Gigantes transformadores

Resumen.

Reimpresión: R0801B

Las grandes corporaciones han sido vistas desde hace mucho tiempo como torpes, inflexibles, burocráticas y desorientadas sobre los desarrollos globales. Sin embargo, recientemente algunas multinacionales parecen estar transformando a sí mismas: están involucrando a los empleados, avanzando rápidamente e introduciendo innovaciones que muestran una verdadera conexión con el mundo.

Kanter de Harvard Business School se aventuró con un equipo de investigación dentro de una docena de gigantes globales, incluidos IBM, Procter & Gamble, Omron, CEMEX, Cisco y Banco Real, para descubrir qué ha impulsado el cambio. Después de realizar más de 350 entrevistas en los cinco continentes, ella y sus colegas salieron con la fuerte sensación de que estamos presenciando el amanecer de un nuevo modelo de poder corporativo: La coordinación de acciones y decisiones en primera línea ahora parece derivarse de valores ampliamente compartidos y de una sólida plataforma de procesos y tecnología comunes, no desde decretos de arriba hacia abajo. En particular, los valores que comprometen las pasiones de una fuerza laboral lejana hacen hincapié en la apertura, la inclusión y hacer del mundo un lugar mejor. Gracias a este cambio en lo que podrían llamarse sus sistemas de orientación, las empresas se han vuelto tan creativas y ágiles como las empresas mucho más pequeñas, aun cuando se enfrentan a retos sociales y medioambientales de una escala que solo las grandes empresas podrían intentar intentar.

IBM, por ejemplo, ha creado una asociación sin ánimo de lucro, World Community Grid, a través de la cual cualquier organización o persona puede donar potencia informática no utilizada a proyectos de investigación y ver qué se está haciendo con la donación en tiempo real. IBM ha ganado un escaparate inspirador por su nueva tecnología, ha ayudado a los socios comerciales a conectarse con la empresa de una manera positiva y ha ofrecido a personas de todo el mundo la oportunidad de contribuir a algo grande.

¿Qué permite que una gran empresa sea ágil?

No hace mucho tiempo, la mayoría de la gente habría llamado a esa pregunta una contradicción de términos. La percepción común era que los gigantes con fines de lucro eran disfuncionales. Fueron considerados pesados, inflexibles, reactivos e intrínsecamente burocráticos, ya que los sistemas estaban tan cerrados que habían perdido la capacidad de ver los problemas del mundo que los rodeaba, y mucho menos de ser parte de las soluciones. Sin embargo, hable hoy con los líderes de algunas de las empresas más grandes del mundo y escuchará una historia diferente. Afirman nuevas capacidades para cambiar el rumbo de la organización a nivel mundial y producir innovaciones significativas rápidamente.

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Para descubrir la verdad detrás de estas afirmaciones, reuní un equipo de investigación y me aventuré en lo profundo de una docena de esos gigantes. Tras dos años visitando sus operaciones, un proceso que incluyó más de 350 entrevistas en los cinco continentes, estoy convencido de que la transformación que describen estos líderes es real. Empresas como IBM, Procter & Gamble, Omron, CEMEX, Cisco y Banco Real se mueven con la misma rapidez y creatividad que muchas empresas más pequeñas, incluso cuando se enfrentan a desafíos sociales y medioambientales de una escala que solo las grandes entidades podrían intentar, y están llevando consigo a las pequeñas y medianas empresas en el viaje.

La clave, he concluido, es que se está produciendo un cambio decisivo en lo que podrían llamarse los sistemas de orientación de estos gigantes globales. Antes los empleados actuaban principalmente de acuerdo con las reglas y decisiones que se les habían dictado, pero ahora se basan en gran medida en su comprensión compartida de la misión y en un conjunto de herramientas disponibles en todas partes a la vez. Piensan más fácilmente en el significado de lo que hacen en términos del mundo más amplio e incluyen socios externos en la familia extensa. La autoridad se sigue ejerciendo y las actividades siguen coordinadas, pero gracias a plataformas comunes, procesos estandarizados y, sobre todo, valores y estándares ampliamente compartidos, la coherencia surge ahora de forma más espontánea. Este cambio se anuncia a menudo, y en la mayoría de estas empresas ha tardado mucho en llegar. Pero ahora está ocurriendo con efectos dramáticos.

En este artículo expondré los pilares de este nuevo modelo de grandes empresas, lo que el CEO de IBM, Sam Palmisano, llama la «empresa integrada globalmente». Describiré los beneficios que obtienen las empresas que tienen esos pilares, que van más allá de la innovación e incluyen toda una serie de efectos que se refuerzan mutuamente. Identificaré los diversos mecanismos que han ayudado a estos gigantes a establecer y mantener altos estándares en todo el mundo, y pueden ayudar a otras empresas a hacer lo mismo. Replicar las condiciones que están surgiendo en las megacorporaciones más progresistas no será fácil. Pero si otros siguen su ejemplo, pronto este nuevo paradigma del capitalismo podría considerarse no solo como una necesidad competitiva sino también como un beneficio para la sociedad. Cuando los gigantes se transforman de máquinas impersonales en comunidades humanas, adquieren la capacidad de transformar el mundo que les rodea de formas muy positivas.

Cuando los gigantes se transforman de máquinas impersonales en comunidades humanas, pueden transformar el mundo.

Reconozco que se ha puesto muy de moda en los círculos corporativos hablar de valores, y muchas veces hay poco detrás de esa charla. Sin embargo, para las empresas de vanguardia que estudiamos, los valores son realmente una consideración primordial. Ayudan a las empresas a encontrar oportunidades de negocio y motivan tanto a los empleados como a los socios.

