Recibir la atención que necesita

Los líderes empresariales no pueden lograr nada si sus empleados no prestan atención; para lograr los objetivos corporativos a largo y corto plazo, los líderes necesitan que su personal se centre de manera sostenida en esos objetivos. Y últimamente, la atención de mucha gente está divagando. Es fácil entender por qué. El sueño de Bill Gates de tener toda la información que queremos al alcance de la mano se ha hecho realidad con fuerza. Las intranets, las aplicaciones de software y los portales arrojan continuamente tsunamis de información a nuestros escritorios. El gerente promedio recibe más de 100 mensajes de correo de voz y correo electrónico al día. Ya sería bastante malo que toda esta información se divulgara a un público estable, pero en muchas organizaciones, el personal es más reducido que nunca. Más información, menos personas. No es de extrañar que tantas empresas estén al borde de un trastorno por déficit de atención agudo.

Durante los últimos años, hemos estudiado la gestión de la atención, analizando qué tan bien (y qué mal) se practica en las organizaciones tradicionales y en la World Wide Web. Hemos analizado la gestión de la atención desde tres puntos de vista: el económico, el psicobiológico y el tecnológico. De nuestra investigación se ha extraído una lección general: los líderes actuales tienen que prestar más atención a la atención porque se malinterpreta y se gestiona muy mal. Puede que la gente preste atención a toda la información que recibe, pero rara vez de la manera que los líderes querrían o esperan.

Los líderes de hoy tienen que prestar más atención a la atención porque se malinterpreta y se gestiona muy mal.

En este artículo, analizaremos las perspectivas económica, psicobiológica y tecnológica de la gestión de la atención e identificaremos los principios operativos que sugieren. Curiosamente, si bien la gestión de la atención existe desde hace miles de años (piense en Moisés en el monte Sinaí o en Winston Churchill en las horas más oscuras de la Segunda Guerra Mundial), algunas de las tácticas más poderosas que hemos observado provienen de los nuevos aventureros de la Web. Sin embargo, no todos. Las lecciones de las industrias de la publicidad, la televisión y el cine también pueden ayudar a los ejecutivos en su intento de gestionar uno de sus recursos más escasos: la plena participación de los empleados. (Consulte el recuadro lateral «Lecciones de las industrias de la atención».)

Lecciones de las industrias de la atención

Algunos sectores, como la publicidad, la televisión, el cine y la impresión, han crecido aprendiendo a captar y mantener la atención. Los gerentes de otros sectores pueden

…

La economía de la atención

¿Es hiperbólico sugerir que vivimos en una economía de la atención? En nuestra opinión, no. La economía, por definición, es el estudio de cómo sociedades enteras asignan los escasos recursos. El recurso más escaso para los líderes empresariales actuales ya no es solo la tierra, el capital o la mano de obra humana, y desde luego no es la información. La atención es lo que escasea. Y la atención humana no cabe duda de que se comporta como un bien económico en el sentido de que la compramos y la medimos. A nivel individual, somos muy conscientes cuando no tenemos suficiente, lo que sugiere la primera lección de gestión de la atención.

Gestione la atención sabiendo que es un juego de suma cero; hay un límite para todos.

Puede que la gente no piense que su propia atención es un bien económico escaso, pero desde luego actúan como si lo fuera. No quieren perder su tiempo ni su atención.

Los mejores sitios web han aprovechado este principio. Los sitios más fijos (es decir, las URL en las que los visitantes suelen hacer clic, permanecer un tiempo y volver una y otra vez) ofrecen una alta rentabilidad de la inversión en atención, normalmente medida en ahorro de tiempo para el usuario. Por ejemplo, Yahoo! es un motor de búsqueda de gran éxito porque su enfoque basado en humanos para clasificar los sitios produce menos «visitas» irrelevantes que un enfoque basado en el ordenador y promete una búsqueda menos compleja. En términos más generales, nuestra investigación sugiere que los usuarios de Internet valoran los portales no porque quieran acceder a muchos sitios, sino porque los portales proporcionan un acceso eficaz a los pocos sitios que les interesan. Y cuando los sitios web venden productos o servicios, los usuarios tienden a recompensar las transacciones fáciles, la navegación sencilla y el acceso a una variedad de productos. De nuevo, lo que atrae a los usuarios es un alto retorno de la atención, la inversión, y los gerentes de sitios fijos como Amazon.com y eBay elaboran estrategias activas para lograr este objetivo.

