Girar el núcleo

Resumen.

Reimpresión: F0503C

Al rotar a los ejecutivos clave en las oficinas centrales, las empresas pueden mantener la inclinación corporativa pero seguir dominando las unidades, dice el vicepresidente sénior de BCG, George Stalk, Jr.

Los administradores de las unidades suelen considerar que la sede es una molestia:

«¿Qué quiere ahora la empresa?»

«El centro es donde van a morir los dinosaurios».

«Fíjate cuando escuches: 'Somos de Corporate y estamos aquí para ayudar'».

De hecho, desde la década de 1980, la tendencia ha sido hacia la reducción de las sedes centrales, tanto en tamaño como en influencia sobre las unidades de negocio. La lógica impulsora de esto centro minimalista es la contención de costos. Impulse el mayor costo posible en las empresas. Luego, deshazte de todos los costes restantes, excepto los necesarios para el gobierno corporativo y algunos servicios compartidos esenciales, establece los objetivos, las medidas y las recompensas correctas, y sal del camino.

Diseñar un centro minimalista puede ser una estrategia eficaz para reducir costos, pero es una reacción exagerada a lo que alguna vez predominó centro imperialista, donde hordas de personal se asoman por encima de los hombros de los gerentes de línea. Si se hace mal, como suele ocurrir, el centro minimalista elimina las oportunidades de que la sede central mejore realmente el rendimiento de las unidades asegurándose de que hagan las inversiones necesarias en talento y en sus propios negocios.

¿Cuál es la alternativa? Una inclinación, centro activista. Algunas de las organizaciones más respetadas de la actualidad (empresas como General Electric, PepsiCo e Hitachi) convierten a los centros ajustados pero influyentes en la piedra angular de su práctica gerencial. Las mismas tendencias que parecen exigir un centro de intervención (fragmentación de mercados, tecnologías que cambian rápidamente, ciclos de innovación más rápidos) a veces requieren lo contrario: un centro corporativo que involucere a las unidades de negocio autónomas por reflexión. Naturalmente, las unidades tienden a centrarse en su propia industria, en sus competidores tradicionales y en cumplir con sus números. Como resultado, pueden pasar por alto e incluso ignorar tendencias más amplias del mercado, nuevas amenazas competitivas u oportunidades que cambian las reglas del juego. El centro activista alienta, engatusa y, a veces, empuja a los gerentes de línea para que se quiten las anteojeras, miren fuera de los límites establecidos de las unidades de negocio y se adelanten a los competidores.

Los centros activistas ganan su influencia rotando a ejecutivos con habilidades específicas de las unidades en equipos de la sede, generalmente para asignaciones de dos años. Estos equipos están formados por los ejecutivos de unidades de negocio más prometedores (o a veces a punto de jubilarse) más talentosos de la empresa. Solo los gerentes expertos con amplia experiencia en la línea tienen suficiente credibilidad para imponer el respeto de los altos ejecutivos de línea y, en última instancia, persuadirlos para que traten al centro como un recurso.

En lugar de tener un rol definido, estos equipos centran sus energías en unas pocas prioridades corporativas clave a la vez. Y en lugar de imponer un proceso y una agenda a las unidades, los equipos involucran a los gerentes de unidad en un diálogo y en esfuerzos mutuos para lograr un cambio. En GE, Jeffrey Immelt utiliza el centro, como lo hizo Jack Welch antes que él, para identificar e impulsar temas importantes en toda la corporación, incluyendo «Sé el Número Uno o el Número Dos», «Calidad Six Sigma» y, actualmente, «Crecimiento». Los temas, una vez respaldados por los líderes de las unidades de negocio, se ejecutan dentro de las empresas con la ayuda de los pequeños equipos de la sede, junto con los forasteros contratados expresamente para tal fin. La ayuda puede adoptar muchas formas, como la asistencia para acelerar el desarrollo de productos o la formación de cinturones negros Six Sigma.

Se espera que los miembros del equipo logren el éxito durante su breve mandato de una manera que les lleve a sus próximas asignaciones dentro de las empresas. Al gestionar activamente las carreras de estos ejecutivos superiores, la sede central garantiza que la corporación desarrolle líderes con amplia experiencia y que las capacidades comerciales se transfieran entre las unidades.

Pasar rutinariamente en bicicleta a algunos de tus mejores empleados por la sede puede parecer arriesgado: ¿sufrirán las unidades cuando extraigas talento? ¿Estos ejecutivos de línea trasplantados se convertirán en consultores eficaces para las empresas? ¿Habrá trabajo para ellos cuando llegue el momento de volver a los negocios? Sin embargo, los costos de dirigir un centro esbelto pero menos comprometido (estrategias tímidas, capacidades poco apalancadas y talento subdesarrollado) siguen siendo más riesgosos.

— Escrito por George Stalk, Jr.