Tomar el control de Just-in-Time

Como todas las revoluciones buenas, la fabricación justo a tiempo produce revolucionarios que no saben cuándo parar. También está produciendo reacciones excesivas de personas decididas a hacer que paren. Pensemos en el curioso y controvertido debate sobre cómo llevar los materiales al taller y trabajar en proceso a través de él.

Elija prácticamente cualquier revista de fabricación hoy en día y habrá algunos artículos y páginas de anuncios de consultores que ensalzan las virtudes del JIT frente a los sistemas de control impulsados por ordenador como la planificación de los requisitos de materiales (MRP) o la planificación de los recursos de materiales (MRP II), como si los principios del JIT se opusieran al MRP y al uso de los ordenadores. Un anuncio reciente puso la elección con tanta crudeza: «JIT contra MRP II: ¡el JIT es la clave de su supervivencia!»

El MRP, explican los defensores del JIT, no es más que una técnica de «empujar». Un programa MRP II promete a los directores de fabricación más precisión de la que puede ofrecer, requiere información innecesaria y exige una disciplina más formal de la que necesita el taller. Por el contrario, la gente de JIT parece especialmente atraída por técnicas de «atracción» sin ordenador como el kanban, el sistema que se utiliza ampliamente en las industrias automotriz y electrónica de Japón. Para JIT, presumiblemente, la atracción humana es buena, el empuje del ordenador es malo.

Lo que debe resultar particularmente confuso para los directores de fabricación que se enteran de este debate es que los sistemas kanban los utilizan con más éxito las mismas empresas japonesas y estadounidenses que son famosas por encabezar el uso de la automatización informática avanzada, como Toyota o Hewlett-Packard, por ejemplo. En aspectos cruciales, el MRP II pretende ser un sistema JIT, mientras que el kanban no puede. Lo peor de todo es que Kanban no se parece sospechosamente al antiguo sistema de puntos de pedido y cantidad de pedidos (OP, OQ) que MRP una vez desacreditó y sustituyó.

Este debate necesita claridad y, luego, tiene que terminar. La concepción idealizada del taller que se obtiene de algunos defensores extremos del JIT (una línea, intrínsecamente flexible, sin inventario, incluso sin ordenadores, repuesta por proveedores con una capacidad de respuesta infinita) puede impedir que los gerentes de fabricación utilicen las herramientas que necesitan para llevar a cabo sus operaciones. Los principios del JIT desde luego no deberían impedir el uso del MRP II. De hecho, la mayoría de las empresas de fabricación avanzadas descubren que necesitan un sistema híbrido de sistemas de control de planta: sistemas a medida, que incluyen innovadores sistemas de tracción como el kanban, así como sistemas de empuje comprobados por ordenador, como el MRP II.

Al mismo tiempo, los gerentes del taller deberían saber cuándo el MRP II es una carga innecesaria y cuándo el kanban no puede funcionar, cuándo es empujar y tirar viene a tirar. Todos los directivos pueden aprender interesantes lecciones estratégicas de sus elecciones. La cuestión de cómo gestionar el inventario pasa rápidamente a ser lo básico de la fabricación en una era de intensa competencia mundial: ¿cuánta automatización es suficiente? ¿Cómo debe responder la fábrica a los clientes? ¿Cuánto puede cargar con los trabajadores? ¿Cómo tramita los pedidos? ¿Qué son los residuos? El taller sigue siendo un microcosmos de todo el negocio.

Tirar y empujar en JIT

La diferencia básica entre atracción y empuje es que un sistema de atracción inicia la producción como reacción a la demanda actual, mientras que el empuje inicia la producción anticipándose a la demanda futura. Por lo tanto, un restaurante de comida rápida como McDonald’s funciona con un sistema de tracción, mientras que un servicio de catering funciona con un sistema de empuje.

En McDonald’s, el cliente pide una hamburguesa, el mesero coge una de la estantería, la hamburguesera vigila la estantería y hace hamburguesas nuevas cuando el número es demasiado bajo. El gerente pide más carne molida cuando el inventario del fabricante es demasiado bajo. En efecto, la compra del cliente desencadena la extracción de materiales por el sistema; el cliente inicia una cadena de demanda.