La implicación más importante de la regla de suma cero para los directivos de las organizaciones tradicionales es que tienen que limitar el número de programas internos que compiten por la atención de los empleados. No podemos exagerar la importancia de este punto. Una encuesta informal de un profesor de Harvard sugirió que la empresa promedio tiene más de 16 iniciativas importantes en marcha en un momento dado, por ejemplo, implementar nuevas tecnologías o reestructurar una unidad funcional. Muchos empresarios con los que hablamos se quejan de «fatiga por la iniciativa» y dicen que no pueden prestar atención a todos ellos. Los líderes sabios entienden el peligro de dispersar demasiado la atención. Cuando presentan una nueva iniciativa, retiran una antigua. Es tan simple como eso. Por ejemplo, cuando BP adquirió Amoco y luego Atlantic Richfield, a los altos ejecutivos les preocupaba que los directivos se distrajeran con demasiada información, en un momento en que los precios del petróleo estaban muy bajos. Así que BP redujo a la mitad el número de sus aplicaciones de TI para reducir la información que producían esas aplicaciones.

Pero, ¿qué pasa si varios imperativos estratégicos piden atención a la vez? Esto ocurrió hace poco en Clarica, anteriormente Mutual Life of Canada, una gran compañía de seguros canadiense que sufrió dos cambios importantes, uno en 1998 y otro en 1999. La empresa había anunciado su intención de desmutualizar, es decir, cambiar la propiedad de los asegurados por la propiedad de acciones públicas. Se trata de una transición compleja y difícil, que implica cambios normativos, financieros y en las relaciones con los clientes. Las compañías de seguros se preparan para ello durante meses y años, y eso monopoliza la atención de la alta dirección.

Unos meses después del proceso de desmutualización, surgió otra gran oportunidad. Metropolitan Life, la mayor aseguradora de EE. UU., decidió vender su negocio en Canadá y anunció que aceptaría ofertas. La posibilidad de comprar el negocio de MetLife, que aumentaría a la mitad los clientes y activos de Clarica, supuso una «crisis de atención» para el CEO Bob Astley y el equipo ejecutivo. No creían que les quedara suficiente atención de la alta dirección como para llevar a cabo el proceso de diligencia debida de la operación, hacer la oferta e integrar el negocio con Clarica si su oferta tenía éxito.

La demanda de atención dictó la necesidad de una nueva oferta. Astley y su equipo decidieron subcontratar a 150 gerentes de segundo nivel para trabajar en diferentes aspectos de la adquisición de MetLife. Hubert St. Onge, vicepresidente sénior de recursos estratégicos, dirigió la iniciativa. Como resultado, el equipo sénior siguió centrando la mayor parte de su atención en el proceso de desmutualización. Todos los sábados, se reunían durante varias horas para recibir información sobre la adquisición. Tras la aceptación de la oferta de Clarica, se creó una Oficina de Gestión de la Integración para fusionar las dos organizaciones; la oficina requirió poca atención por parte de la alta dirección. Finalmente, tanto el proceso de desmutualización como la adquisición de MetLife se completaron, y la adquisición e integración del nuevo negocio se completaron antes de lo previsto. Esos éxitos se deben, en gran parte, a la inteligente asignación de su propia atención por parte de la alta dirección.