En IBM, incluso antes del despliegue completo de la computación en red a los clientes comerciales, la empresa entregó la tecnología a científicos que buscaban curas para el VIH-SIDA, las enfermedades cardíacas y el cáncer. La computación en red permite agregar la potencia de cada PC a través de una red, proporcionando el procesamiento de la información necesario para una investigación grande y ambiciosa. Tan pronto como IBM perfeccionó la tecnología, creó una asociación sin ánimo de lucro, World Community Grid (WCG), a través de la cual cualquier organización o persona puede donar potencia informática no utilizada a proyectos de investigación y ver qué se está haciendo con la donación en tiempo real. A través de WCG, IBM obtiene un escaparate inspirador para su nueva tecnología, ayuda a los socios comerciales a conectarse con la empresa de forma positiva y ofrece a las personas de cualquier parte del mundo la oportunidad de contribuir a algo grande. En São Paulo, Brasil, mientras hablaba con un ejecutivo de IBM Latinoamérica, señaló con orgullo la acción en el ThinkPad detrás de su escritorio de oficina, que en ese momento estaba procesando datos para un proyecto de investigación oncológica de WCG.

Valores, principios y plataformas compartidos

Para competir eficazmente, las grandes corporaciones deben responder rápida y creativamente a las oportunidades dondequiera que surjan y, sin embargo, esas actividades dispersas se suman a un propósito y un logro unificados. Las empresas que superan este desafío dependen en parte de normas y disciplinas claras, incluidos, en el nivel más básico, procesos estandarizados.

Considere la «manera CEMEX». Alrededor del año 2000, la cementera mundial con sede en México, CEMEX, lanzó este programa para identificar y difundir las mejores prácticas y estandarizar los procesos comerciales a nivel mundial mediante plataformas de IT. El objetivo era fomentar la igualdad en áreas donde la igualdad haría la vida más fácil. En cada una de las plantas de la empresa, por ejemplo, las tuberías que transportaban gas natural se pintaban de un color y las tuberías que contenían aire se pintaban de otro color. Esto simplificó el traslado de empleados o gerentes visitantes para no perder tiempo a su llegada descubriendo la configuración. Se siguió la misma lógica para otros sistemas de configuración de plantas, sistemas de registro financiero, sistemas de solicitud,.

La estandarización no significa que no se puedan realizar mejoras. Se anima a las personas de CEMEX a recomendar mejoras. Si se prueba un cambio en un entorno de planta y resulta eficaz, la nueva práctica se implanta inmediatamente en todo el mundo. Incluso cuando no se exige un cambio, se puede difundir un enfoque novedoso gracias al intercambio de información basado en la web. Un ejemplo muy citado es cómo una iniciativa exitosa en los Estados Unidos para sustituir combustibles alternativos por coque de petróleo se adoptó rápidamente en otros lugares.

Las prácticas y tecnologías de gestión estandarizadas en las empresas equivalen a la infraestructura de las ciudades: permiten que las personas dejen de gastar energía en actividades básicas y, en cambio, se centren en preocupaciones de orden superior. Pero proporcionar una plataforma en la que las personas creativas puedan construir es solo la mitad de la batalla. Lo que también se requiere es un conjunto de valores compartidos para guiar sus elecciones y acciones.

Los valores resultan ser el ingrediente clave de la más vibrante y exitosa de las multinacionales actuales. No me refiero a la impresión de tarjetas de billetera sino al cuidado serio de los valores en los corazones y las mentes. Una vez que las personas están de acuerdo en lo que respetan y a lo que aspiran, pueden tomar decisiones de forma independiente y no trabajar con propósitos cruzados. Cuando forman equipo en un proyecto, se comunican y colaboran de manera eficiente, incluso a pesar de las grandes diferencias de origen y tradiciones culturales, porque tienen un fuerte sentido del propósito empresarial y la identidad de la empresa.

En Procter & Gamble, los valores y estándares recogidos en la declaración de propósitos, valores y principios de la empresa (conocida como PVP) permiten a los gerentes de diversos lugares responder rápida y eficazmente a las oportunidades de negocio o a las crisis. El objetivo de P&G, dice el PVP, es «mejorar la vida de los consumidores del mundo» con productos de alta calidad que representen un buen valor. La lista de valores de la empresa subraya la importancia del liderazgo, la propiedad, la integridad, la pasión por ganar y la confianza. La declaración tiene ocho principios que describen cómo la empresa decide competir. Al hablar con los gerentes de P&G de todo el mundo sobre sus operaciones, mi equipo de investigación y yo escuchamos invocar repetidamente al PVP. Un gerente de un país en desarrollo dijo: «Todos queremos lo mismo: qué deleite al cliente y mejore su vida. Para ello, debemos tratar a nuestra gente como activos valiosos».

Del mismo modo, en IBM se repetían tres frases sencillas sobre los clientes, la innovación que mejora el mundo, el respeto y la responsabilidad en todas partes que visitamos y en las reuniones que tuve como asesor sénior de la empresa. A esos valores se les atribuyó la clarificación de las decisiones y la reducción de la política interna. Parte de esta potencia puede provenir del proceso participativo mediante el cual se elaboraron las tres frases: una sesión de chat de tres días en la Web en 2003 llamada Values Jam, en la que todos los empleados pudieron aportar ideas. (Consulte «Liderar el cambio cuando el negocio va bien», HBR, diciembre de 2004).

