Hacerse realidad sobre el comercio virtual

En su primera generación, el comercio electrónico fue un acaparamiento de tierras. El espacio comercial en Internet lo reclamó quien llegara primero con recursos suficientes para crear un negocio creíble. Se necesitó velocidad, ganas de experimentar y mucho conocimiento cibernético. Las compañías que habían actuado de manera brillante en los escenarios tradicionales parecían perdidas por completo. De hecho, no hay una categoría importante de venta electrónica en la que un minorista físico tenga una cuota de mercado líder. Incluso Wal-Mart, ese maestro de la tecnología de la información, ha demostrado hasta ahora ser irremediablemente plano en la Web.

Lograr beneficios durante este acaparamiento de tierras —o incluso estar en una trayectoria hacia los beneficios— se consideró innecesario por los aplausos de los inversores. El mercado de valores ha votado una valoración más alta para Amazon.com que para todas las industrias tradicionales de venta y publicación de libros juntas, a pesar de que Amazon aún no ha obtenido beneficios. En privado, algunos emprendedores del comercio electrónico confiesan su perplejidad en cuanto a cómo van a obtener beneficios. Por necesidad, se han centrado mucho más en el crecimiento. La estrategia está subordinada a la táctica, que está subordinada a la experimentación. The Great White Hope es una adquirente: deje que otra persona resuelva el problema. Mientras tanto, siga creciendo a 200% un año.

Pero esa fase está llegando a su fin: lo obvio es que se han apoderado de tierras, las empresas tradicionales se están poniendo serias y la burbuja bursátil de Internet está perdiendo algo de flotabilidad. Estamos entrando en la segunda generación del comercio electrónico. Los actores clave (los proveedores de productos de marca, los minoristas físicos, los minoristas de productos electrónicos y los navegantes puros) pasarán de centrarse en reclamar el territorio a defenderlo o capturarlo. Se verán obligados a centrarse en la ventaja competitiva y en las estrategias para conseguirla. El comercio virtual tiene que hacerse realidad.

La navegación como actividad independiente

En el conocido mundo del comercio físico, los compradores lo tienen difícil. Si quiere comprar una camisa, por ejemplo, tiene un millón de opciones diferentes y, para hacer comparaciones entre ellas, tiene que subirse al coche y ir a los centros comerciales y grandes almacenes del centro. Una búsqueda amplia lleva mucho tiempo, es difícil e, inevitablemente, incompleta. Nadie lo hace. En cambio, los consumidores confían en los proveedores y minoristas de productos para que les ayuden a elegir entre sus opciones. Esas empresas, a su vez, explotan los costes de búsqueda de los consumidores para crear una ventaja competitiva. Crean herramientas de navegación (desde marcas y publicidad hasta creación de relaciones y comercialización) para ayudar a los consumidores a reducir las complejidades de una búsqueda exhaustiva y a encontrar los productos que están dispuestos a comprar. Los vendedores, en otras palabras, ejercen cierto control sobre la función de navegación porque es comparativamente difícil y caro para el consumidor navegar por esta red de información sin ayuda. De hecho, en la mayoría de las empresas de consumo, la rentabilidad se debe mucho más a la influencia en la navegación (mediante una fuerte identidad de marca, por ejemplo) que a la fabricación o distribución del producto físico en sí.

En Internet, por el contrario, millones de personas intercambian enormes cantidades de información de forma directa, rápida y gratuita. Los consumidores pueden realizar búsquedas de forma mucho más exhaustiva y a un coste insignificante. La navegación y la selección se realizan independientemente del almacenamiento y la distribución físicos. Los comerciantes físicos, que antes ejercían una enorme influencia en la elección de los consumidores, ya no disfrutan de ventajas especiales. Los proveedores de productos pueden vender directamente a los clientes. Los minoristas de electrónica pueden centrarse en la navegación y subcontratar la logística. Y navegadores «puros», como el Yahoo! el motor de búsqueda y el software Quicken pueden organizar la información y ayudar a las personas a encontrarle sentido sin participar en absoluto en la transacción.

No se puede exagerar la importancia de este cambio, en el que la navegación puede ser un negocio independiente, separado de la producción, el marketing y la distribución. La navegación es el campo de batalla en el que se gana o se pierde la ventaja competitiva. Está en juego gran parte del potencial de beneficios de la mayoría de los proveedores de productos de consumo y empresas minoristas. Porque la navegación es un negocio con un enorme potencial. Los servicios que ofrecen los navegadores se corresponderán solo por casualidad a una empresa o industria definida físicamente. Mucha gente sigue viendo Amazon.com, por ejemplo, como librero en línea, pero su verdadera actividad es la navegación. Ha ampliado rápidamente su oferta, desde libros y CD hasta películas, drogas y juguetes. Precisamente porque no está claro qué limita el dominio para el que Amazon es el navegador preferido, Amazon vale más que toda la industria editorial junta.