En un sistema push, el servicio de catering estima cuántos filetes o langostas se pedirán en una semana determinada. Calcula aproximadamente el tiempo que se tarda en asar un bistec o servir un grupo de cuatro personas; calcula cuántas comidas puede acomodar y se compromete a comprar lo que necesita con antelación. Puede explicar el evento especial que sabe que tendrá lugar a mitad de semana. En otras palabras, el servicio de catering tiene en mente una imagen de la producción y lleva los materiales a donde espera que los necesite.

¿Qué es JIT de todos modos? Cuando deja todo para atender a un cliente sin cita previa, reacciona, implícitamente, a un sistema de atracción. Cuando planifica una reunión, está en modo push. ¿Qué tiene que ver cualquiera de los dos métodos con el JIT?

Nada directamente. Piense en el JIT como una declaración de objetivos. Subraya la importancia de la gestión de los plazos de entrega en todos los aspectos de la fabricación. Afirma que las reducciones graduales de los plazos de entrega son índices cruciales de la mejora de la fabricación. JIT supone que, para lograr esas reducciones, el sistema debe entregar a cada operador, en cualquier proceso de conversión, lo que necesite justo cuando lo necesite. Ahorra el dinero invertido en los inventarios posteriores y lo protege de los largos plazos de entrega. Los plazos de entrega más cortos significan una mejor capacidad de respuesta y flexibilidad.

El JIT promete evitar las demoras y la confusión asociadas con la acumulación de materiales. En consecuencia, ahorra el dinero que, de otro modo, se destinaría a mano de obra indirecta para almacenar y mover el inventario de trabajo en proceso (WIP) y almacenar y manipular la reserva de estabilización.

Podría ser útil una analogía con el tráfico de cercanías. Digamos que mil coches pasan por el túnel Lincoln cada diez minutos. ¿No sería ideal para la economía (y la cordura) de los neoyorquinos que cada conductor saliera de casa en el momento justo para hacer cola en la entrada y que cada vagón entrara, uno tras otro, como los coches de un tren? ¿Necesitarían los neoyorquinos autopistas divididas en seis carriles que conduzcan al túnel si pudieran hacer cumplir este ideal de JIT?

Sin duda, hay una serie de técnicas establecidas de control de materiales (técnicas de tracción) asociadas con el JIT, sobre todo porque las empresas japonesas se han dado cuenta. Hay entregas sincronizadas de proveedores próximos, que también pueden entregar más o menos según las necesidades de producción. Hay diseños de planta y sistemas kanban en los que los materiales están obligados a fluir consecutivamente por trayectorias predecibles y a un ritmo que, de hecho, determina el último operador de la cadena.

Sin embargo, estas técnicas de tracción, por excelentes que sean, no deben confundirse con los principios rectores del JIT. El objetivo del JIT es gestionar los plazos de entrega y eliminar el despilfarro. No hay nada inherente a los sistemas de empuje que los haga incompatibles con el JIT. Por el contrario. El objetivo es que los conductores salgan de casa en el momento justo para ocupar su lugar en la entrada del túnel. A los defensores del JIT no les debería importar si la señal para salir viene como una llamada computarizada o como un saludo del vecino de al lado.

Los límites de la atracción. No se puede negar que los sistemas de tracción son muy eficaces a la hora de disciplinar la producción para satisfacer la demanda justo a tiempo y, en ciertos entornos, son más eficaces que los sistemas de empuje. Pero, ¿los sistemas de tracción son intrínsecamente JIT? De hecho, ningún sistema de atracción puede obligar a los trabajadores a producir conscientemente justo a tiempo para algún evento futuro, porque los sistemas de atracción no reconocen los eventos futuros. El nivel de inventario activa la producción; el sistema de extracción tiene como objetivo llenar el inventario agotado, ya sean Big Macs o piezas mecanizadas.

