Deme esa motivación de antaño

Los negocios estadounidenses tienen una gran tradición de habilidad de vender. Los Yankees de Connecticut arrastraban ollas de hojalata y relojes de madera a granjas remotas. Los concesionarios de Chevrolet fueron puerta a puerta en su campaña para derrotar a Ford en la década de 1920. Si bien a menudo se cuentan historias sobre vendedores y sus hazañas, se presta mucha menos atención al trabajo de los directores de ventas. A partir de finales del siglo XIX, dividieron el país en territorios de ventas, asignaron cuotas y fijaron los tipos de comisión. Proporcionaron a sus fuerzas de ventas las descripciones y los datos de los productos. Al buscar formas de medir el éxito de los esfuerzos de sus equipos, contaron los clientes potenciales, los artículos vendidos y los ingresos.

Los líderes de ventas más exitosos también ofrecieron inspiración, entusiasmo y un mensaje de venta eficaz. Vender a la fuerza de ventas (motivarla con una misión clara) a menudo resultaba más difícil que vender el producto. Pero la rentabilidad de sus esfuerzos fue buena: las tasas de rotación se mantuvieron bajas y el rendimiento se mantuvo alto.

Uno de los primeros maestros de la motivación fue John H. Patterson, quien fundó National Cash Register en 1884. Patterson estaba decidido a crear una fuerza de representantes de cuello blanco, alejados de las filas de vendedores ambulantes y bateristas. Instó a sus vendedores a llevar buenos trajes y a alojarse en los mejores hoteles, y les dio clases sobre salud y modales. También les dio una sólida formación sobre el uso del producto.

A partir de 1906, a los vendedores que cumplieran sus cuotas se les permitía unirse al prestigioso Club de los Cien Puntos de la empresa, cuyos miembros recibían como recompensa un viaje a la fábrica con todos los gastos pagados y un premio de 150 dólares en oro. Las convenciones anuales duraron una semana e incluyeron charlas de Patterson y los demás directivos de la empresa. En la fábrica, los «Cien punteros» fueron recibidos con banderas y pósters de celebración y miles de empleados de NCR los aplaudieron.

Patterson también probó otros trucos, como solicitar la ayuda de las esposas de los vendedores. Organizó concursos en los que los vendedores competían por mesas de comedor o sets de porcelana, e invitó a las esposas a ir a la fábrica a ver obras de teatro y escuchar conferencias. En las paredes había listas de cosas que una esposa podría hacer para ayudar a su esposo a triunfar, incluidas instrucciones para «servir comida sencilla y bien cocinada», «asegurarse de que duerma lo suficiente» y «interesarse de verdad por su historial de ventas».

Pero Patterson creía que la mejor manera de motivar a los vendedores era darles un arsenal de argumentos de venta significativos. En 1894, inauguró una de las primeras escuelas de ventas del país dirigidas por una empresa. El curso inicial duró seis semanas y abarcó las habilidades básicas de contabilidad minorista y los métodos para demostrar el producto. A medida que la escuela crecía, añadió un simulacro de supermercado y carnicería. Los reclutas de ventas tenían que explicar a los «propietarios» por qué tenían que comprar una caja registradora y qué diferenciaba a la máquina NCR de la competencia (normalmente más barata).

Patterson se adelantó a su época al darse cuenta de que la clave de la habilidad de vender no estaba en vender cosas (ya fueran libros, pararrayos o cajas registradoras), sino en vender soluciones. A los agentes de NCR se les dijo que nunca publicaran el producto durante su primera llamada de ventas, sino que hicieran preguntas sobre la forma en que el dueño de una tienda guardaba los recibos y supervisaba el inventario; podían hablar sobre la máquina en la siguiente llamada. Los agentes menos eficaces, pensaba Patterson, eran aquellos que pensaban que no tenían nada práctico que ofrecer a los clientes o que pensaban que tenían que confiar en su personalidad para cerrar una venta. Es mejor averiguar lo que el cliente necesitaba.

Patterson era fanático y autocrático (siempre despedía a sus mejores ejecutivos cuando se hacían demasiado poderosos). Pero su enfoque de la gestión de ventas fue tremendamente influyente. Un número considerable de exempleados de NCR se convirtieron en líderes en otras empresas, incluidos Charles F. Kettering y Richard H. Grant de General Motors y, lo más famoso, Thomas Watson, padre, la fuerza de ventas de traje azul de IBM, debía mucho a las primeras estrategias de gestión de ventas de NCR.

Las cosas han cambiado desde la época de Patterson (murió en 1922), pero los líderes que sepan cómo inspirar no son menos importantes para los equipos de ventas actuales. Es un mensaje que Steve Ballmer, de Microsoft, entiende bien: se rompió una cuerda vocal durante una de sus entusiastas exhortaciones a su fuerza de ventas. IBM también lo entiende: en 2003, reactivó su celebración anual del Cien por cien Club, que se suspendió en la década de 1990.

Sin embargo, como comprendió Patterson hace más de un siglo, si una fuerza de ventas considera que su producto es difícil de distinguir del de la competencia o que el mensaje de venta es turbio, las exhortaciones no ayudarán de mucho. Las técnicas de Patterson pueden parecer pintorescas hoy en día, pero su estrategia es más relevante que nunca: enseñe a los reclutas argumentos efectivos y trabaje con los veteranos para mantener los mensajes de venta actualizados. Entonces, venda la fuerza de ventas con todo lo que tiene.