Una columna vertebral sólida de valores compartidos siempre ha sido un punto fuerte de algunas empresas. Los valores de IBM del siglo XXI son una reinvención de los valores establecidos hace casi cien años; Omron, una compañía electrónica global con sede en Japón, identificó sus principios fundamentales en la década de 1950. Pero en la era de la globalización, los valores y los principios cobran aún mayor importancia, y las empresas de vanguardia que estudiamos han redoblado recientemente sus esfuerzos para ponerlos al frente y al centro.

Poco después de la primera serie de adquisiciones de CEMEX fuera de su región de origen, a mediados de la década de 1990, los líderes de la empresa articularon los valores fundamentales de colaboración, integridad y liderazgo y agregaron un conjunto de normas de comportamiento que los empleados debían firmar. La empresa pronto aprendió a apreciar el desafío de defender esos valores en partes del mundo con estándares éticos y normas sociales muy diferentes. En 1999, por ejemplo, CEMEX compró una empresa estatal en Egipto y descubrió que obtener y renovar el acceso a las canteras de roca allí, una necesidad para las empresas cementeras, tradicionalmente implicaba ofrecer regalos a los responsables. Esto constituía una clara violación de las normas de CEMEX, y los empleados locales inicialmente dudaban de que la empresa tuviera éxito sin comprometerlos. De hecho, tomó un año y medio en lugar del mes habitual, pero finalmente CEMEX obtuvo la aprobación. Hoy en día, la historia se vuelve a contar en situaciones en las que parece haber un conflicto entre los estándares de la empresa y los objetivos empresariales.

Acercarse a distancia

La payoff para las empresas que han incorporado valores y principios en sus sistemas de orientación se presenta de muchas formas. El primer beneficio es la integración, que permite la colaboración entre personas diversas. Esto ha ocurrido claramente en una serie de proyectos culturales nacionales que IBM ha emprendido en los últimos años, basándose en su labor de digitalización de los tesoros del Museo Estatal del Hermitage de San Petersburgo, Rusia.

El Centro de Desarrollo Tecnológico de El Cairo de la empresa se enorgullece de contar con ingenieros de primer nivel (todos egipcios, muchos de ellos mujeres). Compite por los negocios a nivel mundial y gana su participación: un proyecto reciente para Sony en Hollywood, por ejemplo, se llevó a cabo desde El Cairo. Conscientes del trabajo de sus colegas para el Museo del Hermitage y sabiendo que preservar el patrimonio cultural de Egipto era una prioridad del gobierno, los líderes de IBM Egipto propusieron un proyecto llamado Eternal Egypt. Implicaría asociarse con el Centro de Documentación del Patrimonio Cultural y Natural del gobierno egipcio y el Ministerio de Comunicaciones y Tecnología de la Información para digitalizar no solo el contenido de un museo sino también estructuras antiguas como las pirámides, de modo que se pudieran ver en detalle, virtualmente.

Era necesaria la innovación tecnológica. En particular, el proyecto exigía una nueva tecnología de escaneo de alta resolución para objetos tridimensionales, lo que requería un intercambio de ideas con los ingenieros de IBM en Estados Unidos. Para el diseño de sitios web, el equipo de El Cairo recibió ayuda de un equipo de IBM en Chicago y de expertos de los laboratorios de investigación de IBM en Haifa, Israel (a pesar de las hostilidades políticas y las diferencias religiosas entre los países). Eternal Egypt fue lanzado con gran éxito, sobre todo por la importancia del turismo patrimonial para el desarrollo económico de Egipto. También dio lugar a un contrato comercial para digitalizar los contenidos de la Biblioteca de Alejandría. Y más recientemente, se convirtió en un modelo para el proyecto Ciudad Prohibida de IBM China, que mejorará el Eternal Egypt al incluir una visita virtual.

El modelo Eternal Egypt es un ejemplo importante, porque demuestra la verdadera integración global de una empresa. Las innovaciones no emanan simplemente del país de origen e irradian hacia el exterior. Emanan de muchos lugares. El know-how se transfiere desde y hacia los países emergentes y desarrollados a través de una red de conexiones globales.

A veces, las empresas logran colaborar reuniendo físicamente a personas de diversos orígenes. CEMEX es especialmente hábil para hacer que las personas aborden el problema y ganar velocidad en el proceso; por ejemplo, adscribir un gran número de personas experimentadas a operaciones recién adquiridas para trabajar en equipos de integración posteriores a la fusión durante períodos de unos meses a algunos años. Esto anima a todos los gerentes a entrenar a los sustitutos, incluso si el reemplazo será temporal. Garantiza la solidez de los bancos profundos, ya que siempre hay personas bien educadas en el Camino CEMEX dispuestas a guiar a otros.

Empoderamiento en el campo

Los valores y estándares comunes también permiten a las personas en primera línea tomar decisiones coherentes, incluso bajo presión y en las ubicaciones más dispares desde el punto de vista cultural y geográfico de la empresa. Entre las empresas de vanguardia que examinamos, esta fue la similitud más sorprendente y, a veces, la más difícil de entender para los observadores externos. Un sistema de orientación fuerte y ampliamente interiorizado evita la necesidad de controles que hacen hincapié en la obediencia y, en cambio, promueven la autonomía.

Los valores y estándares comunes permiten a las personas en primera línea tomar decisiones coherentes, incluso bajo presión.

Expresar valores y estándares en términos universales no pretende inhibir las diferencias. De hecho, ayuda a las personas a ver cómo satisfacer las necesidades específicas de los clientes y las comunidades añadiendo la localización a la globalización. En P&G Brasil, los líderes lo llamaron «tropicalización». Como nos dijo un ejecutivo de marketing: «Los valores y principios no cambian, pero respetamos el comercio local, el consumidor local, la organización local».