La navegación es el campo de batalla en el que se gana o se pierde la ventaja competitiva.

La navegación tiene tres dimensiones. Alcance tiene que ver con el acceso y la conexión. Significa simplemente a cuántos clientes puede acceder una empresa o a cuántos productos puede ofrecer. Afiliación trata de los intereses que representa la empresa. Riqueza es la profundidad y el detalle de la información que la empresa proporciona al cliente o recopila sobre el cliente. Es en estas dimensiones donde se llevará a cabo la lucha por una ventaja competitiva. (Consulte la barra lateral «Las tres dimensiones de la ventaja de la navegación»). Y los diferentes jugadores comienzan con ventajas muy diferentes.

Las tres dimensiones de la ventaja de la navegación

Alcance tiene que ver con el acceso y la conexión. Significa, simplemente, con cuántos clientes puede conectarse una empresa y cuántos productos puede ofrecer a esos clientes.

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Competir en Reach

Antes de la llegada del comercio electrónico, los asesinos de categorías y las grandes tiendas minoristas competían de manera brillante en cuanto a su alcance, ofreciendo ubicaciones prácticas y una amplia selección. Pero el suyo es un formato limitado por la economía de las cosas. La librería física de Barnes & Noble más grande de los Estados Unidos todavía vende solo 200 000 títulos. Amazon.com ofrece 4,5 millones de volúmenes y está «ubicado» en unos 25 millones de pantallas de ordenador. Este salto de alcance de órdenes de magnitud es posible precisamente porque la función de navegación (catálogo) está separada de la función física (inventario). La supertienda de música promedio vende 50 000 títulos; EveryCD confiaba tanto en su alcance que ofrecía premios a los clientes que descubrieran que faltaba un título en su catálogo. CareerPath.com vincula a los posibles empleadores con los solicitantes de empleo en un mercado de anuncios clasificados que ya es más de 50 veces más grande que el de cualquier periódico físico. Sin restricciones físicas, el alcance explota. Esa explosión se extiende más allá de los límites industriales definidos convencionalmente. Si los consumidores valoran las funciones de búsqueda exhaustivas, el navegador inteligente abarcará el dominio de búsqueda que prefieran los consumidores. El primer navegante que lo haga obtendrá una ventaja. Esto apenas ha ocurrido hasta ahora (los minoristas electrónicos siguen imitando en gran medida los antecedentes físicos), pero sucederá. Dell vende más que ordenadores. Amazon ha ido rápidamente más allá de los libros.

Para los insurgentes, en particular para los minoristas electrónicos, esto plantea la aterradora perspectiva de una inestabilidad en las fronteras comerciales. CDnow se labró una posición dominante basada en el alcance en la categoría de venta de CD, solo para perderla en tan solo unos meses a manos de Amazon. Los CD (vemos después de los hechos) no son un dominio en el que los consumidores definan el alcance de manera significativa. La idea de la «venta minorista de CD» como un negocio discreto es un regreso mental al mundo de la venta minorista física. Lo mismo puede ocurrir con los juguetes, la banca, la comida y otras categorías. La erosión de los límites de las categorías continuará, a medida que los minoristas de productos electrónicos invadan los territorios de los demás y exploren los verdaderos límites de los dominios de búsqueda de consumidores.

La explosión del alcance en Internet también plantea un grave dilema para los proveedores de productos. A primera vista, parece una bendición: una oportunidad de liberarse del dominio del minorista y entablar relaciones directas con el consumidor final. Pero cualquier intento de hacerlo es, por definición, un vehículo de navegación que ofrece al consumidor un alcance limitado del producto. Esto puede verse compensado por otros factores, pero si los proveedores de productos ofrecen navegación únicamente a sus propias ofertas, se ponen en una desventaja inherente. Atrapados en una mentalidad que confunde la navegación con el marketing, es posible que renuncien a competir en el emergente negocio de la navegación.

Para muchas empresas proveedoras, está bien: no quieren dedicarse al negocio de la navegación y acogen con satisfacción la explosión de canales de información mediante los cuales los consumidores pueden encontrar sus productos y servicios. Los pequeños productores de vino, que a menudo se ven limitados por la limitación de los canales de distribución, acogen con satisfacción el éxito de Virtual Vineyards y ven con ecuanimidad las perspectivas de una intensificación de la competencia entre los minoristas. Los pequeños editores consideran que Amazon es una bendición. Sin embargo, para muchos grandes proveedores, la función de navegación (denominada ventas, marketing, publicidad, marca y promoción) es precisamente donde radican su diferenciación y su ventaja competitiva. Perder el control de la navegación sería perder la propiedad de una fuente principal de diferenciación competitiva. Pero, ¿cómo pueden conservarlo?

