Dar retroalimentación cuando se tiene aversión al conflicto

“Los que evitan los conflictos suelen ser personas que valoran la armonía en el lugar de trabajo”, escribe Amy Gallo en la Guía HBR para gestionar los conflictos en el trabajo. “Cuando perciben que se está gestando un desacuerdo, suelen intentar aplacar a la otra persona o cambiar de tema. No se trata de comportamientos pasivos, sino de cosas activas que hacen para evitar que el conflicto se convierta en un problema.”

Entonces, ¿qué hace si evita el conflicto por naturaleza pero una gran parte de su trabajo consiste en dar opiniones difíciles sobre el rendimiento? Cuando le preocupa que se le ericen las plumas, ¿cómo proporciona a sus subordinados directos la información que necesitan para aprender y mejorar?

El primer paso es reconocer su aversión al conflicto. ¿Se ha encontrado diciendo alguna de las siguientes declaraciones en los últimos seis meses?

• “Creo en dar oportunidades a las personas e invertir en ellas, así que quiero darles más tiempo”.
• “No quiero machacar a la persona cuando ya está trabajando tan duro. Necesito que siga motivado”.
• “Mi estilo tiende a ser más colegial. Prefiero remangarme y ayudar si alguien tiene problemas”.
• “La persona es muy difícil, agresiva y está a la defensiva. Odio ese tipo de conflictos”.

Si es así, puede que esté evitando activamente la confrontación. Lo cual no significa que tenga que cambiar sus valores fundamentales: mantener la armonía en las relaciones es una parte importante de cualquier trabajo. Pero tendrá que replantearse su forma de pensar sobre los comentarios duros. En lugar de verla como una violación potencial de sus valores, considere cómo podría ser una oportunidad para poner en práctica sus valores. He aquí algunos consejos para hacerlo:

No lo aplace y empeore las cosas. Aunque aplazar una conversación difícil puede suponer un alivio temporal, las cosas se cuecen a fuego lento. Los problemas empeoran. Los proyectos se descarrilan o fracasan. Acabamos poniendo el negocio -o nuestras relaciones laborales- en peligro y, potencialmente, teniendo que tomar medidas más drásticas que si hubiéramos actuado antes. Cuando se encuentre a sí mismo dudando en compartir su opinión, pregúntese: ¿Cuál es el contexto empresarial? ¿Requiere una decisión rápida? Tenga cuidado de que en el esfuerzo por preservar los sentimientos de un individuo, no acabe hiriendo la moral de muchos otros.

Lecturas complementarias

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O tal vez vea señales de problemas pero se esté conteniendo porque no confía plenamente en sus instintos. Piense en lo que aumentaría su confianza a la hora de tomar la decisión sobre cuándo dar una dura retroalimentación sobre el rendimiento. ¿Qué información adicional podría recopilar? ¿Qué objetivos están en peligro? En última instancia, ¿cuáles son los costes si no da esta retroalimentación ahora?

Sea claro y abierto. La buena noticia es que su actitud agradable hace casi imposible que dé su opinión de forma despectiva. Así que no se preocupe por ser claro y directo. Para evitar que su crítica se sienta personal, empiece por compartir el contexto empresarial más amplio de por qué la opinión es importante ahora. Tranquilice a la persona diciéndole que sabe que sus intenciones eran probablemente buenas, pero que tiene algunas observaciones que compartir sobre el efecto de sus acciones. Ofrezca su opinión sobre lo que le está ocurriendo hoy a esta persona y lo que debe ser diferente. Describa el impacto que están teniendo ahora y el que necesitan tener. Concédales tiempo para digerir la información y pídales su opinión. ¿Resuena esto? ¿Cuál es su perspectiva sobre el tema? ¿Con qué están luchando?

Pero no se detenga ahí. Asegúrese de concretar los cambios que necesita ver (tanto en habilidades como en acciones) y articule plazos claros. Ofrezca ejemplos de cómo podrían haber manejado la situación de forma más eficaz. Por ejemplo, podría decir: “Con los informes mensuales, necesito ver que eres más proactivo y demuestras que te pones al frente de las cosas”. O: “Cuando me plantee un problema, traiga también una recomendación para demostrar que ha indagado en él”.

En nuestro intento de evitar el conflicto, suavizar o endulzar las cosas puede sentarnos mejor en el momento, pero si no decimos lo que hay que decir, nunca se producirá un cambio real.

Siéntase cómodo con las emociones incómodas. Los comentarios pueden desembocar en desacuerdos, sentimientos heridos o actitud defensiva. Prepárese de antemano para las conversaciones difíciles representando posibles escenarios, de modo que esté listo para lo que pueda ocurrir.

Si usted o la otra persona empiezan a ponerse a la defensiva o a emocionarse, reconozca la tensión y ofrezca un respiro. “Comprendo lo difícil que debe ser esto. ¿Qué necesita en este momento de la conversación?”. O, “Esto es un reto para ambos. Me gustaría hacer una pausa y ponernos al día más tarde”. Cuando las cosas se pongan difíciles, asegúrese de no dar marcha atrás, cambiar su mensaje en un intento de difuminar la situación o empezar a hablar demasiado para llenar silencios o arar la conversación. Querrá dar a la persona el tiempo adecuado para digerir lo que está diciendo.

Si le ofrecen información nueva, téngala en cuenta. Si su evaluación y el curso de acción sugerido permanecen intactos, manténgase en el mensaje. Por otro lado, si la nueva información puede cambiar significativamente su punto de vista, es mejor dar un paso atrás y volver a evaluar. Puede decir: “Le agradezco que comparta esta información. No la conocía. Me gustaría tener la oportunidad de investigarla. Reunámonos dentro de unos días, cuando haya tenido la oportunidad de saber más”.

Haga un seguimiento. Incluso si la primera conversación va bien, siempre puede ofrecerse a seguir hablando para garantizar una resolución justa. Vuelva sobre el tema para asegurarse de que se ha logrado un resultado óptimo, tanto en la preservación del mensaje como de la relación.

Ser un líder eficaz requiere cierto nivel de salida de su zona de confort y el compromiso de mejorar continuamente sus habilidades de comunicación. Su preferencia por la armonía puede ser una ventaja para la organización y para su equipo en las circunstancias adecuadas, pero también puede resultar contraproducente si no tiene cuidado. Puede seguir cultivando relaciones positivas animando y alentando a los demás. Pero para asegurarse de que su gente rinde al máximo, también tiene que saber cuándo es el momento de dar un feedback duro. Sea fiel a sí mismo y hágalo de forma clara y respetuosa. Puede que le sorprenda descubrir que en un equipo de alto funcionamiento en el que la retroalimentación se comparte con honestidad, los conflictos son mínimos.