La psicobiología de la atención

Ver la atención únicamente desde una perspectiva económica distorsiona un poco su realidad. La economía, al fin y al cabo, supone que los actores racionales toman decisiones de inversión deliberadas para optimizar su rentabilidad. En realidad, gran parte de lo que determina en qué invierte la gente su atención está por debajo del nivel de la razón pura. De hecho, nuestra investigación sugiere que uno de los factores más importantes para captar y mantener la atención es captar las emociones de las personas.

Uno de los factores más importantes para captar y mantener la atención es captar las emociones de las personas.

Permítanos predecir un comportamiento específico, basándonos en la psicobiología de la atención: sea cual sea la actividad empresarial en la que participe: sentarse en una reunión, tomar una decisión o leer el El Wall Street Journal—detendría esa actividad inmediatamente si una serpiente se colara en la habitación. Durante milenios centrándonos en temas de vida o muerte, nuestro sistema nervioso ha evolucionado para prestar más atención a algunas cosas que a otras. Los aspirantes a gestores de la atención deberían estar al menos tan en sintonía con la psicobiología de la atención como con su economía. Hay cuatro lecciones vinculadas de psicobiología.

La gente está programada para luchar por la supervivencia; utilícelo en su beneficio.

Todos los primates están programados biológicamente no solo para temer a las serpientes sino para prestarles mucha atención. Tanto los diseñadores web como los directores de negocios pueden utilizar esa reacción natural para captar y retener la atención de la gente.

La compra de alimentos en línea en Brasil ilustra este punto. Los brasileños se acostumbraron tanto a la hiperinflación a lo largo de los años que, cuando recibían un cheque de pago, compraban inmediatamente grandes cantidades de comida. ¿Quién sabía cuánto valdría el cheque en un día, y mucho menos después de todo un mes? A pesar de que la inflación se ha controlado, los brasileños siguen comprando comida en grandes cantidades. Los minoristas en línea de allí han observado esta reacción de supervivencia y la han aprovechado. Con diferencia, la categoría más importante de comercio electrónico en Brasil es la venta de abarrotes: constituyen 39% del comercio electrónico total en Brasil frente a 3,4% en los EE. UU.

En las organizaciones, la psicobiología de la supervivencia es evidente en las estrategias que utilizan los gerentes para captar y mantener la atención de la fuerza laboral. La amenaza de la caída empresarial —y la consiguiente pérdida de puestos de trabajo y medios de subsistencia— centra la atención en la necesidad de cambiar. Pero esa atención debe gestionarse con cuidado, para que la gente no se quede paralizada por el miedo en lugar de prestar atención a él. Los empleados encuentran nuevos trabajos o se agachan y se preparan para cambiarse. De cualquier manera, puede estar seguro de que están prestando atención. Cuando los fabricantes de automóviles japoneses amenazaron con sacar a Ford del negocio a principios de la década de 1980, los altos directivos y los empleados se sintieron motivados a prestar atención a la calidad y la eficiencia de una manera que nunca lo habían hecho antes. De repente, el diseño de productos y procesos pasó a ser una prioridad máxima. Al final de esa década, un estudio del MIT calificó las instalaciones de Ford como las de mayor calidad del mundo.

En resumen, asustar a sus empleados es una buena manera de llamar su atención. Pero asegúrese de que la amenaza es genuina y no utilice esta táctica con demasiada frecuencia. Si lo hace, sus empleados dejarán de creer que la amenaza es real.

Las personas son competitivas por naturaleza; utilícelo también en su beneficio.

Los impulsos competitivos son en parte instinto, en parte condicionamiento cultural y eminentemente explotables. Los sitios web de deportes e inversiones aprovechan esos impulsos de forma indirecta al ofrecer los últimos resultados, precios de las acciones y predicciones. Y algunos de los sitios web más exigentes implican una competencia abierta. Por ejemplo, en Lyco’s Gamesville.com, los participantes compiten contra miles de jugadores más que inician sesión simultáneamente en el sitio web. Los jugadores vuelven al sitio una y otra vez para divertirse, derrotar a sus vecinos en el backgammon y ganar premios. A pesar de que los premios son pequeños, normalmente $ 1 a$ 5: Los ejecutivos de Lycos creen que son una de las claves del éxito del sitio.