Ese sentimiento se hizo eco del director general de la unidad de Cercano Oriente de P&G, que tiene dos sedes en El Cairo y Beirut. «Siempre que estamos en una situación difícil, empezamos a mirar los principios de la empresa», dijo, «porque encontrarás en ellos la respuesta al problema que estás teniendo». Se enfrentó a una crisis de este tipo cuando Líbano fue bombardeado en 2006. El primer día de la guerra, los ejecutivos del Cercano Oriente se reunieron. «Mi equipo tenía que tomar una decisión: ¿qué tenemos que hacer con la gente de Beirut?» nos lo dijo el gerente. Juntos se basaron en el PVP para acordar primero un principio de «seguridad de las personas», seguido de agilidad y determinación para impulsar el negocio.

Puede parecer incontrovertido en retrospectiva y desde lejos, pero tenga en cuenta que atender a la seguridad de las personas para los empleados y sus familias significó aumentar el número de oficinas en el Líbano de una a tres (para reducir la distancia de viaje hasta el trabajo y, por cierto, conservar el gas, que era escaso durante la crisis) . También significaba trasladar a los hoteles a las personas que vivían en las zonas más afectadas. P&G ofreció a todos los empleados que trabajaban en Líbano (incluidos los empleados libaneses) evacuación a Egipto y alojamiento allí para sus familias y hasta tres miembros de la familia extensa. Alrededor de la mitad de la fuerza laboral se mudó. Estas decisiones se tomaron y se tomaron medidas antes de que se solicitara cualquier permiso oficial de la sede. Como resultado, P&G evacuó a las familias de los empleados más rápidamente que algunos países trasladaron al personal diplomático. Aunque la evacuación costó mucho, las decisiones fueron apoyadas por los jefes regionales en Suiza y la sede global en Cincinnati.

Retorno de los valores de una empresa

Imaginemos un país en desarrollo en el que a los trabajadores les guste su cerveza y les guste barata, en la medida en que el consumo de alcohol se ha convertido en un grave problema de salud pública. Ahora imagina que eres el gerente de país de una corporación multinacional que se beneficia vendiendo bebidas alcohólicas. Tu objetivo es ganar más cuota de mercado. ¿Hay algún lugar para que los valores se mantengan?

Así es como se desarrolló la historia en Kenia. Diageo, con sede en el Reino Unido, el principal productor mundial de bebidas alcohólicas premium, había entrado en el mercado con una gran inversión en cervecerías de África Oriental, pero no podía igualar el bajo precio de su competencia. Esto se debió a que la competencia era cerveza casera, no estaba sujeta a normas ni inspecciones y se vendió en los garajes. La cerveza ilícita era francamente peligrosa en un país donde los suministros de agua a menudo están contaminados; se sabe que causa ceguera, resacas intensas y enfermedades relacionadas que de forma rutinaria reducen la productividad en las industrias de Kenia de gran densidad de mano de obra. Pero era popular porque, sin impuestos gubernamentales añadidos a su precio, ofrecía la mayor cantidad de sorbos por el chelín.

Diageo tenía el beneficio del talento local con pensamiento global que podía reconocer la oportunidad en la situación y aprovecharla. (A lo largo de los años, la compañía alentó a los miembros de la diáspora africana educada internacionalmente a regresar a África con tasas de pago de expatriados). Utilizando los recursos globales de Diageo, incluida una herramienta de innovación basada en la web, el equipo local atacó el problema. Es importante destacar que puso el foco en el mejor resultado para la sociedad y, por lo tanto, pudo abrir líneas de comunicación con el gobierno nacional. La empresa propuso producir una cerveza de bajo costo y hacerla ampliamente disponible, dando a los compradores de cerveza ilícita una alternativa que considerarían razonable. Sin embargo, el producto más seguro tendría éxito solo si el gobierno aceptara reducir la sobretasa, de modo que el precio sería realmente comparable. El gobierno, por supuesto, no tenía interés en la caridad corporativa, pero quedó claro que si más personas compraban cerveza legal, se recaudarían impuestos sobre una mayor proporción del alcohol consumido. Por lo tanto, es probable que una reducción de impuestos produzca mayores ingresos fiscales en general.

Para que la nueva cerveza, ahora llamada Senator, estuviera ampliamente disponible, Diageo necesitaba desarrollar un nuevo canal de distribución: pubs con licencia gestionados de forma responsable. El equipo conversó con líderes comunitarios de toda Kenia para identificar a ciudadanos sólidos influyentes, como comerciantes y dueños de clubes deportivos, que podrían montar estos pubs. Diageo proporcionó equipos y los capacitó en operaciones comerciales, estableciendo finalmente 3.000 nuevos puntos de venta.

El lanzamiento de la cerveza Senator tuvo éxito en muchos frentes. Más allá de la elevada cuota de mercado que reclamó de inmediato, Diageo recibió un prestigioso premio por contribuir a reducir las tasas de ceguera y aumentar la productividad en el lugar de trabajo. Mientras tanto, miles de pequeñas empresas nuevas florecieron y las políticas gubernamentales comenzaron a cambiar. El trabajo fue gratificante para los directivos de Diageo tanto a nivel local como internacional.

En el momento de la formación de Diageo en 1997 (mediante la fusión de Guinness y Grand Metropolitan), sus líderes habían articulado los valores y los principios operativos de la empresa para enfatizar tanto los altos estándares globales como la responsabilidad de la comunidad local. Con este tipo de sistema de orientación, los responsables de la toma de decisiones locales, incluso en una «industria del pecado», pueden tener un impacto social positivo transformador.