La reacción precipitada de los proveedores de productos es tratar de evitar que los nuevos navegadores alcancen una masa crítica. Al fin y al cabo, los proveedores de productos de consumo son la principal fuente de información sobre las características, el precio y la disponibilidad de los productos. Si los vendedores no dejan que Yahoo! o Quicken analiza sus listas de productos y las compara con las de la competencia, luego Yahoo! y Quicken se limitarán a sus funciones actuales de glorificados directorio telefónico y chequera.

Hay dos problemas con esa estrategia defensiva. La primera es que técnicamente es difícil impedir que un navegador analice la información que está disponible electrónicamente. Si los clientes pueden ir al sitio web, también pueden hacerlo los navegadores. No tiene por qué ser una visita personal: las tecnologías permiten al navegador visitar docenas de sitios web, consultarlos, devolver las respuestas y, a continuación, ordenarlas, todo en unos segundos.

Obviamente, el vendedor puede detener este juego, aunque solo sea negándose a operar un sitio web. Pero ahí radica la segunda cuestión, y más fundamental: no es obvio que a ningún vendedor le interese hacerlo. Un navegador sigue siendo una fuente de negocio para un vendedor. A menos que el negocio de las ventas esté muy concentrado, es poco probable que la capacidad del navegador para alcanzar una masa crítica dependa de la disponibilidad de datos de una sola fuente. Por lo tanto, aunque denegar datos a los navegadores puede redundar en beneficio de todos los vendedores colectivamente, no redunda en beneficio de ningún vendedor individualmente. El sector bancario se comprometió colectivamente a adoptar estrategias comunes para defenderse de las amenazas de los nuevos navegadores, como Quicken y Microsoft Money. Pero uno por uno, los bancos individuales descubrieron que tenían más que ganar si participaban en el estándar de información común que estaban creando estos navegadores. La defensa colectiva se derrumbó.

Así que si, en última instancia, no se puede negar la masa crítica, los jugadores antiguos tienen que igualar el alcance de los nuevos. Los proveedores de productos que quieran comunicarse directamente con el consumidor deben hacer lo que sea necesario para lograr el alcance que los compradores valoran. Eso puede significar crear empresas conjuntas con la competencia para alcanzar una masa crítica. Puede significar navegar a los productos y servicios de otras empresas. Universal y BMG, dos de las compañías de música más grandes del mundo, han hecho ambas cosas, creando una empresa conjunta electrónica, GetMusic.com, que ofrece una selección completa de álbumes extraídos de sus propias listas y de otras compañías. Los esfuerzos en solitario serían superados irremediablemente por el alcance de CDnow y Amazon. Siempre que el dominio de búsqueda vaya más allá de la oferta del propio proveedor, el proveedor se verá en desventaja, quizás de forma mortal. (Consulte la barra lateral «El escenario del Juicio Final».) Por lo tanto, las alianzas son esenciales. Incluso con los proveedores de la competencia, especialmente con ellos.

El escenario del Juicio Final

Es posible imaginarse circunstancias en las que las nuevas empresas de navegación, que explotan la riqueza y el alcance, se queden con todo el valor de un sector. En primer lugar,

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Es posible que los minoristas físicos tengan que adoptar un enfoque similar. La mayoría trata su presencia en la Web como una forma de atraer tráfico a sus ubicaciones físicas: el escaparate de una tienda disfrazado de HTML. Tratar la venta minorista electrónica como un negocio serio por derecho propio —de hecho, como la mayor amenaza y oportunidad a la que se enfrentan— los obliga a actuar de manera muy diferente. Tienen que definir su gama de productos como lo hacen los minoristas electrónicos, no como las limitaciones físicas de sus tiendas físicas los obligaron a hacerlo. Esto puede requerir adquisiciones y empresas conjuntas. Tienen que gestionar los pedidos de la forma más eficiente para el negocio electrónico, separándolos, si es necesario, de su infraestructura de almacenamiento tradicional. Tienen que aprovechar las sinergias con el negocio minorista físico, pero solo cuando eso ayude a la empresa electrónica a competir. Por encima de todo, tienen que pensar en el comercio electrónico como un negocio por derecho propio y no comprometer su éxito en un esfuerzo por proteger el modelo físico tradicional. Deben esperar el nuevo negocio para canibalizar lo viejo.