La competencia también puede centrar a las personas en un objetivo empresarial. No cabe duda, por ejemplo, de que el premio Malcolm Baldrige ha ayudado a los empleados de organizaciones con mentalidad de calidad a no perder de vista el premio. El concepto puede ir demasiado lejos si la competencia interna (por ser la unidad que crea más valor, por ejemplo) comienza a generar divisiones. Pero hay muchas posibilidades de que un poco de rivalidad haga que la obra sea más atractiva para todos.

Los líderes inteligentes también encuentran formas de mantener a los empleados centrados en sus competidores empresariales. Durante un período de estancamiento económico para Motorola a mediados de la década de 1990, se animó a los ejecutivos de una división de telefonía móvil a llevar un localizador que anunciaba periódicamente los precios de las acciones de Motorola, Ericsson, AT&T y Nokia. Cada vez que el precio de las acciones de un competidor subía significativamente, los buscapersonas emitían un pitido o vibraba y todos los presentes en la sala sabían que estaban librando una dura batalla y que la bolsa de valores daba mucho crédito a los competidores de Motorola. En ese momento, los buscapersonas no sonaban mucho para las subidas de acciones de Motorola. Pero en parte debido a la competitividad de los empleados, Motorola experimentó rápidas subidas de accionistas en los dos años siguientes.

No deje que las distracciones alejen a la gente de su mensaje principal.

Si quiere atrapar a un mapache, muéstrele un objeto brillante para que lo distraiga. Las personas, como los mapaches, se distraen infinitamente, y ese es el mayor problema en esta era del déficit de atención.

En la Web, la distracción va en ambos sentidos: la publicidad en pancartas, por ejemplo, es la principal fuente de ingresos y también es la principal distracción para los usuarios. Uno de los anuncios más populares de 1999 mostraba un mono animado que saltaba rápidamente por la parte superior de la pantalla. Si «le dio un puñetazo al mono» haciendo clic en él, lo llevaron a una página de juegos de azar. Mucha gente encontró al mono maníaco como un objetivo irresistible. Buenas noticias para el sitio de juegos de azar, pero noticias contradictorias para los sitios que publican ese anuncio.

En la mayoría de las organizaciones, la peor distracción es la que hemos mencionado anteriormente: los múltiples programas internos que compiten por la atención de los empleados. Pero no son la única distracción. Por ejemplo, cuando los bancos Chemical and Manufacturers Hanover acordaron fusionarse hace varios años, los empleados de ambos bancos estaban preocupados con razón por su futuro. Bruce Hasenyager, un ejecutivo de TI de Chemical, se dio cuenta de que la productividad estaba cayendo porque los empleados chismeaban e intercambiaban rumores. Creó «Rumor Mill», una base de datos de debate que permitía a cualquier empleado de TI describir un rumor que hubiera oído hablar de la fusión. Hasenyager prometió que abordaría cualquier rumor del que tuviera información. Si bien algunos ejecutivos se sentían incómodos con la discusión, Hasenyager creía que desinflar todas las especulaciones facilitaba que los empleados volvieran a trabajar.

Otras empresas atacan las distracciones ofreciéndose a ayudar a los empleados en sus tareas personales. Por ejemplo, los servicios de conserjería están disponibles para hacer cola en el registro de vehículos de motor o para recoger la tintorería, de modo que los empleados con exceso de tiempo puedan centrarse en su trabajo.

La gente quiere sentirse comprometida, así que ayude a que eso suceda.