Innovación en los mercados

Procter & Gamble también responde a las diversas necesidades de los clientes de todo el mundo. Pero si muchos equipos de alta dirección se oponen al tipo de acción deshonesta de la unidad del Cercano Oriente de P&G, imagínense cómo reaccionarían a las ideas locales que presentan algún riesgo para la marca. Esta era la situación de P&G a principios de la década de 2000, cuando luchaba por hacer crecer su negocio en Brasil.

El grupo de marketing brasileño de la empresa conocía bien a sus consumidores; de hecho, había adquirido un profundo conocimiento de las mujeres locales mediante el uso de los tipos de herramientas y procesos de investigación de mercado que P&G utiliza en todo el mundo. Sobre la base de ese conocimiento, afirmó que el producto de higiene femenina Always de la compañía no podía tener éxito a su precio actual. Una mejor oferta, insistieron estos especialistas en marketing, sería una versión reducida, que seguiría empleando la tecnología esencial que hizo que el producto funcionara bien, pero sin ciertas características que agregaran costos más allá de su valor para los consumidores de bajos ingresos. Naturalmente, a muchos escépticos de la sede central les preocupaba que vender «Always Básico» diluyera el valor de la marca. Pero se permitió que el experimento avanzara.

Teniéndolo en ambos sentidos

¿Cuándo sabes que está cambiando un paradigma? Cuando las contradicciones de larga data empiezan a resolverse. En los gigantes que estudiamos mi equipo de investigación y yo, me llamó la atención la cantidad de áreas en las que lograron un equilibrio entre objetivos aparentemente opuestos.

• Ambas se globalizan y localizan, lo que deriva beneficios de las intersecciones.
• Ambos se estandarizan e innovan, esforzándose por evitar que la coherencia se convierta en una conformidad sofocante.
• Fomentan una cultura universal común pero también el respeto por las diferencias individuales, buscando la inclusión y la diversidad.
• Mantienen el control dejándolo ir, confiando en que las personas educadas en los valores compartidos hagan lo correcto.
• Tienen una identidad fuerte pero también dependen mucho de los socios, con los que colaboran pero no controlan.
• Producen valor empresarial y valor social.
• Reúnen las áreas «blandas» (personas, cultura y responsabilidad comunitaria) y las áreas «duras» (tecnología e innovación de productos).
• No abandonan los valores en una crisis; de hecho, a medida que los líderes los ponen a prueba, las crisis sirven para fortalecer el compromiso con los valores.

El gerente que dirigió el proyecto en Brasil nos describió la energía local que se introdujo en él. Un pequeño equipo de personal de oficina, gerentes de planta, expertos en I+D y talento de agencias de publicidad externas colaboraron para llevar Always Básico al mercado lo antes posible. Dentro de la planta, un equipo creativo encontró la manera de ajustar una línea existente y reducir el coste de fabricación. La gerente nos contó sobre el día, apenas seis meses después de que su equipo comenzara su trabajo, en que todos se pararon tomados de la mano y observando a las primeras unidades salir de la línea.

Siempre Básico tuvo éxito más allá de las proyecciones del equipo, y la sede tomó nota. No pasó mucho tiempo antes de que se lanzara Pampers Básico en Brasil. En términos más generales, la iniciativa se convirtió en un modelo de productos para consumidores de bajos ingresos de todo el mundo. El conocimiento se trasladó horizontalmente a otras líneas de productos y también verticalmente a otros mercados. A medida que cada esfuerzo similar mejoraba con respecto a los anteriores, los brasileños se enorgullecían de haber innovado en nombre del mundo.

La historia nos enseña dos lecciones. En primer lugar, las personas versadas en normas universales suelen ser más innovadoras cuando aplican esas normas a situaciones locales. Y segundo, es fundamental que los estándares sean abiertos y aspiracionales, no restrictivos ni restrictivos. Vimos el mismo tipo de equilibrio alcanzado por CEMEX, que ha logrado innovar continuamente a pesar de comerciar con un producto que la mayoría de la gente consideraría la forma más pura de materia prima. Escuchamos cómo la idea de hacer que el concreto sea más resistente al agua salada, un beneficio significativo en las aplicaciones portuarias y marítimas, se originó en Egipto y se abrió camino a Filipinas. Otras innovaciones recientes incluyen hormigón antibacteriano para hospitales y granjas, y superficies de carreteras hechas con neumáticos reciclados en países que experimentan un rápido crecimiento en la construcción de carreteras.

Las personas se inclinan aún más a ser creativas cuando los valores de su empresa hacen hincapié en la innovación que ayuda al mundo. El Banco Real, la rama brasileña de un banco europeo, lo descubrió cuando puso la responsabilidad social y ambiental en el centro de su búsqueda de diferenciación. El resultado fue una serie de nuevos productos financieros, incluidos préstamos al consumo para proyectos ecológicos (como la conversión de automóviles o casas), microfinanciación para comunidades pobres y el primer comercio de créditos de carbono de la región. El Banco Real también eligió proveedores con estándares ambientales y sociales más elevados e incluso les ayudó a mejorar sus prácticas. En 2007, estaba disfrutando de los frutos de sus valores; había más del doble de su rentabilidad, había crecido en tamaño hasta convertirse en el tercer banco más grande de Brasil y había sido calificado como número uno o número dos en varias encuestas. El CEO Fabio Barbosa había sido elegido presidente de la Federación Bancaria Brasileña, desde donde podría difundir el modelo de Banco Real.