Los sistemas de extracción funcionan bien si su franquicia de McDonald’s está en el centro de la ciudad con un flujo diario constante de clientes. Pero si está al lado de un estadio de fútbol, ¿cómo puede un sistema de tracción por sí solo prepararlo para el día del partido? Del mismo modo, es fácil entender lo inverosímil que sería un sistema de tracción para resolver el problema del JIT del túnel Lincoln. ¿No sería más sensato escalonar los coches según algún tipo de sistema de empuje (por ejemplo, «los coches azules salen a las 7:45») que esperar que todos los viajeros que actúan de forma individual se vayan a trabajar en perfecta sincronía?

Aquí hay una paradoja. Los defensores del JIT admiran los sistemas de tracción y miran con recelo los sistemas de empuje controlados por ordenador, como el MRP. Sin embargo, este último pretende intrínsecamente ser un sistema JIT, mientras que los sistemas de atracción no reconocen realmente los acontecimientos futuros para los que se supone que debe llegar justo a tiempo. Esta confusión tiene una historia.

Hace cuarenta años, el sistema de control más común era OP, OQ, un sistema de tracción que buscaba aprovechar la supuesta eficiencia de la fabricación por lotes. No era conocido por su rápida capacidad de respuesta a los clientes. Los directores de inventario determinaban el punto por debajo del cual los materiales y las piezas no debían caer, y los empleados pedían existencias cada vez que caían por debajo de ese punto. Puso una línea en un balde de tornillos; cuando expuso la línea, pidió más pernos. El pedido se basaba en la demanda media y el punto de activación fijo para lanzar un pedido se basaba en un comportamiento típico.

Estas técnicas eran más o menos adecuadas para gestionar las operaciones minoristas, aunque incluso en esos entornos había problemas como la franquicia de McDonald’s el día del partido. Si tuviera un garaje, por ejemplo, sería difícil reponer neumáticos de nieve rápidamente después de una gran tormenta de nieve, ya que todas las tiendas de neumáticos llegarían a su punto de pedido y habría una avalancha de nuevos pedidos. El sistema OP, OQ no reaccionaba ni hacía un pedido anticipado cuando se pronosticaba una tormenta de nieve.

Si OP, OQ pudiera resultar molesto para los minoristas, podría ser desastroso para los fabricantes. A falta de un papel, se cerraron líneas enteras. Y los pedidos de lotes de trabajo, cuando por fin llegaban, a menudo obligaban a los fabricantes a invertir más dinero en existencias del que necesitaban. OP, OQ tampoco integró toda la información que estaba disponible al iniciar la producción: ¿cuánto tiempo se tarda en crear un producto? ¿Qué es lo más probable de la demanda externa? De hecho, las piezas y los componentes suelen fabricarse para la demanda interna y no para clientes externos, y sus requisitos son bien conocidos.

Los gerentes solían tomar medidas obviamente inapropiadas debido al antiguo método OP, OQ. Los aumentos de la demanda siempre provocaron escasez; las pequeñas escaseces impulsaron la producción de piezas, incluso cuando la gente sabía que no habría demanda a corto plazo de la pieza. Contra este sistema defectuoso, el MRP —la primera generación de lo que hoy es el MRP II— tenía un mérito evidente y se ganó una gran aceptación muy rápidamente.1

MRP al rescate. El concepto detrás del MRP era sencillo y el MRP II no es un verdadero punto de partida. De la misma manera que el servicio de catering planifica y concibe la producción de toda la semana, el sistema MRP divide toda la operación de fabricación en partes discretas que forman el conjunto. Luego proyecta la demanda, el tiempo que tardaría en satisfacerla y los materiales necesarios.

La clave del MRP es que tiene que indicarle el plazo de fabricación de una pieza, componente o producto ensamblado. Si la producción de piezas tiene como objetivo apoyar, por ejemplo, el ensamblaje final de un teléfono, MRP solo pide las piezas que realmente van a parar a los teléfonos que espera vender, no un lote de trabajo preestablecido determinado por «escala eficiente».

Así que, en lugar de construir según una posición de inventario fija de varias piezas, el MRP exige construir según la entrega programada del producto final. Esa, al menos, es la teoría. La mejor característica del MRP es su capacidad demostrada para analizar las relaciones entre listas de materiales mediante las cuales las piezas y los subconjuntos se convierten en el producto final. Los cálculos del MRP comienzan con los artículos finales que se van a enviar y avanzan paso a paso con las listas de materiales, publicando los pedidos de las distintas piezas o conjuntos, de acuerdo con una cantidad y un tiempo predeterminados. A continuación, el proceso se repite automáticamente para el siguiente nivel de piezas que entran en cada componente o conjunto planificado.