Si puede lograr que la gente invierta algo propio, se comprometerán más que si se sienten observadores. Esa es la principal fuerza detrás de la rigidez de los sitios de inversión como los de Fidelity y Schwab, los sitios de seguimiento de eventos como Quénde.com , y cualquier sitio que haga un uso intensivo de los debates en línea. La cocreación atrae a la gente. Hace que la gente sienta que cuenta y hace que les resulte más difícil desconectarse. La personalización y la personalización son formas de creación conjunta porque requieren que el usuario del sitio dedique algo de tiempo a informar sobre sus preferencias en cuanto al tipo de servicio que recibirá. Un ejemplo perfecto es ¡Mi Yahoo!. com, que permite a un aficionado a los deportes colocar las noticias deportivas en la parte superior de su página de inicio personalizada, o a un expatriado nostálgico destacar todas las noticias de Ohio, y exige que ambos compartan información e inviertan tiempo en el sitio web desde el principio.

Amazon.com se cita a menudo como otro defensor de la cocreación, ya que se basa en las reseñas enviadas por los lectores para ofrecer contenido enriquecido a otros visitantes del sitio. De hecho, el éxito de la táctica puede tener más que ver con los halagos y el reconocimiento que recibe el usuario que publica que con el contenido en sí. Amazon también se basa en técnicas de personalización para llamar la atención de los usuarios, empezando por el alegre «¡Hola John Smith!» que saluda a John cuando inicia sesión. En un nivel más profundo, el sitio se dirige a los clientes que regresan recomendándoles libros u otros artículos en función de compras anteriores.

La personalización requiere una tecnología relativamente sofisticada y un enfoque del contenido que requiera mucha mano de obra, por lo que más sitios web no lo hacen. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que cuando las personas tienen demasiada información que procesar, la personalización es uno de los factores más importantes a la hora de elegir prestar atención a un dato en lugar de a otro. (Consulte la barra lateral «¿Qué tipo de mensaje llama la atención?»)

¿Qué tipo de mensaje llama la atención?

Encuestamos a 60 ejecutivos y pedimos a cada uno de ellos que rastreara todos los mensajes que recibían durante una semana y que calificara qué tan bien cada mensaje le llamaba la

…

La cocreación también funciona en las empresas. Los empleados que han ayudado a que algo suceda siguen invirtiendo y siguen interesados. Uno de los mejores ejemplos que hemos descubierto es Texas Instruments, cuyo CEO convirtió en una de las principales prioridades de la empresa en 1994 definir su nueva visión y plan estratégico. Para asegurarse de que el plan recibiera la atención que se merecía, puso en aprietos no solo a su equipo de liderazgo estratégico, sino también a un grupo más amplio de vicepresidentes, vicepresidentes sénior y otros empleados. Y el proceso no terminó ahí. Una vez que se elaboró el borrador inicial, se invitó a más de 200 ejecutivos de TI a participar en su configuración. Los altos directivos podrían haber reunido a este segundo nivel de empleados en una sala grande y haber pedido comentarios, pero no lo hicieron. En cambio, organizaron una serie de eventos de cinco días para grupos de 25 a 30 directivos y revelaron el borrador de la visión estratégica solo después de dos días completos de explorar la dinámica competitiva y explicar el proceso que dio lugar a la propuesta de visión. En ese momento, los participantes tenían la base de conocimientos y la confianza para ofrecer críticas y recomendaciones bien fundamentadas, que se incorporaron fácilmente al producto final.

Un ejecutivo de TI informó que este proceso inclusivo tenía múltiples beneficios. Ayudó a mantener viva la visión estratégica cuando el CEO murió inesperadamente: «Doscientos o trescientos de nosotros habíamos trabajado en esto. No queríamos simplemente seguir adelante, queríamos acelerar el ritmo». El proceso también ayudó a TI a llegar rápidamente a un consenso sobre la venta de una unidad de negocio con éxito financiero que no se ajustaba a la estrategia. Incluso los jefes de la unidad en cuestión, que habían estado entre los estrategas originales, estuvieron de acuerdo con la desinversión.