De todos los minoristas tradicionales, las compañías de catálogos son las mejor posicionadas para hacer el cambio. Sus líneas de negocio ya están definidas en torno a las identidades de marca y los dominios de búsqueda que tienen un sentido intuitivo para los consumidores. Revisan sus ofertas de forma continua mediante sofisticadas técnicas de minería de datos. Sus sistemas logísticos están diseñados para la entrega remota. No es sorprendente que los minoristas anteriores a Internet que han gestionado con más éxito la transición al comercio electrónico sean Land’s End y Victoria’s Secret.

Los minoristas físicos siguen viendo la Web como un escenario de marketing y promoción: un nuevo canal para hacer cosas antiguas.

Sin embargo, a otros titulares les resultará mucho más difícil gestionar la transición a la Web. Los proveedores de productos y los minoristas físicos siguen viendo Internet como un ámbito de marketing y promoción: un nuevo canal para hacer cosas antiguas. Si persisten en ese punto de vista, se enfrentarán a los nuevos competidores —ya sean minoristas electrónicos o simples navegadores— que ven el comercio electrónico como un negocio por derecho propio y persiguen llegar con determinación.

Competir por afiliación

Las empresas de comercio electrónico ya están inclinando su afiliación de los proveedores hacia el consumidor; los consumidores expertos en la red las obligan a hacerlo. Los editores de libros, por ejemplo, llevan mucho tiempo pagando a las librerías físicas para que promocionen libros dándoles un lugar especial en la tienda. Pero cuando Amazon hizo el equivalente electrónico (dejar que los editores pagaran por una mejor ubicación en las páginas web), la indignación de los consumidores por el conflicto de intereses y la traición a la confianza la obligaron a publicar esas disposiciones en la página principal de Amazon. La afiliación está cambiando, de formas que ni siquiera los minoristas de productos electrónicos pueden controlar.

Este cambio de afiliación es en parte una manifestación de la cultura de Internet y de la mayor transparencia con la que todo el mundo opera. Pero también es consecuencia del auge de la compensación entre riqueza y alcance. Cuando un agente de ventas vende solo una línea de productos (por ejemplo, seguros de vida), lo hace con la mayor agresividad posible: no le queda más remedio que trabajar como agente del proveedor de productos. Si le da a ese vendedor todo el universo de productos alternativos para ofrecer, es mucho más probable que los presente de forma neutral. Vaya más allá y proporcione al consumidor toda la información que necesita para comparar agentes de ventas, y lo más probable es que el vendedor se esfuerce más por complacer al consumidor que por complacer a cualquier proveedor de productos.

Microsoft CarPoint proporciona a los compradores de coches los datos y el software necesarios para comparar modelos alternativos según 80 especificaciones objetivas. Los concesionarios físicos nunca ofrecen ese tipo de información. Tampoco lo hacen (de manera muy racional) los fabricantes de automóviles en sus sitios web propietarios. Microsoft puede hacerlo porque la tecnología de Internet permite recopilar información muy rica a partir de fuentes de gran alcance a un coste insignificante. Microsoft decide hacerlo porque, así, establece una ventaja frente a sus competidores en el negocio de la navegación.

El consumidor no necesita que el consumidor pague a Microsoft para que se produzca este cambio de afiliación. Sus ingresos aún pueden provenir de la publicidad, los hipervínculos y la venta de productos o servicios asociados. Pero si el consumidor es dispuesto a pagar, eso no hace más que reforzar el argumento. La sabiduría popular dice que el consumidor nunca pagará por la navegación, pero puede resultar incorrecto. (Antes se creía que los consumidores nunca pagarían por los programas de televisión, pero ahora pagan con normalidad por cable, satélite, pago por visión y vídeos alquilados, porque consideran que la calidad vale la pena). La escasez de navegación de pago en la actualidad puede reflejar la voluntad de las empresas de regalarla más que la falta de voluntad de los consumidores a pagar. Es muy probable que surjan navegadores de pago, que sirven a los consumidores más sofisticados en sus compras más grandes y complejas. Donde lo hagan, la inclinación de la afiliación se intensificará.

El navegador puro está a punto de explotar la dimensión de la afiliación. Lipper y Motley Fool están en una mejor posición para dedicarse a las inversiones en fondos de inversión que Fidelity precisamente porque son no en el negocio de la venta de fondos. Los navegadores puros pueden servir como «metanavegadores» y utilizan tecnologías que comparan varios minoristas de productos electrónicos.