La penetración de los métodos MRP en la fabricación ha sido sustancial, especialmente en industrias caracterizadas por listas de materiales complejas, un gran número de pedidos pendientes y muchas necesidades de coordinación de materiales entre las plantas, los vendedores y los clientes. De hecho, el MRP se ha convertido tanto en el estándar de la gestión de materiales que ha llevado a la profesionalización de la tarea, como lo ejemplifica la Sociedad Estadounidense de Control de Producción e Inventario. Al mismo tiempo, debido a las grandes exigencias informáticas de MRP, los directores de sistemas y los departamentos de MIS se han hecho cargo de gran parte de la gestión de la fabricación.

El empujón llega a su fin

El MRP II, más exacto que el MRP anterior, inicia la producción de varios componentes, libera los pedidos y compensa las reducciones de inventario. El MRP II divide el producto final por sus partes, ordena su entrega a los operadores, realiza un seguimiento de las posiciones del inventario en todas las etapas de la producción y determina lo que se necesita añadir a los inventarios existentes. ¿Qué más podría pedir el JIT?

Sin embargo, un obstáculo importante para el MRP es el coste del hardware y el software de un sistema computarizado complejo, un obstáculo no menor, especialmente para los productores más pequeños. Y aún más importantes son los costes de la formación y la implementación. Tiene que enseñar a sus trabajadores muchas cosas que no saben de ordenadores. Y para introducir los datos correctos y las relaciones correctas, tiene que dedicar mucho tiempo a averiguar cosas sobre su sistema que no sabe actualmente: ¿Cómo se deben programar las piezas para que se junten de la manera que quiere? ¿Cuánto tardará en entregarse todas las piezas fundamentales?

El MRP no entra en conflicto con el JIT, pero el MRP debe asumir un entorno de producción fijo con plazos de entrega fijos. Incluso con las mejores intenciones, las personas que configuran los sistemas de MRP los basan en métodos establecidos y, a menudo, defectuosos de concebir los procesos de conversión, métodos que podrían estar llenos de ineficiencias y que podrían mejorarse fácilmente si los trabajadores no se vieran limitados por las expectativas del MRP.

En este contexto, la profesionalización del control de los materiales es una desventaja, no una ventaja. Los estándares de MRP se han convertido en una especie de ortodoxia, por lo que la gente se resiste a la introducción de nuevos métodos en el taller. Los nuevos métodos pueden amenazar los puestos de los gerentes de MIS, los gerentes de materiales, los vendedores de MRP, los consultores y los educadores que se han apegado a las normas.

De las muchas suposiciones estándar hechas por MRP, los plazos de entrega fijos son los más problemáticos. ¿Por qué MRP es tan susceptible de equivocarse en los plazos de entrega? La mejor respuesta es que los plazos de producción varían según el grado de congestión o carga en el taller. La falacia del MRP es que sus lanzamientos producen las mismas condiciones que determinan los plazos de entrega, pero estos plazos de entrega ya se han tomado como conocidos y se han fijado al hacer los lanzamientos. Piénsese de nuevo en los coches que van al túnel. El tiempo que tarda un coche depende de las condiciones del tráfico y de la hora de salida. Cambie el patrón de salidas y cambiará la carga del sistema y el tiempo que tarda.

Hay otra forma de ver esto. En el MRP debe bastar con un solo número de tiempo de entrega para todas las situaciones a las que se enfrente en la sala. En consecuencia, hay que fijar el número lo suficientemente alto como para cubrir todas las variantes, hasta el peor de los casos. Si un pedido se retrasa alguna vez, la gente tiene un incentivo para aumentar el plazo de entrega previsto en el sistema para que el retraso no se vuelva a producir. Un viajero que pueda sufrir un accidente o un atasco de tráfico partirá temprano para protegerse de este tipo de contingencias. Del mismo modo, los pedidos normalmente se lanzan demasiado pronto y, a menudo, se completan antes, lo que aumenta los inventarios del sistema.