La personalización también puede ser una herramienta poderosa para captar y mantener la atención de los empleados. En una empresa, el CEO envió recientemente a cada empleado una carta a su casa indicando cuánto tenían que aumentar los ingresos en el último trimestre para cumplir una meta de crecimiento y cuánto aumentaría exactamente la bonificación individual si se alcanzaba esa meta. Antes, solo los más importantes recibían una carta de ese tipo; antes se consideraba demasiado caro personalizar un envío masivo. Los empleados estuvieron de acuerdo abrumadoramente en que las cartas los habían centrado en gran medida en sus tareas y en que los objetivos se habían cumplido.

Tecnología y atención

Las tecnologías ofrecen formas extraordinariamente ricas de captar la atención de la gente. Esto ha sido cierto a lo largo de la historia de la humanidad: la Reforma Protestante no habría tenido lugar sin la distribución de Biblias, por ejemplo, y las revoluciones francesa y estadounidense no se habrían producido sin los periódicos. La invención de la imprenta hizo posibles ambos medios.

Hoy en día, las empresas utilizan docenas de tecnologías y medios de comunicación para llamar la atención. Burson-Marsteller, una firma de comunicación global, prepara campañas de comunicación internas y externas para sus clientes. Las relaciones públicas se han centrado tradicionalmente en emitir mensajes fuera de la empresa a través de diversos medios. Pero ahora se emplean tecnologías multimedia para comunicar mensajes internos y externos.

Burson tiene un cliente, una empresa de servicios financieros, cuyos directivos llegaron a la conclusión de que si querían llamar la atención de los analistas, banqueros y operadores, el correo electrónico no era suficiente; la comunicación tenía que ser cara a cara. La empresa utiliza ahora una combinación de transmisiones por satélite en todo el mundo y transmisiones web en streaming de vídeo, a veces con traducción simultánea de la transmisión de audio a varios idiomas. Los analistas de inversiones y los empleados pueden ver la misma emisión.

Muchas empresas utilizan ahora videoconferencias en todo el mundo para distribuir mensajes importantes a quienes no participaron estrechamente en su creación. A veces, las emisiones se complementan con salas de chat web anónimas, en las que los participantes pueden decir lo que realmente piensan sobre los mensajes de sus líderes, y comentarios tan sinceros tienden a llamar la atención de los líderes a cambio. En otro ejemplo, Hewlett-Packard publica casetes de audio sobre nuevas iniciativas y programas para que los empleados los escuchen mientras se desplazan al trabajo. A pesar de todas estas posibles mejoras en la comunicación, tenemos dos notas de advertencia sobre la tecnología y la atención.

No deje que la tecnología se interponga.

Algo que parece ser una gran tecnología que llama la atención puede ser peor que inútil si cuenta con el apoyo de una infraestructura insuficiente. Los usuarios de Internet fuera de los Estados Unidos suelen hablar de si el país está «despierto todavía» antes de iniciar sesión, porque el uso intensivo de Internet durante el día en EE. UU. ralentiza muchos sitios. Los múltiples formatos y tecnologías complejas para reproducir sonido y vídeo en la Web pueden llamar la atención sobre un sitio, pero pueden destruir su capacidad de atención.

Problemas similares surgen en las empresas tradicionales. Los directivos que promueven una nueva empresa o iniciativa a menudo no se dan cuenta de que, aunque pidan a la gente que se comporte de una manera nueva, dificultan que eso suceda. Por ejemplo, los diferentes sistemas de correo electrónico y las versiones incompatibles de programas de software cruciales hacen que sea casi imposible para los trabajadores ponerse al día con una nueva iniciativa. Una multinacional alemana con la que trabajábamos había lanzado un proyecto de gestión del conocimiento diseñado para que los empleados y los clientes pudieran compartir información sin problemas. Esta iniciativa era fundamental para el objetivo general de la empresa: pasar de ser una empresa que vendía productos a otra que vendiera servicios basados en el conocimiento. El problema era que había dos versiones competidoras del software que la empresa utilizaba para la gestión del conocimiento. Uno, en alemán, tenía su sede en Alemania. La otra, en inglés, era mundial. Ninguna de las dos prosperó, en parte porque nadie podía averiguar qué versión del software utilizar.

