Dar una ventaja a las fusiones

En las fusiones, cuanto más rápido se unan dos empresas, antes podrán cosechar los beneficios. La velocidad también ayuda a disminuir la incertidumbre que afecta al cambio organizacional y eso acaba haciendo que las personas trabajen menos y se preocupen más, o simplemente se vayan.

Sin embargo, las fusiones con un importante solapamiento empresarial se enfrentan a un verdadero obstáculo para una rápida integración: las normas antimonopolio prohíben a las empresas que estén contemplando una fusión compartir información confidencial desde el punto de vista de la competencia sobre sus prácticas comerciales mientras esté pendiente el proceso de revisión reglamentaria. Como una fusión puede tardar meses, si no años, en obtener la aprobación reglamentaria, es posible que los directivos se estén enfriando los talones durante mucho tiempo antes de poder ponerse a trabajar. Esto se debe a que no pueden ver la información privilegiada detallada que necesitan para desarrollar planes de integración integrales. Sin una planificación previa sólida, los directivos pueden verse empantanados por problemas operativos básicos y distraídos por empleados ansiosos o confundidos, incapaces de aprovechar rápidamente los beneficios prometidos por una fusión.

Sin una planificación previa sólida, los directivos pueden verse empantanados y distraídos, incapaces de aprovechar rápidamente los beneficios prometidos por una fusión.

Pero hay una manera de que las empresas comiencen de inmediato, sin infringir las normas, como demostró Dow Chemical con la adquisición de Union Carbide el año pasado.

Cómo lo hizo el Dow

Cuando Dow anunció la adquisición de Union Carbide en agosto de 1999, los ejecutivos de la empresa sabían que el proceso de revisión antimonopolio sería arduo. El acuerdo crearía la mayor empresa de productos químicos, plásticos y agrícolas del mundo, y tenía que ser aprobado en varias jurisdicciones de todo el mundo. Previendo una larga espera para su aprobación, Dow formó «equipos limpios» compuestos por exempleados de ambas empresas, equipos que podían revisar legalmente la información confidencial y ayudar a garantizar que Dow y Union Carbide estuvieran preparados para empezar tras el cierre de la fusión.

Los miembros del equipo eran completamente independientes y estaban aislados de las empresas que se fusionaban. Al igual que los consultores de Deloitte que Dow también contrató para la tarea, eran contratistas externos y, por lo tanto, eran libres de examinar la información de la competencia. Pero como empleados anteriores, también conocían muy bien las operaciones internas de sus antiguas empresas, por lo que eran especialmente adecuados para este trabajo.

Los equipos tenían entre dos y 12 miembros y utilizaban diferentes enfoques para realizar su trabajo. Algunos equipos tenían líderes claros, mientras que otros dependían de asesores facilitadores. Y aunque algunos equipos se reunieron de forma continua durante varias semanas, otros solo se reunieron unos días seguidos en el transcurso de unos meses.

Además de la gestión de la cadena de suministro, a la que se asignaron dos equipos, las empresas dedicaron un equipo a cada área operativa, lo que se beneficiaría de un largo plazo en la planificación de la integración. Esas áreas incluían las compras, la logística, la fabricación, las prácticas de compensación y los sistemas de información. (El último de ellos era particularmente importante porque las dos empresas utilizaban sistemas ERP diferentes). Los ejecutivos del Dow gestionaron la parte estratégica de la planificación de la integración por su cuenta, utilizando la información disponible públicamente.

Como se especifica en los acuerdos de confidencialidad que firmaron, a los miembros del equipo limpio solo se les permitió comunicarse sobre la fusión entre ellos y con los consultores. Se conocieron en lugares externos, «sellados al vacío» con los ejecutivos actuales de ambas compañías. De hecho, las únicas relaciones de los equipos con Dow y Union Carbide eran solicitudes de datos específicos que enviaban a los departamentos legales de las empresas. La información fluía en una sola dirección.

Poco después de formarse, los equipos se dieron cuenta de que primero tenían que resolver diferencias sorprendentemente grandes en el lenguaje que utilizaban las dos empresas para describir actividades similares. Gran parte del trabajo inicial de los equipos consistió simplemente en definir los términos y armonizar los datos. De este esfuerzo surgieron guías escritas para ayudar a las dos empresas a comunicarse con claridad. Además de ayudar con cuestiones operativas, como la integración de los sistemas ERP, las guías evitaron muchas de las disputas comunes sobre fusiones que se debían a malentendidos básicos; los empleados de Union Carbide, por ejemplo, nunca se confundieron con los programas de prestaciones del Dow.

Tras revisar la información proporcionada por cada empresa y basándose en su propia experiencia, los equipos se pusieron manos a la obra para desarrollar planes de integración detallados. Al revisar los datos de costes, por ejemplo, pudieron decidir qué proveedores deberían preferir Dow y Union Carbide tras el cierre. Mientras tanto, los datos de compensación permitieron a los equipos diseñar sistemas de nómina para los empleados de Union Carbide que pudieran implementarse inmediatamente después del cierre de la fusión. El mayor desafío consistía en averiguar cómo migrar los procesos básicos de una empresa, como los informes financieros, a la forma de hacer las cosas de la otra empresa.

Las recomendaciones y los análisis de apoyo de los equipos se guardaron de cerca hasta que la fusión pasó la revisión reglamentaria. Si los reguladores hubieran rechazado la fusión, los equipos simplemente habrían destruido todo su material y habrían mantenido confidencial lo que habían aprendido. Cuando se aprobó, 18 meses después del anuncio de la fusión por primera vez, los equipos presentaron sus recomendaciones a los ejecutivos de las empresas recién fusionadas.

La recompensa

Tras recibir la aprobación reglamentaria, el nuevo equipo ejecutivo evaluó rápidamente los informes de los equipos limpios durante un breve «bloqueo», un período inmediatamente después del cierre en el que las empresas podían ver legalmente la información empresarial confidencial de las demás. A continuación, el equipo ejecutivo hizo los ajustes necesarios y los transmitió a los directores de operaciones para que los implementaran de inmediato. Apenas seis meses después de la fusión, Dow se dio cuenta$ 300 millones en prestaciones, principalmente mediante el ahorro de costes. Liberados por este trabajo anticipado de una miríada de conflictos operativos (el tipo de detalles complicados que pueden privar el impulso a las fusiones), los ejecutivos del Dow podrían centrarse en implementar sus planes estratégicos.

Fue, con mucho, la mayor adquisición que el Dow había intentado en la vida. Sin embargo, gracias al trabajo limpio de los equipos, combinado con la diligencia en la planificación, la coordinación y la comunicación generales relacionadas con las fusiones, Dow tuvo menos problemas para integrar Union Carbide que en cualquiera de las operaciones más pequeñas que había realizado antes. Hoy, Dow también utiliza esta nueva competencia de integración de fusiones y adquisiciones en otras operaciones.