Los navegadores afiliados a los consumidores son más útiles cuando los criterios de selección son simples y están bien definidos. Cuando la elección requiere ponderaciones cualitativas de factores no estándar, los navegadores puros pueden estar en desventaja con respecto a los proveedores, ya que carecen de la información sobre el producto necesaria. Es poco probable que los consumidores deleguen la tarea de seleccionar un coche nuevo en un agente humano o electrónico porque es una tarea demasiado compleja y subjetiva. Sin embargo, una vez que hayan seleccionado un modelo, su elección de concesionario (si aún existen concesionarios) puede ser únicamente una cuestión de precio y disponibilidad, y un navegador afiliado a un consumidor podría encargarse de esa tarea fácilmente. En una compra, puede haber diferentes pasos en los que la afiliación del consumidor tenga una importancia variable.

El actor que está en peor posición para aprovechar la afiliación es el proveedor de productos, ya que, por definición, el proveedor tiene un interés en la transacción diferente al del consumidor. En muchos negocios esto no importa: con los coches deportivos y la alta costura, los clientes reciben con satisfacción la exageración descarada y no objetiva de los productos como parte de la experiencia de consumo. Pero cuando la afiliación de los consumidores importa (y los navegantes puros tienen motivos de sobra para propagar la idea de que siempre importa), el proveedor del producto tiene un problema.

Una respuesta es aprovechar la forma en que las empresas de navegación evolucionan más allá de las categorías de productos. Ofrezca un servicio de navegación que resuelva los problemas de los consumidores en lugar de limitarse a promocionar productos. Añada datos objetivos y software de apoyo a la toma de decisiones sobre contenido que no esté relacionado con su propia empresa. Proporcione información objetiva sobre los productos y servicios del dominio de búsqueda del consumidor que no vender. Tal vez proporcione datos exhaustivos, pero no necesariamente comparables, sobre sus propios productos y los de la competencia directa, pero sesgue ligeramente la presentación mediante el orden y el énfasis en las alternativas. American Airlines hizo todo esto hace mucho tiempo con SABRE. Actualmente, Dell integra su extraordinaria presencia de ventas por Internet en un servicio de configuración y venta minorista mucho más amplio. De este modo, se ajusta al alcance de los minoristas de ordenadores actuales, ofrece una navegación exhaustiva y genuinamente imparcial sobre los productos que no fabrica y conserva la opción de promocionar sus propios productos. La propuesta general de navegación favorece la afiliación de los consumidores, pero la afiliación al vendedor se mantiene donde es importante para Dell. Es la mejor defensa en la venta minorista de ordenadores contra la amenaza de un ciberWal-Mart, ya sea Amazon, Microsoft o, de hecho, la propia Wal-Mart.

La estrategia de Dell ilustra otra forma en que la afiliación se inclina hacia el consumidor, sin que el consumidor pague por el privilegio. Para mantener una presentación sutilmente sesgada de sus ordenadores, Dell podría ofrecer una guía de periféricos rigurosamente exhaustiva y objetiva. Maravilloso para Dell si funciona, pero es un frío consuelo para los fabricantes de periféricos, cuyos productos se someten ahora a una rigurosa evaluación. La respuesta obvia sería que los fabricantes de un grupo de periféricos (no competidores) se unieran y ofrecieran una representación halagadora de sus propios productos adjunta a una guía de ordenadores rigurosamente completa y objetiva. Si los dos navegadores dividieran entonces en partes iguales la población que navega y compra productos relacionados con la informática, el resultado sería que la mitad del volumen de ventas electrónicas de ordenadores y periféricos lo impulsarían navegadores imparciales, más de la mitad, a medida que los consumidores aprendieran a elegir. Actuando para preservar su propio negocio de la mercantilización, los vendedores comercializan felizmente los de los demás.

Actuando para preservar su propio negocio de la mercantilización, los vendedores comercializan felizmente los de los demás.

Por supuesto, la razón fundamental por la que esto ocurre en el mundo virtual, pero no en el físico, es que el dominio de búsqueda preferido del consumidor no corresponde a ningún sector físico. Por lo tanto, las industrias proveedoras son las que tienen mayores dificultades para mantener el control de la navegación. Precisamente porque pierden el control del alcance, también pueden perder el control de la afiliación.

Competir por la riqueza

Cuando compiten por alcance y afiliación, los actores tradicionales tienen que esforzarse por mantenerse al tanto de las tiendas de electrónica y de los navegantes puros. Pero tienen ventajas naturales en lo que respecta a la riqueza. Los minoristas tradicionales pueden aprovechar su información detallada sobre los clientes. Los proveedores pueden utilizar la amplia información sobre los productos en su beneficio. Hacerlo sin duda implicará revisar su forma de pensar sobre la marca.

Rica información de clientes.