Cuando el Banco Real puso la responsabilidad social y medioambiental en el centro de su búsqueda de diferenciación, el resultado fue una serie de nuevos productos financieros.

Una base más sólida para asociarse

Las empresas que han establecido sistemas de orientación sólidos se encuentran más eficaces a la hora de seleccionar y trabajar con socios externos, lo que cada vez es más necesario para el éxito competitivo. Una definición de propósito más orientada hacia el exterior y hacia el futuro fomenta la exploración de oportunidades de asociación que se extienden mucho más allá de los límites formales de la empresa. Hace que las personas de la empresa piensen en las responsabilidades integrales para todo el ecosistema, desde los proveedores hasta los clientes de los clientes y más allá, hasta la sociedad misma. Además, crea coherencia en toda la red. «Tenemos alianzas en todas partes», dijo el director ejecutivo de P&G, A.G. Lafley, refiriéndose a un paso desde la fabricación por contrato hasta la publicidad y el diseño. «Lo que los mantiene unidos es un propósito, un conjunto de valores, un conjunto de principios».

Los principios de Omron, por ejemplo, constituyen la base para elegir socios y ganar confianza. El conocimiento de que los socios compartirían los valores y estándares de Omron ayudó a la I+D de la empresa japonesa a transformar lo que un gerente denominó un enfoque de investigación «torre de marfil no inventada aquí» en un intercambio de información colaborativo con los socios. Los líderes de Omron consideran que los principios de la compañía son una ventaja competitiva para asegurar a los clientes preferidos, incluso cuando sus precios son más altos, y ganar adquisiciones preferentes, incluso cuando sus pujas son más bajas. Las adquisiciones recientes, incluidas algunas en Estados Unidos, se basaron en discusiones sobre la importancia que Omron otorga a las personas y a la sociedad. El proceso de integración, dijeron los líderes, fue «como la unión de dos familias». De hecho, las empresas objetivo realizaron en gran medida la integración ellas mismas, publicando los principios de Omron y vistiendo el uniforme de Omron en las primeras reuniones posteriores a la integración. En la mayoría de las oficinas de Omron, las reuniones matutinas diarias comienzan con el lema de la empresa, «Trabajando por una vida mejor, un mundo mejor para todos», recitado por los empleados o transmitido por un gerente.

Los gigantes que estudiamos ganan aliados en innovación, influyen en los estándares y mejoran la vida en los países en los que operan a través de sus socios, así como sus actividades directas. Trabajan con empresas establecidas pero también hacen crecer sus propias redes. Considere dos cadenas de valor diferentes ancladas por CEMEX. El primero es Patrimonio Hoy, que la compañía creó en México en 1998 para organizar a los consumidores de bajos ingresos en células autofinanciadas y darles acceso a materiales de construcción de bajo costo, experiencia técnica y servicios. En seis años, se había atendido a cientos de miles de familias y este modelo de negocio rentable estaba en funcionamiento en México, Colombia, Venezuela, Nicaragua y Costa Rica. El segundo es Construrama, un programa de distribución que CEMEX comenzó en 2001 para ofrecer formación, soporte, reconocimiento de marca y fácil acceso a los productos en pequeñas ferreterías. CEMEX es propietaria de la marca Construrama y se encarga de la promoción, pero no cobra a los distribuidores, opera tiendas ni tiene autoridad para tomar decisiones, aunque se deben cumplir los estándares de servicio. En 2005, esta red en México y Venezuela era el equivalente a la cadena minorista más grande de América Latina y se estaba expandiendo a otros países en desarrollo.

Construrama se creó en respuesta a la competencia de The Home Depot y Lowe's, que entraban en América Latina. CEMEX quería tener sus propios puntos de distribución y encontró puntos en común con las pequeñas y medianas empresas amenazadas por las grandes cadenas internacionales. Al construir la red, CEMEX se ajustó a los valores y estándares que había articulado, favoreciendo a los socios íntegros de confianza en sus comunidades y rechazando a los candidatos cuyas tácticas empresariales no cumplían con los estándares éticos de CEMEX (incluso si tenían un alto crecimiento o márgenes elevados). Se espera que los socios compartan los valores de la empresa, incluida la participación en actividades filantrópicas de creación de comunidades, por ejemplo, aportar personas y materiales para ampliar un orfanato o mejorar una escuela.

A medida que las empresas abordan elementos de la agenda pública, las asociaciones que forjan van más allá del mundo comercial, y el compromiso con los valores y estándares compartidos adquiere aún más importancia. Un buen ejemplo es el trabajo de IBM Reinventing Education (RE) en Estados Unidos. En estas iniciativas, IBM se centró en los problemas que los distritos escolares de k—12 años identificaron como los más significativos. Investigadores del reconocido laboratorio Watson de la empresa crearon prototipos de herramientas y los probaron rápidamente, y luego reunieron el conjunto adecuado de socios comerciales y no comerciales para ayudar a difundir el uso de las herramientas. Algunas soluciones de RE, como las estaciones de trabajo KidSmart para niños en edad preescolar, también se están extendiendo por todo el mundo a través de asociaciones con ministerios gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro.