Incentivos para mejorar. Quizás el aspecto más pernicioso del MRP sea la eliminación de cualquier responsabilidad por la reducción de los plazos de entrega del taller. ¿Cómo puede haber incentivos para reducir los plazos de entrega si no hay recompensas por completar el trabajo más rápido de lo que dicen los estándares fijos de MRP?

Otro gran problema del MRP es su naturaleza innecesariamente compleja y centralizada. Los sistemas MRP II planifican y coordinan el flujo de materiales y producen las entregas de pedidos al taller. Sin embargo, en muchas situaciones, el taller puede ser más flexible que el MRP II.

Por ejemplo, un grupo de ensamblaje puede querer cambiar su programa de construcción porque las piezas no están disponibles para algunos programas actuales. Sin embargo, el cambio está obstaculizado porque la documentación correspondiente no está disponible y no estará disponible hasta la próxima ejecución del sistema MRP, por ejemplo, la semana que viene. A menudo no tiene sentido práctico ejecutar un plan de MRP todos los días. Recopilar y distribuir todos los datos involucrados lleva tiempo. Además, un sistema MRP de buen tamaño puede bloquear el ordenador central durante horas. Se puede utilizar el mismo ordenador para todo, desde el procesamiento de textos hasta la contabilidad de nóminas y contabilidad general. Sin embargo, a algunas tiendas les iría mejor trabajar en ciclos tan cortos.

Algunas mejoras del MRP han solucionado estos problemas. Los vendedores de MRP han creado módulos de «control del taller», que en realidad son monitores, no controladores, que hacen un seguimiento del progreso en el taller. Las herramientas de gestión de recursos del MRP II analizan la capacidad y la carga de recursos. Quizás el más conocido de estos sistemas sea la «planificación aproximada de la capacidad». Este método analiza la carga que las liberaciones de pedidos de MRP crean en el taller. Si esta carga supera la capacidad de un centro de trabajo, la implicación es que el trabajo en el taller no se realizará en el tiempo permitido. El planificador humano debe encontrar ahora la forma de solucionar el problema diagnosticado. Ahora también están disponibles técnicas sofisticadas para evaluar las consecuencias de las publicaciones de MRP en el plazo de entrega, que incluyen métodos de publicación de pedidos (X-FLO, por ejemplo), técnicas de programación (OPT, CLASS, MIMI) y simulaciones (FACTOR).

Si bien son útiles, estos métodos aumentan los costes del MRP y pueden ser objeto de las mismas críticas que el sistema que pretenden restaurar: eliminan la responsabilidad y los incentivos del taller y solo son tan buenos como la información que se incluye en ellos.

¿Pull alguna vez viene a Tug?

Si el MRP sustituyó a OP, OQ, el método kanban se suele recetar como técnica JIT que supera las deficiencias del MRP. Presumiblemente, si configura un sistema de producción que funcione como una brigada de cubos, puede olvidarse de ofrecer incentivos para la mejora continua o de recopilar información que pueda resultar incorrecta. El equipo se disciplinará según las necesidades del próximo cliente.

En la medida en que el kanban funciona como una brigada de cubos, de hecho es un sistema JIT. Todos los miembros de la cadena tardan aproximadamente la misma cantidad de tiempo en repartir un balde y el sistema puede funcionar sin inventarios de cubos entre personas. Si el extremo de salida se ralentiza, toda la cadena reaccionará y disminuirá; si acelera, la cadena reaccionará y acelerará tanto como sea posible, hasta que la limite el que pase el balde más lento.

Kanban tampoco es solo OP, OQ. Con los sistemas kanban, los trabajadores pueden ver claramente el valor de reducir los plazos de entrega. A diferencia de otros sistemas de extracción, el kanban combina el control de la producción con el control del inventario. La interacción entre los plazos de entrega y los niveles de inventario se hace evidente para todos los que están en juego.