Los minoristas siempre han estado bien posicionados para recopilar y utilizar la información sobre sus clientes, pero Internet mejora considerablemente su capacidad para hacerlo. 1-800-Flowers, por ejemplo, ahora utiliza Internet como su principal canal de comunicación con los clientes, ya que permite a la empresa ofrecer muchos más servicios personalizados con un coste incremental mínimo. La empresa mantiene un archivo de información de clientes con información de aniversarios y cumpleaños, así como un registro de los regalos que se envían a destinatarios específicos. De este modo, puede avisar a los clientes cuando se acerca un cumpleaños o un aniversario y sugerirles regalos. Estos regalos ya no son solo flores; el negocio ha evolucionado más allá de sus orígenes físicos hasta convertirse en un servicio de conserjería electrónica.

La Web ofrece una oportunidad sin igual para este tipo de personalización barata e infinitamente exigente de ofertas, productos y anuncios. Las técnicas de minería de datos se pueden aplicar al comportamiento de navegación, al historial de compras y a la demografía. Y los datos están prácticamente sin explotar: hasta hace poco, ¡Excite! recopiló 40 gigabytes de datos de clientes cada día y no hizo nada con ello; los destinatarios de sus correos masivos indiferenciados han apodado cariñosamente a Amazon «Spamazon». Todo eso cambiará a medida que las tecnologías desarrolladas por Firefly, Match-Logic, Aptex y otros rastreen patrones en los terabytes.

Algunos minoristas electrónicos ya se están volviendo sofisticados. CDnow, por ejemplo, solicita información sobre los artistas de grabación que más gustan a sus clientes. La empresa relaciona esa información con las compras reales de música de la persona y, a continuación, aplica una tecnología de comparación estadística, creada por Net Perceptions, para identificar un universo de personas con gustos similares. Luego puede recomendar música que el grupo más grande haya comprado. El alcance es en gran medida irrelevante y, obviamente, la motivación es vender grabaciones, pero a muchos clientes les encanta el servicio y, como resultado, se han hecho leales a CDnow. La rica información sobre los consumidores se convierte en la base para construir relaciones.

La gran ventaja de las tiendas físicas es la gran cantidad de datos que recopilan de otro fuentes. La información derivada de la web, incluso si se extrae a fondo, es en realidad una base de datos sorprendentemente reducida en comparación con las desarrolladas por las tiendas de abarrotes y las compañías de tarjetas de crédito. Sin embargo, al unir los dos tipos de información y utilizar la Web como medio de personalización sobre la marcha, las empresas tienen el potencial de construir relaciones sólidas y una sólida ventaja competitiva.

Dos factores limitan las estrategias basadas en una rica información sobre los consumidores. La primera son las restricciones de privacidad, que exigen que los consumidores estén informados de cualquier intercambio de datos y estén de acuerdo con él. Cada vez más, esto es simplemente una condición para hacer buenos negocios. El segundo factor es la opción de los consumidores de buscar y organizar la información por sí mismos. Los consumidores que utilizan Quicken, por ejemplo, pueden personalizar su propia declaración de patrimonio neto: no necesitan dar todos sus datos financieros (y mucho menos todos sus activos) a una institución financiera. Y lo que es más insidioso, si el archivo de datos del cliente tiene un valor real, el consumidor podría recopilar la misma información que el navegador y venderlo.

Estos dos factores limitan el poder de la rica información sobre los clientes, pero, dentro de esos límites, los minoristas físicos y electrónicos tienen un arma eficaz. Es probable que ningún actor tenga la base de datos ideal, y la información digital se puede comprar y vender, por lo que es probable que comiencen a formarse alianzas y mercados para el intercambio de información. Los creadores y los principales agregadores de esa información, ya sean tiendas de abarrotes, portales, agencias de crédito o los propios consumidores, extraerán la mayor parte del valor.

Amplia información sobre el producto.

Por lo general, a los fabricantes les resulta difícil utilizar información rica sobre los clientes de forma competitiva porque los minoristas están conectados más directamente con los clientes. Sin embargo, los fabricantes tienen distintas ventajas en lo que respecta a la rica información sobre los productos.

En la industria de la música, por ejemplo, la mayoría de las principales compañías (Universal, Sony, BMG, Warner) están desarrollando biografías de artistas, historial de grabaciones, salas de chat y discografías repletas de información. Los utilizan de varias maneras: como sitios web independientes, como fuentes de información para minoristas de productos electrónicos y como CD mejorados que se venden directamente al consumidor. Parte de su objetivo es realizar ventas cruzadas de su catálogo de productos. La parte es crear un seguimiento de culto para el artista. En parte, es dar a la industria de la venta minorista electrónica las capacidades de marketing que, de otro modo, solo estarían disponibles para Tower Records o Amazon y, por lo tanto, desalentar la concentración de minoristas y el consiguiente cambio en el poder de negociación.

