidar a sus vecinos, lo que amenazaba con alterar la influencia de la que gozaba la Coca-Cola en su canal de distribución. Cuando en 1986 dos de las mayores embotelladoras de Coca-Cola anunciaron su intención de fusionarse y crear una empresa que controlaría un tercio de la distribución de Coca-Cola en EE. UU., Coca entró en acción.

Compró posiciones de control en la mayoría de sus embotelladoras independientes y fusionó muchas de ellas en una entidad independiente controlada por Coca Cola llamada Coca-Cola Enterprises. Luego, actuó rápidamente para racionalizar las plantas embotelladoras y las redes de distribución e invertir en mejoras en las plantas. El control de los canales permitió a Coca-Cola ocupar espacio en las estanterías y detener la erosión de los precios en el segmento de los supermercados con grandes volúmenes y bajos beneficios mediante la coordinación regional de las entregas y los servicios, la coherencia de los precios y la gestión de cuentas nacionales.

Al mismo tiempo, Coca-Cola pudo ampliar su dominio en el rentable pero fragmentado mercado de máquinas expendedoras, donde los precios suelen ser de dos a cuatro veces más altos que en los supermercados. A través de Coca-Cola Enterprises, Coca-Cola proporcionó el capital necesario para comprar y almacenar máquinas expendedoras y refrigeradores de tiendas de conveniencia y para construir un sistema de distribución coordinado y altamente eficiente para atacar este mercado. Como Coca-Cola Enterprises ahora podía operar de manera mucho más eficiente, Coca-Cola pudo subir los precios de su sirope y obtener mayores beneficios con su producto principal.

La iniciativa de canal de Coca-Cola ayudó a la empresa a aumentar el valor accionarial en una época de desaceleración del consumo de refrescos. Si bien Coca-Cola se enfrenta a muchos desafíos, su éxito a la hora de hacerse con el control de la distribución sigue siendo un punto positivo para la empresa.

¿Debería ir río abajo?

Un movimiento descendente tiene sentido en muchos casos hoy en día, pero no en todos los casos. Para evaluar el atractivo de un movimiento de este tipo, primero tiene que evaluar el atractivo del propio mercado descendente. (Consulte la exposición «Cómo aprovechar una oportunidad descendente»). En concreto, debería tener en cuenta indicadores como la relación entre las unidades instaladas y las ventas anuales de unidades nuevas, los costes de uso del cliente a lo largo del ciclo de vida del producto en relación con el precio del producto y la rentabilidad de las actividades posteriores en relación con los márgenes del producto. En conjunto, estas medidas darán una idea del tamaño de la oportunidad de obtener beneficios descendentes. Como hemos visto, las cifras en muchos sectores, desde locomotoras hasta ordenadores, son atractivas. Pero si nos fijamos, por ejemplo, en el negocio de las grabadoras de casetes de vídeo, obtendrá un panorama muy diferente. El mercado de las videograbadoras tiene una relación baja entre bases instaladas y unidades nuevas, y los costes asociados a la propiedad y el uso de las videograbadoras son insignificantes; un fabricante de videograbadoras probablemente no quiera hacer una gran inversión en la prestación de servicios a los clientes.

Cómo aprovechar una oportunidad posterior

¿Tiene sentido un movimiento descendente para su empresa? No existe un algoritmo sencillo para responder a esa pregunta. Sin embargo, nueve métricas sencillas (ilustradas en esta

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También tiene que examinar su propia posición competitiva. Si su capacidad para diferenciar sus productos está disminuyendo o si sus clientes están ganando poder mediante la consolidación, puede ser necesario un movimiento descendente, ya que es la única manera de escapar de la reducción de beneficios en su negocio principal de fabricación.

Si el mercado parece atractivo, la pregunta es: ¿cuánta influencia real puede ejercer sobre los clientes y sus transacciones? La respuesta depende en gran medida de la estructura de los canales de distribución de su sector. Las empresas como Dell, que ya venden directamente a los usuarios finales, son obviamente las que están en mejores condiciones para dedicarse a los servicios descendentes. Tienen relaciones con sus clientes y no tienen que preocuparse por los conflictos con otros canales. Las empresas que venden exclusivamente a través de un conjunto de distribuidores cautivos (distribuidores que solo venden una línea de productos), por otro lado, probablemente se enfrenten a conflictos si se mueven hacia abajo. Un enfoque que vale la pena considerar en estos casos es «comprar el canal», como hicieron Coke y Ford cuando adquirieron participaciones mayoritarias en sus canales de distribución.

Las empresas que venden sus productos a través de una red fragmentada de distribuidores externos, como los revendedores con valor añadido de IBM y los concesionarios de John Deere, también se enfrentan a difíciles desafíos, al igual que las empresas que utilizan muchos canales diferentes. Sin embargo, esas empresas suelen trabajar en asociación con sus distribuidores para aprovechar las oportunidades descendentes. Si, finalmente, el canal de la industria está controlado por grandes distribuidores consolidados (los Wal-Marts del mundo), será difícil llevar a cabo un movimiento descendente. Como los productos de cualquier fabricante representan una pequeña fracción de la gama de productos del distribuidor, el fabricante tiene poca influencia en las decisiones de compra del cliente. La única opción puede ser evitar a la distribuidora a través de Internet o algún otro canal nuevo.

Incluso si las perspectivas son prometedoras, hacer un movimiento río abajo no será fácil. Además de cambiar su perspectiva estratégica, es muy posible que tenga que adquirir nuevas habilidades y nuevas personas. Coca-Cola tuvo que aprender a dirigir un negocio de distribución. Honeywell y Nokia tenían que adquirir nuevas habilidades en el desarrollo de software y el análisis de clientes. GE tuvo que aprender a gestionar las relaciones con los ejecutivos más sénior de los clientes. También tendrá que idear nuevas formas de medir su rendimiento. Las métricas antiguas (cuota de mercado, duración del ciclo y niveles de calidad) solían centrarse únicamente en el producto. La gestión de los negocios descendentes requiere tener en cuenta nuevas variables, como el beneficio por unidad instalada, la participación del cliente en el gasto total en actividades descendentes y la rentabilidad total de los clientes a lo largo del ciclo de vida del producto.

Por difícil que sea la transición, los fabricantes no pueden darse el lujo de ignorar las oportunidades que se presentan en el futuro. Si lo hacen, la próxima década será aún más sombría que la anterior.