Sacar el máximo provecho de su equipo

A medida que las empresas dependen cada vez más de los equipos para realizar las tareas clave, optimizar el rendimiento de cada miembro se convierte en un desafío fundamental. Los miembros del equipo con habilidades débiles pueden comprometer la productividad general o imponer cargas injustas a las personas con alto rendimiento, lo que genera hostilidad y resentimiento.

Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos para mejorar el rendimiento de los miembros del equipo menos cualificados? Por un lado, deben inculcarles no solo el deseo de mejorar, sino también la creencia de que pueden. Además, los directivos deben encontrar formas de aumentar las probabilidades de que las personas con mayores habilidades ayuden a sus compañeros de equipo a ser más competentes. Una forma práctica de promover ambos objetivos es mediante el diseño de estructuras de compensación de los equipos.

Para comprobar cómo afectan los planes salariales a la brecha de habilidades en los equipos, realicé un estudio con 100 participantes en un ejercicio de simulación interactivo llamado Bolo, que han utilizado psicólogos del Instituto de Investigación del Ejército de los Estados Unidos, entre otros, para estudiar la colaboración y los patrones de comportamiento de los equipos. En este estudio, los participantes se dividieron en 35 equipos de tres o cuatro miembros, cada uno de los cuales se enfrentó a un enemigo guiado por ordenador. Cada equipo operaba bajo una de las cinco estructuras de compensación diferentes, pero todos tenían el mismo objetivo: derrotar al enemigo capturando tantas bases de repostaje como fuera posible. El juego brindó a los miembros del equipo la oportunidad de cooperar y competir unos contra otros. Por ejemplo, los participantes podrían escribir mensajes secretos o abiertos para algunos o todos sus compañeros de equipo. Aunque la simulación no recreó un entorno de gestión per se, sí implicó muchas de las condiciones que lo caracterizan: información dispersa, presiones de tiempo, rendimiento fácilmente evaluable y necesidad de colaboración.

Las cinco estructuras de compensación que probé fueron igualdad salarial (cada miembro del equipo recibía la misma paga), igualdad salarial (cada miembro recibía una compensación en función del desempeño individual) y tres modelos híbridos que tomaban elementos de los enfoques de igualdad y equidad. El primer plan híbrido consistía en un umbral de grupo: Cuando el equipo en su conjunto alcanzó un objetivo determinado, las tasas salariales de los miembros aumentaron en relación con su desempeño individual. El segundo plan híbrido implicaba un umbral individual: Una vez que cada miembro del equipo alcanzara un objetivo establecido, las tasas salariales de cada uno aumentarían según su desempeño individual. El tercer plan implicaba un relación relativa: A los miembros del equipo se les pagaba por su desempeño individual, pero una vez que los mejor pagados ganaban el doble que los peor pagados, algunos de los ingresos posteriores de los mejores se transferían a los de bajo rendimiento para reducir la brecha.

Los planes híbridos demostraron ser más eficaces que las estructuras puras de equidad e igualdad salarial a la hora de fomentar ciertos comportamientos que podrían ayudar a maximizar el rendimiento del equipo. Los dos planes de umbral eran mejores para mantener motivados a las personas con alto rendimiento que el plan de igualdad y eran mejores que el plan de equidad para alentar a las personas con alto rendimiento a enseñar y compartir información con los artistas menos dotados. (Si bien el plan de umbrales grupales era más eficaz para alentar a las personas con alto rendimiento a compartir conocimientos, el plan de umbrales individuales tenía la ventaja adicional de generar un fuerte impulso de mejora entre las personas con bajo rendimiento). El esquema de proporciones era el menos eficaz de los híbridos, muy probablemente porque ponía un límite a las recompensas por rendimiento y hacía que los compañeros de equipo se preocuparan constantemente por su rendimiento en relación con los demás. En consecuencia, se produjo una competencia intensa con este plan y los compañeros de equipo solían robar recursos u ocultar información.

Los planes de compensación híbridos que he descrito tienen sentido en determinadas situaciones: cuando el trabajo de un equipo se traduce en un resultado cuantificable y tangible; cuando las funciones de los miembros no están muy diferenciadas, es fácil comparar los niveles de rendimiento individuales; cuando los trabajadores altamente cualificados no pueden simplemente hacerse cargo del resto del equipo; y cuando hay tiempo suficiente para que los miembros altamente cualificados enseñen a sus homólogos menos cualificados. En la situación adecuada, estos planes pueden alentar simultáneamente a los miembros del equipo con bajo rendimiento a mejorar sus habilidades y alentar a los miembros más cualificados a ayudarlos en este esfuerzo, cosechando así los beneficios de dos enfoques fundamentalmente diferentes para estructurar la compensación: la igualdad y la equidad.