A medida que proyectos como este se vuelven más comunes, la capacidad de ejercer la diplomacia se está convirtiendo en un requisito laboral para los profesionales de muy abajo en la organización. Esto nos llamó especialmente la atención en IBM India, donde la gente podía alterar las prioridades de los funcionarios gubernamentales y explicar cómo las actividades de la empresa están sincronizadas. Lorenzo Zambrano, CEO de CEMEX, relató un comentario hecho por uno de sus directores de país: «Me formé como ingeniero, y ahora tengo que ser político». ¿La respuesta de Zambrano? «Bueno, sí, ¡bienvenido a la alta dirección!» La actividad involucrada no es simplemente una versión goteada del cabildeo. Los gerentes aportan conocimientos a los funcionarios gubernamentales sobre cómo funcionan reglas como los protocolos de pruebas de productos en otros países. (Por supuesto, tienen que hacerlo con suavidad y con la sensibilidad de los huéspedes de un país anfitrión, incluso si son nacionales en lugar de expatriados). También pueden aplicar sus habilidades diplomáticas a asuntos más amplios. El presidente de IBM Greater China, ciudadano chino que había trabajado toda su vida en Asia, visitó la Casa Blanca para alentar la cooperación entre Estados Unidos y China en el medio ambiente.

Fuego en el vientre

Si los valores y las normas no sirven para otro propósito en una empresa, seguirían sirviendo como herramientas de motivación. Ofrecen a las personas una base para comprometerse con su trabajo, un sentido de pertenencia y un ancla de estabilidad en medio de un cambio constante.

Palmisano de IBM me dijo que la cultura es quizás el área más difícil de influir, pero fundamental para el éxito a largo plazo. «La gestión es temporal; los rendimientos son cíclicos. Pero si usamos estos valores como tejido conectivo, eso tiene longevidad. Si las personas pueden conectarse emocionalmente y enorgullecerse del éxito de la entidad, harán lo que es importante para IBM». Zambrano de CEMEX se hizo eco de esto: «Sabemos que los altos estándares deben aplicarse en todas partes. Al principio, pensamos en nuestra reputación conceptualmente, como algo que necesitábamos seguir mejorando. Ahora sabemos que afecta nuestra capacidad de atraer a las personas adecuadas. Después de todo, las empresas son redes de personas que trabajan con el mismo fin. Y todo el mundo tiene que estar orgulloso de lo que está haciendo».

Los valores suscitan aspiraciones de aumentar el impacto positivo de la empresa en el mundo, y eso vale más para muchas personas que el aumento de la compensación, como me señaló un directivo de la India. Esta, creía, era la razón por la que su unidad de rápido crecimiento podía atraer a los mejores talentos sin ofrecer las escalas salariales más altas. La centralidad de los valores proporciona una justificación para las inversiones a largo plazo en las que el caso de negocio inmediato es mixto o poco claro, y permite tomar decisiones compasivas que demuestran que a las personas de la empresa realmente les importa, eliminando así el cinismo natural que evocan las grandes empresas. Tras el atentado en Líbano, un gerente de P&G reflexionó sobre el impacto de la decisión de ayudar a los empleados a evacuar. «Este fue un momento definitorio para la gente», dijo, «porque vieron que una empresa que siempre está diciendo que las personas son muy importantes, son el activo más importante, realmente estaba actuando en consecuencia. Ahí es donde realmente crees en los principios y valores de la empresa».

Cómo se teje la tela

Los gigantes globales que estudiamos operan según un modelo que difiere de lo que la mayoría de la gente podría esperar de una corporación multinacional. No es una jerarquía sólida ni una ingeniería inteligente de la estructura lo que proporciona coherencia a sus organizaciones; es el efecto de que los valores comunes se traduzcan en operaciones a través de estándares y procesos claros, valores y estándares que los individuos adoptan porque permiten la autonomía, flexibilidad y autoexpresión. Este enfoque no solo permite a una empresa unificar a personas con diversidad geográfica y cultural y guiar su toma de decisiones diarias. También inspira niveles de creatividad mucho más altos, lo que lleva a innovaciones más innovadoras.

¿Qué pasa con las empresas que siguen operando bajo el viejo paradigma? ¿Es posible que hagan el cambio? Las conversaciones que mantuvimos con los líderes de la empresa sugieren los desafíos que conlleva. A algunas empresas les resulta difícil transmitir valores y normas a sectores de la fuerza laboral que carecen de educación o experiencia internacional, como los trabajadores no cualificados de los países en desarrollo. A veces, realidades locales específicas y profundamente arraigadas presentan obstáculos; escuchamos quejas sobre la historia de corrupción en Rusia, por ejemplo, y sobre una ética laboral generalmente deficiente en Letonia. Las empresas comprometidas con el cumplimiento de los estándares globales a menudo encuentran que sus demandas van más allá de los estándares locales y pueden parecer excesivas para los gerentes locales. Cualquiera de estos problemas puede asomar la cabeza después de una adquisición, y la alineación deseada de estándares y valores no se producirá de la noche a la mañana.

La clave del éxito con el nuevo modelo puede parecer contradictoria para los líderes que enfrentan tales desafíos. Más que nada, escuchamos en nuestras entrevistas sobre un aflojamiento de las estructuras organizativas a favor de límites fluidos y un despliegue flexible de las personas. En general, los gerentes y profesionales parecían estar menos preocupados por dónde trabajaban y a quién informaban que por qué proyectos podían unirse o iniciar. En lugar de centrarse en la función o disciplina que constituía su base organizativa, se centraron en el problema a resolver y en averiguar cómo reunir la experiencia relevante para él. Piense en cómo los proyectos de patrimonio cultural de IBM, como Eternal Egypt y Forbidden City, atraen a personas de distintas geografías y roles: algunos se ubican, otros trabajan virtualmente, otros se comprometen con tareas a largo plazo y otras sirven como fuentes de experiencia a corto plazo.