Personalice los controles de producción

Flujo continuo: El proceso de producción está dedicado a uno o varios productos similares. La producción es continua y nivelada, por lo que el plazo de entrega de la producción es

…

Además, el supervisor de producción es propietario de los inventarios que se producen; no los dejan en otras manos. Por lo tanto, se ve obligado a reconocer que aumentar el plazo de entrega de la fabricación aumenta el WIP y el inventario acabado. Esto es completamente diferente a los sistemas de extracción convencionales, como OP, OQ, en los que la función de gestión del inventario está separada de la producción o el reabastecimiento.

De hecho, el método kanban de publicar órdenes de trabajo circulantes hace que el compromiso laboral actual de la célula de fabricación sea inmediatamente evidente para todos los miembros de la célula. Por lo tanto, planificar las configuraciones con antelación o consolidar los lotes de forma oportunista para guardar las configuraciones puede convertirse en algo rutinario. La mezcla cambia y la demanda aumenta y exige reasignaciones de personal que se hacen más transparentes.

Kanban tiene otra virtud que gusta a la gente del JIT. El conjunto fijo de cartas de una celda kanban reduce la medida en que la celda transfiere las fluctuaciones de la demanda a otras celdas ascendentes. Las cartas tienen un borde superior que filtra las variaciones extremas. Al mismo tiempo, el sistema disciplina al cliente descendente castigando las grandes fluctuaciones o los aumentos de la demanda. Un aumento repentino no se satisfará hasta que el número limitado de cartas circule muchas veces. Esto fomenta la uniformidad de los horarios de demanda y nivelación en la parte descendente.

Kanban es reactivo. Sin embargo, Kanban no está exento de dificultades, que se manifiestan especialmente cuando se ve obligado a operar en operaciones complejas en las que las variaciones son demasiado grandes o intratables como para disciplinarlas fácilmente. Los kanban de Toyota disciplinan a los proveedores, pero los kanban de un proveedor no pueden disciplinar a Toyota.

El método kanban funciona mejor cuando hay un flujo uniforme: un sistema con carga nivelada, síncrono o equilibrado. Lo hace no planifique bien. Los entusiastas del JIT deberían darse cuenta de que cuando un sistema kanban se implementa en un entorno lleno de variaciones en la oferta y la demanda, es incluso menos probable que el MRP funcione sin existencias, es decir, sin una onerosa cantidad de WIP. La variabilidad provoca los mismos problemas extremos que en otros sistemas de extracción Hay que introducir tarjetas o contenedores adicionales (búferes, por ejemplo) para cubrir la variabilidad y evitar los pedidos pendientes. Nada en un sistema kanban reduce mágicamente los niveles de inventario debido a alguna regla o fórmula interna.

Como el sistema es reactivo, los cambios en el nivel de demanda se filtran lentamente de una etapa a otra. Aunque es perfectamente obvio que la demanda está aumentando, no hay una forma estándar de prepararse para la situación. Algunos ensambladores estadounidenses que trabajan con proveedores japoneses que utilizan sistemas de tracción han comentado que si hay un cambio brusco en los niveles de demanda, los proveedores tardan de tres a seis meses en adaptarse y se enfrentan a muchos problemas hasta que el sistema vuelva a funcionar sin problemas.

Controles a medida, sistemas híbridos

¿Dónde nos deja todo esto? ¿Qué sistema debe elegir el director de fabricación? El simple hecho es que no hay necesidad de elegir entre empujar o tirar. Estos métodos no se excluyen mutuamente y cada uno tiene sus ventajas y desventajas. La mejor solución suele ser un híbrido que utilice los puntos fuertes de ambos enfoques.

Los métodos de extracción suelen ser más baratos porque no requieren informatización (hardware o software). Dejan el control y la responsabilidad a nivel local y ofrecen incentivos atractivos para la gestión de los plazos de entrega. Los sistemas MRP son buenos para planificar y coordinar los materiales y proporcionan un centro natural para la comunicación interfuncional y la gestión de datos. Cuando se trata del lanzamiento de trabajo, se les da bien calcular cantidades, incluso si tienen poco tiempo. Un sistema híbrido exitoso puede utilizar cada enfoque al máximo.