Cuando este tipo de material se presenta como un sitio web independiente, tiene limitaciones de alcance: los consumidores no pueden encontrarlo fácilmente y la gama de productos es limitada. También tiene limitaciones en cuanto a la afiliación: los sitios web corporativos no suelen ser una fuente creíble de selecciones y sartenes o de los divertidos rumores antisistema que dan a la vida de los artistas un significado mítico. Pero como forma económica de crear un canal de comunicación que evite a los minoristas, la estrategia tiene un gran potencial.

Desde su perspectiva

Si es un navegante puro… Nunca dé por sentada la definición de su empresa. Debe competir con otros navegadores en cuanto a riqueza y alcance dentro de un dominio de búsqueda

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Las estrategias enriquecidas de información sobre los productos funcionan bien para los fabricantes en algunas circunstancias, no tan bien en otras. Si el producto evoluciona continuamente, como lo hacen los teléfonos móviles y el software, el proveedor del producto dispone de información de última generación que los minoristas y los navegadores no pueden igualar. Estas estrategias también son eficaces cuando la innovación es más estética que real, pero a los consumidores les gusta lo «chisporroteante». Productos como componentes estéreo, coches e incluso cuchillos de cocina cuentan con funciones en las que la gente quiere creer. Las impresionantes, aunque inescrutables, afirmaciones técnicas presentadas en la literatura estereoscópica o, potencialmente, en los sitios web…» Tecnología Uni-Q con su excepcional capacidad de unificación coplanar y coaxial factores de directividad en el crítico cruce región»: puede que no resista el escrutinio objetivo de las pruebas en banco de ingeniería. Pero muchos audiófilos preferirían leer y creer ese material (y presumir de ello ante sus amigos) que enfrentarse a una crítica fría en Consumer Reports sugiriendo que esos$ 3000 altavoces no suenan mejor que un$ 300 pares disponibles en Circuit City.

Por lo tanto, la rica información sobre los productos es un arma poderosa pero incierta para el proveedor de productos. Siempre que los consumidores den la bienvenida a la evangelización, el entusiasmo y un contexto connotativo sólido, las estrategias ricas de información sobre los productos pueden resultar eficaces. El teléfono 8800 de Nokia. El próximo producto increíblemente guay de Apple. Pero cuando el desapego, la objetividad y la exhaustividad importan más, ese enfoque puede resultar contraproducente. Las noticias de actualidad y el entusiasmo sin aliento por las hipotecas o la comida no impresionarán a nadie. Y, como en el ejemplo de la automoción, una sola compra puede tener algunos componentes (la demostración de realidad virtual) en los que la información enriquecida triunfa con éxito sobre el alcance y la afiliación, y otros (precio, disponibilidad) en los que resulta totalmente irrelevante.

Marcas.

Los fabricantes utilizan la marca todo el tiempo, por supuesto, para comunicar a sus consumidores información detallada y específica sobre los productos. Pero hay dos tipos diferentes de marcas y creemos que una se adapta mucho mejor al comercio electrónico que la otra.

Hay dos tipos de marcas. Una, la marca como experiencia, se adapta mucho mejor al comercio electrónico que la otra, la marca como creencia.

Algunas empresas intentan transmitir datos o creencias sobre los atributos del producto a través de la marca. Sony, por ejemplo, convence a los consumidores de que crean que ofrecerá una tecnología superior, una alta calidad de fabricación y una miniaturización a un precio modesto pero justificado. Cada una de estas cosas es un creencia sobre los productos de Sony, quizás sea cierto, quizás no.

Otros vendedores utilizan la marca para comunicar una experiencia: sentimientos, asociaciones y recuerdos. «Coca-Cola» no puede parafrasearse como un conjunto de proposiciones acerca de la bebida. La marca es el sabor, la botella curvilínea, el logotipo y el conjunto de connotaciones emocionales y visuales que la bebida tiene por mérito de un siglo de publicidad.

Los canales de información enriquecidos tienen efectos muy diferentes en la marca como creencia y en la marca como experiencia. En la medida en que una marca es una cuestión de creencias, el mensaje de la marca es fundamentalmente un navegador mensaje. Compre una Sony y obtendrá una tecnología mejor, que pesa menos y tiene una mayor calidad de fabricación. Como un navegador objetivo podría proporcionar esos mensajes, la marca como creencia compite con el navegador. Si un navegante creíble demostrara repetidamente que productos específicos de Sony no tienen, de hecho, una tecnología mejor, pesan menos, etc., eso socavaría la marca. De hecho, aunque el navegador validara las afirmaciones de Sony, si la gente llegara a respetar los productos de Sony porque del aval del navegador, entonces la marca pasaría a ser redundante. Por lo tanto, en la medida en que el producto sea apto para una navegación independiente, la creencia de marca también es vulnerable.