Muchas de estas empresas tienen la tradición de hacer que la movilidad forme parte del desarrollo profesional, lo que garantiza cierto grado de mezcla internacional y la transferencia de experiencia de un lugar a otro. Esta es una de las formas en que P&G, por ejemplo, transmite su PVP y sus normas culturales. Sin embargo, utilizar las estructuras profesionales para hacerlo es relativamente lento. En cambio, va en aumento la práctica de pedirles a los gerentes que usen varios sombreros para varios proyectos, asumiendo tareas regionales o globales desde cualquier lugar, sin cambiar la dirección de su casa. El director de marketing de P&G Brasil, que trabajó en Always Básico, encabezó un equipo global que se ocupaba de los consumidores de bajos ingresos. Anteriormente, la gerente de ciudadanía corporativa de IBM para América Latina dirigió los esfuerzos de Reinventar la Educación en todo el mundo desde su base en Río de Janeiro, vigilando el trabajo en Irlanda, luego en Sudáfrica y Vietnam. De hecho, en IBM hoy en día, alrededor de un tercio de los profesionales no tienen una oficina regular a la que reportan; trabajan desde cualquier estación de trabajo (en los sitios de los clientes, en los hogares o en las oficinas de IBM) a la que estén conectados actualmente.

Trabajar con redes extendidas de socios a través de los límites entre empresas y fuera de ella requiere que un gran número de personas sirvan de conectores entre las actividades, no como jefes, sino como intermediarios, creadores de redes y facilitadores. Por ejemplo, un ejecutivo de IBM a nivel de director que trabaja en los laboratorios de desarrollo de IBM China se centra principalmente en asegurarse de que las ideas más prometedoras pasen de una etapa de desarrollo a la siguiente; él y su equipo sirven principalmente como puentes expertos en tecnología entre dos pasos del proceso manejados por otros equipos. El líder de IBM que concibió y defendió la World Community Grid pasa mucho tiempo escuchando las prioridades de los ejecutivos de las unidades de negocio y manteniéndose en contacto con los laboratorios de investigación para comprender sus últimos avances. Es especialmente hábil para encontrar formas de conectar las necesidades y las oportunidades, desde cualquier parte de la cadena de valor.

Un último elemento que parece fundamental para el éxito de los gigantes globales que estudiamos es que han añadido explícitamente el respeto mutuo y la inclusión a los valores por los que viven. Los programas de diversidad ya no son principalmente una respuesta a los requisitos legales; se valoran porque ayudan a las personas a establecer relaciones más rápidamente y a superar las tensiones entre grupos. En Cisco, la diversidad global es la pieza central de la agenda de desarrollo de liderazgo del CEO John Chambers.

Me sorprendió hasta qué punto una empresa, Shinhan Financial Group, estaba dispuesta a adoptar esta actitud en la adquisición de un importante competidor. Mucho antes de que los términos del acuerdo permitieran cualquier integración formal, la empresa estaba forjando relaciones de respeto, logrando la «integración emocional» a través de retiros ejecutivos y pidiendo a los grupos de trabajo conjuntos que crearan prácticas comunes voluntariamente. Del mismo modo, los líderes afirmaron que los valores de respeto e inclusión incorporados en el PVP de P&G habían ayudado a que la integración de Gillette fuera fluida. Un programa de diversidad bien diseñado también anima a las personas a reconocer sus similitudes: que se guían por valores lo suficientemente universales como para permitir la comunicación y la colaboración a pesar de las grandes diferencias en sus orígenes étnicos o en sus culturas locales o profesionales.

Un cambio gigante

A lo largo de mi carrera estudiando las organizaciones de grandes corporaciones, he aprendido cómo suelen dirigir la actividad y mantener el control sobre sus operaciones lejanas. Lo que he visto en los últimos años es un modelo diferente al que ha prevalecido en el pasado. En las corporaciones más influyentes de la actualidad, una base de valores y estándares proporciona un sistema de orientación bien entendido y ampliamente comunicado que garantiza operaciones efectivas al tiempo que permite a las personas tomar decisiones adecuadas a las situaciones locales. Esto, en lugar de cualquier sistema de control tradicional, es lo que permite a IBM o CEMEX operar como una sola empresa en proyectos que abarcan muchos países y compartir una cultura que hace que las personas internas y los socios externos se conecten como una familia extendida.

Las contribuciones sociales ya no son una idea de último momento, un lujo que solo disfrutan quienes ya son rentables, sino un punto de partida que ayuda a las empresas a encontrar un crecimiento rentable.

Un efecto de primer orden es que el nuevo modelo ayuda a las grandes empresas a evitar las trampas de la burocracia que en el pasado las hacía parecer dinosaurios. Más profundamente, produce una forma de hacer negocios más localizada y humana. Cuando grandes grupos de personas están sujetos a la gestión por valores, aspiraciones y fronteras abiertas en lugar de ser gestionados por controles tradicionales, sus energías y pasiones están comprometidas. Las contribuciones sociales ya no son una idea de último momento, un lujo que solo disfrutan quienes ya son rentables, sino un punto de partida que ayuda a las empresas a encontrar un crecimiento rentable. La interacción de los estándares corporativos y las condiciones locales coloca a las empresas en condiciones de influir en el ecosistema que las rodea (especialmente en los mercados emergentes) y generar innovación. Si estas empresas de vanguardia llevan a otras a adoptar su forma de trabajar, entonces veremos un nuevo tipo de capitalismo, y creo que es más prometedor. Y si florece, no solo será bueno para los negocios, sino que también será bueno para el mundo.

— Escrito por Rosabeth Moss Kanter