La clave para adaptar el control de la producción reside en entender cómo la naturaleza del proceso de producción impulsa la elección del método de control. La exposición adjunta resume varios métodos de control de fabricación y características del proceso. Para un proceso de flujo continuo, la planificación continua de los materiales no es esencial y las técnicas de suministro del JIT funcionan bien. Los lanzamientos de pedidos no cambian de una semana a otra, por lo que se puede utilizar un enfoque basado en las tarifas. A nivel de taller, la disciplina de flujo de materiales del JIT combinada con la liberación de tirones (kanban, por ejemplo) es eficaz.

En un entorno de fabricación repetitiva con programas bastante estables pero variables, la planificación de los materiales puede ser una combinación de los métodos MRP II y JIT. La entrega de pedidos puede requerir cálculos del MRP si los cambios son frecuentes o si es necesario coordinarlos con plazos de entrega prolongados o con el suministro y la adquisición de materiales complejos. Los métodos de tracción funcionan bien en el taller.

A medida que pasamos a contextos más dinámicos y variables, como la fabricación en talleres de trabajo, el MRP adquiere un valor incalculable a la hora de planificar y publicar. Las técnicas de tracción no pueden hacer frente a la creciente demanda y a la variabilidad de los plazos de entrega. El control del taller requiere niveles más altos de sofisticación de seguimiento y programación. El flujo de materiales es demasiado complejo para un JIT estricto.

Por último, en entornos muy complejos, incluso la liberación de puestos requiere métodos de empuje sofisticados. Cuando son demasiado caras, la única opción es vivir con un mal rendimiento del tiempo, grandes inventarios y mucho seguimiento y rapidez.

Lo mejor de ambos. La línea divisoria entre empujar y tirar obviamente no es nítida. En muchas situaciones, las dos pueden coexistir y son complementarias. Lo más importante es que es perfectamente posible tomar elementos de un sistema y añadirlos al otro. Si los sistemas de atracción tienen incentivos naturales para reducir el tiempo de entrega y los sistemas de empuje no, por ejemplo, no hay nada que impida a los gerentes instituir un programa de incentivos en el contexto de un sistema de empuje. De hecho, dada la importancia de reducir los plazos de entrega, es crucial que los gerentes midan el rendimiento de los plazos de entrega y proporcionen información sobre los tiempos de respuesta y entrega a cada centro de trabajo y taller. Aunque los sistemas MRP hacen poco para fomentar directamente un buen desempeño en los plazos de entrega, los gerentes pueden introducir planes de medición e incentivos basados en las capacidades de recopilación de datos del MRP.

Tampoco hay nada que impida a los directivos compensar las deficiencias de los sistemas de tracción. Los sistemas de extracción, por ejemplo, no permiten rastrear los lotes, sino que vinculan los lotes a clientes específicos. Sin embargo, es posible que los clientes quieran hacer un seguimiento de sus pedidos y puede que haya motivos reglamentarios o de control de calidad especiales para mantener la identidad del lote. Entonces, ¿por qué no añadir sistemas de seguimiento de lotes y recopilación de datos a una línea kanban y dejar la función de liberación como un sistema de extracción? (Un enfoque simple y eficaz consiste en acumular la información físicamente, con el propio lote a medida que pasa por las distintas etapas del proceso, y luego registrarla electrónicamente en los puntos de inventario del proceso).

Teóricamente, no hay límite en la variedad de métodos de control que se pueden desarrollar. La mayoría son híbridos. Los intentos de implementar sistemas de atracción pura suelen ir acompañados del crecimiento de algunos procedimientos de atracción informales y reactivos. La más común, por desgracia, es la «lista caliente», en la que el ensamblaje indica a la fabricación las piezas que más quiere en un día determinado.

En cierto modo, estos procedimientos informales solo se basan en el sistema MRP oficial y utilizan información de publicación a corto plazo que el MRP aún no ha procesado. Sin embargo, el problema de cualquier procedimiento informal es que es muy poco sistemático; puede basarse en las conjeturas del ensamblaje sobre lo que puede obtener de las piezas y no tiene en cuenta la posición real de las órdenes abiertas en las piezas. Además, socava la credibilidad del sistema oficial. Como no puede haber coordinación entre ambos, la incredulidad en el sistema oficial se hace autosatisfactoria. En lugar de estas anulaciones informales del MRP II, considere uno de los siguientes híbridos.