La marca como experiencia es una historia diferente. Barbie no es una marca definida por las declaraciones de Mattel al respecto ni por las especificaciones de sus productos. Barbie es un mundo de fantasía para niñas y un objeto de colección para adultos. Mattel dedica enormes recursos a crear y preservar la coherencia con la que se presenta ese mundo de fantasía. Barbie como experiencia se amplificará con canales de comunicación más ricos. Cuando Mattel puede llegar a las niñas en un entorno personalizado, interactivo y de banda ancha (como será habitual dentro de unos años), puede enriquecer el mundo fantástico de Barbie con disfraces, narraciones y conversaciones. Esto mejora la marca, pero también mejora el producto y la experiencia de ser propietario. De hecho, la marca, el producto y la experiencia son realmente la misma cosa.

Hoy en día, los minoristas más importantes de categorías, como Toys R Us, se interponen entre los fabricantes de juguetes y los consumidores. La capacidad de Mattel para ofrecer la experiencia de Barbie se ve limitada no solo por la naturaleza estática de los expositores de comercialización, sino también por las limitaciones de espacio en las estanterías y la falta de voluntad del minorista de favorecer a una empresa de juguetes en lugar de a otra. La presentación directa de la experiencia Barbie permitirá a la empresa eludir a la tienda y crear una experiencia de marca como experiencia mucho más atractiva que la de la tienda física. La energía vuelve al proveedor del producto.

Una tienda de artículos electrónicos como eToys o Toysrus.com podría responder a su alcance creando un mundo de fantasía interactivo con personajes extraídos de varios vendedores. Un mundo así podría estar más cerca, de hecho, de la forma en que una niña juega con sus juguetes. Podrían responder a la afiliación aliándose con las emisoras educativas para crear un sitio más «edificante», calculado para obtener la aprobación de los padres. Si mezclar muñecas o añadir dosis de corrección política es como las niñas quieren imaginarse la experiencia, esas serían estrategias inteligentes. Pero sospechamos que no. Las marcas como experiencia realmente fuertes trascienden los retoques.

Si las marcas ya se definen en términos de experiencia más que de creencias, la evolución del medio las fortalecerá. Las marcas que tienen elementos de ambos (como la mayoría) deben aprovechar sus aspectos experienciales. La información rica y centrada en el producto, que respalde una marca definida como experiencia, va en contra del proveedor de productos al alcance y la afiliación superiores de los minoristas y los navegadores.

El dilema del titular

La lógica del alcance, la afiliación y la riqueza plantea un profundo dilema organizativo para los principales proveedores y minoristas de productos. Tienen que reconocer que su cadena de valor se está deconstruyendo. Algunos aspectos de la navegación ya no son funciones; se están convirtiendo en negocios. Y si las empresas tradicionales eligen competir en alguno de esos negocios emergentes, deben hacerlo aumentando el alcance, la afiliación y la riqueza y redefiniendo la estrategia y el alcance a medida que la empresa evolucione más allá de sus orígenes definidos físicamente. Solo pueden hacer todo esto si dividen mentalmente el negocio actual en sus componentes, entienden la evolución de los nuevos modelos de negocio de afuera hacia adentro y liberan a sus nuevos directores de negocios de cualquier obligación de apuntalar los antiguos. De hecho, las nuevas empresas competirán adecuadamente contra las antiguas, comprarán a la competencia tradicional o se aliarán con ella y asumirán riesgos que pueden resultar ser errores costosos. Todos los aspectos de la organización, los incentivos y el estilo operativo cambiarán.

Este es un enorme desafío para una organización establecida. Sus competencias, procedimientos y estructuras de poder se interponen en el camino. La única respuesta, según han descubierto muchos operadores tradicionales, es separar la nueva empresa en la medida de lo posible de la organización establecida, quizás incluso para dividirla. Si el objetivo es competir por alcance o afiliación, probablemente esa sea la única respuesta. Pero hemos argumentado que la riqueza es la mayor fortaleza del titular. ¿Cómo puede una empresa tradicional lograr la autonomía, la motivación y la frescura de una empresa emergente de Internet y, al mismo tiempo, aprovechar su rica información única centrada en los clientes y los productos? Eso podría requerir una transformación corporativa mucho más amenazante, el tipo de reinvención que Schwab emprendió cuando redujo a la mitad sus comisiones de corretaje, adoptó la navegación como definición empresarial y comenzó a vender los productos de la competencia. Pero Schwab —como Ford, como Sony— tiene un historial de reinvención. Para muchos titulares, su primer intento de reinventarse también puede ser el último.