No entre en una carrera armamentista tecnológica.

Siempre se está elevando el estándar para lo que llama la atención; lo que era deslumbrante ayer es aburrido hoy. En la Web, por ejemplo, era de rigor dividir la página en secciones o marcos navegables, a pesar de que los marcos eran confusos y se descargaban lentamente. Hoy en día, los marcos están tan anticuados como los hula hoops.

Lo mismo ocurre con las comunicaciones de la empresa. En un momento dado, insertar en una presentación una bonita imagen prediseñada de un pato golpeando un ordenador con un mazo podría llamar la atención del público y, además, algunas risas. Ahora, todas las personas con un ordenador utilizan los mismos clips tontos en sus presentaciones, junto con los mismos fondos ingeniosos, las mismas fuentes, las mismas transiciones elegantes entre las diapositivas. Si habla de boletines, todo el mundo tiene los mismos formatos de varias columnas nítidos, proporcionados por PageMaker. Incluso el vídeo se está convirtiendo en una mercancía. El CEO de Sun Microsystems, Scott McNealy, se dio cuenta de que este tipo de carrera armamentista era contraproducente y prohibió las presentaciones en PowerPoint en la empresa.

Mantener la atención

Lograr que los empleados se dediquen a iniciativas estratégicas importantes y que presten a esas iniciativas toda su atención a lo largo del tiempo es crucial para competir con éxito en la actualidad.

Al analizar los factores que contribuyen a mantener la atención, nos hemos centrado en elementos diferentes de los necesarios para captar la atención en primer lugar. Debemos señalar que las tácticas que atraen a un usuario de Internet a un sitio por primera vez —o a un empleado a centrarse en una iniciativa estratégica en primer lugar— no son las mismas que hacen que vuelva. La permanencia, tal como se mide en la Web, suele ser una combinación del número de visitas únicas al sitio y el tiempo total que el usuario promedio dedica a varias visitas, pero los factores que crean esos comportamientos no son los mismos.

Medir la atención

Las mismas cosas que hacen que los sitios web sean pegajosos hacen que los negocios sean pegajosos en general, porque prevalecen las mismas condiciones de déficit de atención.

…

En el entorno organizativo, los directivos han conseguido muy bien el primer bocado y el resultado es que los trabajadores de todo el mundo se han vuelto tan inmunes a los mensajes de la dirección como lo hicieron los vecinos del chico que gritó lobo. La diferencia entre captar la atención en primer lugar y mantenerla es nada menos que la diferencia entre hacer una promesa y cumplirla. Es mucho más importante hacer esto último. La dirección debe dar el ejemplo correcto si quiere una fuerza laboral centrada y comprometida.

La diferencia entre captar la atención en primer lugar y mantenerla es nada menos que la diferencia entre hacer una promesa y cumplirla.

En la economía industrial, la atención no era el recurso escaso que es hoy en día. Había más gente que hacía la misma cantidad de trabajo, o incluso menos. Los negocios no eran tan complejos ni cambiaban tan rápido, y los trabajadores del conocimiento no estaban en el centro de las economías sofisticadas. La información escaseaba, por lo que aplicamos estrategias de hardware y software que permitían que enormes cantidades de información estuvieran disponibles en todos los escritorios. Con el enorme impulso de Internet, tuvimos un éxito que superó nuestros sueños más locos. Ahora es la atención humana la que escasea y toda nuestra visión de los negocios tiene que cambiar. Cuando nos preguntamos cuál es el factor que limita el éxito de las nuevas estrategias empresariales, campañas de marketing o iniciativas de gestión del conocimiento, es probable que la respuesta sea la atención. En la economía de la atención, tendremos que evaluar cada acción con respecto a la cantidad de atención que va a consumir y cómo podemos recibir y mantener la atención que necesitamos.