Conseguir que los médicos compren para Lean Health Care

Nota del editor: Para obtener más información sobre el futuro de la atención médica, visite el Centro HBR Insight sobre innovaciones en el cuidado de la salud.

En la edición de abril de HBR, Tom Lee describe la historia de Gary Kaplan al aplicar las metodologías de optimización que aprendió de los ejecutivos de Boeing para mejorar el rendimiento en el Virginia Mason Health Center de Seattle. Por mucho que la atención médica pueda aprender de otros sectores, estas comparaciones no deben tomarse a la ligera. Al igual que la medicina, la mayoría de las industrias tienen su propio idioma y una semiótica que puede resultar difícil de dominar para los forasteros. Para evitar alejar a los médicos, hay que prestar especial atención a la forma en que las lecciones de otros sectores se introducen en los entornos de la atención médica.

Aprendimos la lección en El DACA, un sistema de cuatro hospitales en Appleton, Wisconsin. Desde el año 2000, la dirección de TheDaCare había optado por optimizar la ingeniería de procesos, que se originó en Toyota, para mejorar la eficiencia y la calidad de la prestación de cuidados. Con la ayuda de consultores, TheDaCare enseñó a médicos selectos los fundamentos de la ingeniería de procesos optimizados y les asignó que tomaran la iniciativa en el mapeo de su flujo de valor. Pero esto
la iniciativa tuvo resultados dispares.

La iniciativa mejoró de manera decisiva el rendimiento clínico y empresarial. Por ejemplo, las mejoras en el tratamiento de la extubación y la hemorragia posoperatorias se tradujeron en una disminución de la mortalidad por cirugía cardíaca del 4% en 2002 al 0,8% en 2009, sin cambios en el volumen y la mezcla de casos. Durante un período de 30 meses, una unidad de cuidados para pacientes hospitalizados rediseñada redujo a cero los errores de conciliación de la medicación, garantizando que todos los medicamentos que el paciente tomaba al ingresar se contabilizaran al dar el alta. Sin cambios significativos en sus contratos con los pagadores, el margen operativo de TheDaCare pasó del 2,5% en 2003 al 6% en 2009.

Pero la iniciativa encontró una fuerte resistencia. Si bien los médicos selectos que fueron elegidos para liderar las iniciativas de mejora de los procesos adoptaron plenamente la metodología y la incorporaron a su trabajo, la gran mayoría de los médicos consideraron que los métodos eran confusos o irrelevantes y se preguntaron duramente si las técnicas pioneras en la industria automotriz eran aplicables a la atención médica. Las siglas y el lenguaje de la ingeniería de procesos (por ejemplo, «A3» y «Gemba») parecían oscuros y fuera de lugar. Para algunos, el enfoque singular de la dirección en la «optimización» como enfoque de mejora se consideró excesivo. Larry Sobal, director ejecutivo de Appleton Cardiology Associates, un grupo de médicos afiliado a TheDACARE, describe lo que él llamó una «broma corriente» en la organización: «Hoy está lloviendo. Hagamos un evento ágil para arreglarlo».

Estas son tres sugerencias para persuadir a los profesionales de la salud de que acepten el enfoque lean:

Los líderes médicos deben anticipar y responder a las preguntas sobre la idoneidad de aplicar conceptos ajenos a la atención médica a sus organizaciones. Muchos médicos consideran que la idea de utilizar listas de control de procesos o acudir a pilotos de aerolíneas o trabajadores de líneas de montaje para obtener clases sobre cómo ofrecer una mejor atención es extranjera o incluso ofensiva. «La atención médica es diferente», dicen. La dirección de TheDaCare respondió a este desafío utilizando cada vez más ejemplos de otras organizaciones de atención médica y del propio DaCare. A medida que aumente la lista de organizaciones y entornos en los que la mejora de los procesos se ha utilizado para mejorar la prestación de cuidados, es probable que los ejemplos de éxitos dentro de la atención médica tengan más popularidad que los ejemplos externos.

Las iniciativas de cambio deben utilizar un lenguaje simplificado y, siempre que sea posible, términos y conceptos que los médicos conozcan mejor. Como ocurre en muchos campos, la mejora de los procesos tiene una jerga muy específica y exclusiva que es difícil de adaptar para los ajenos. Por ejemplo, los médicos podrían encontrar el término «mejora continua» mucho menos desagradable que «kaizen», el término japonés que utilizan comúnmente los ingenieros de procesos. Y el ciclo «planificar, hacer, estudiar y actuar» para mejorar los procesos iterativos puede ser más fácil de explicar a los médicos como una aplicación del método científico.

Los médicos que utilizan metáforas industriales deberían centrarse en el objetivo final, una mejor atención médica, no en la metáfora. Las organizaciones pueden quedarse atrapadas en las minucias del proceso sin incluir el resultado; ambas son igual de importantes. En respuesta a las críticas de que la organización se ha centrado demasiado en la «reducción», TheDaCare ha recentrado sus esfuerzos en torno a objetivos clínicos específicos y a la aplicación del método científico para refinar el proceso de atención. Como resultado, la participación de los médicos en las iniciativas de gestión del cambio ha crecido drásticamente.

El sector de la salud puede aprender mucho de otros sectores sobre cómo mejorar la calidad y reducir los residuos. Pero las clases tienen que personalizarse según el público. Este es un caso en el que la forma en que se entrega el mensaje es tan importante como el propio mensaje.

Sachin H. Jain es asistente especial del coordinador nacional en la Oficina del Coordinador Nacional de Tecnología de la Información Sanitaria. Junto con Michael Porter, es coautor del estudio de caso de la Escuela de Negocios de Harvard, «TheDaCare: System Strategy». John Toussaint es el exdirector ejecutivo de TheDaCare y actualmente es el director ejecutivo de el TheDaCare Center for Healthcare Value. Ambos son médicos.

Este artículo refleja las opiniones y los puntos de vista de los autores y no refleja los puntos de vista o las perspectivas del Departamento de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos ni del TheDaCare Center for Healthcare Value.