JIT-MRP. Ahora hay varias modificaciones en los sistemas MRP II existentes, que añaden elementos de tracción y eliminan algunos de los problemas relacionados con la falta de capacidad de respuesta del sistema. Algunas de esas modificaciones son «MRP sincrónico», «MRP II basado en tasas» y «JIT-MRP». Estos sistemas son adecuados para procesos de flujo continuo o niveles repetitivos, en los que la producción se realiza a un ritmo nivelado y los plazos de entrega son constantes. En estas situaciones, las funciones de liberación de pedidos y gestión del inventario tienen poco valor. La instalación se puede diseñar para que funcione de forma conjunta, de modo que cualquier material que entre en la instalación fluya por caminos predecibles y salga a intervalos predecibles. El trabajo se libera mediante un mecanismo de tracción, por lo que no se acumula WIP en el suelo.

Una línea JIT-MRP de este tipo produce para cumplir con un ritmo de construcción diario o semanal, en lugar de adaptarse a órdenes de trabajo individuales específicas. Esto significa que la posición del inventario no es necesaria para los cálculos de publicación. Los niveles de inventario se pueden calcular adecuadamente después de los hechos, sobre la base de lo que se denomina «descarga» o «posterior a la deducción» restando para tener en cuenta la producción que ya se ha llevado a cabo. En resumen, el MRP sirve principalmente para la coordinación de materiales, la planificación de materiales y la compra, y no para publicar pedidos. El taller funciona como un sistema de flujo JIT.

Empujar y tirar en tándem. En un entorno de lotes repetitivos en el que los plazos de entrega son bastante estables, un enfoque MRP o de tracción puede permitir la liberación de los pedidos. El MRP sería lo mejor para planificar compras de artículos con plazos de entrega prolongados. Las rutinas de construcción actuales se corresponden estrechamente con el cronograma del MRP II, pero se puede eliminar el tiempo de lanzamiento de subconjuntos y ensamblajes para permitir que el taller cambie rápidamente en respuesta a la demanda a corto plazo. El subensamblaje y el ensamblaje son procesos flexibles y de ciclo corto que se pueden ejecutar fácilmente en función de la tracción.

En esta situación común, los sistemas de empuje y tracción se pueden yuxtaponer simplemente: el MRP II para garantizar la disponibilidad de las piezas según los cronogramas de los artículos finales y el kanban para las versiones reales de subconjuntos y ensamblajes. El MRP solo se puede ejecutar con la frecuencia necesaria para la compra y la planificación de las piezas. Como los horarios de sala pueden cambiar rápidamente, la base de datos MRP siempre estará intentando ponerse al día con las retiradas reales de piezas. Este enfoque ha tenido un éxito especial en los entornos de subensamblaje y ensamblaje, en los que los tiempos del ciclo de fabricación son mucho más cortos que los plazos de compra y fabricación de las piezas.

Kanban basado en requisitos. Pensemos en otra situación en la que las células individuales de la cadena de fabricación se pueden ejecutar con el control kanban, aunque el MRP II ejecuta gran parte del resto del proceso. Esto puede ocurrir cuando los programas de ensamblaje final son inestables con respecto al volumen y la mezcla, pero ciertas partes del proceso de producción tienen una demanda bastante constante. Una célula de moldeo por inyección de plástico que fabrica la misma botella para diferentes champús es un buen ejemplo. El sistema MRP puede predecir bastante bien los requisitos de las piezas de plástico; Kanban podría hacer funcionar la celda de moldeo por inyección.

Un enfoque en este caso consiste en utilizar el MRP II para planificar el número de tarjetas de la celda en función de las necesidades brutas de todas las piezas producidas por la celda. El sistema MRP no tiene que supervisar el nivel de inventario de la celda ni hacer coincidir la demanda con los inventarios disponibles, ya que el sistema no publica los pedidos. Las necesidades brutas son una previsión agregada de la demanda de la celda. Por supuesto, a medida que aumentan las necesidades brutas, se introducen más tarjetas en la celda antes del aumento de la demanda. Se retiran a medida que baja el nivel de requisitos. Por lo tanto, MRP desempeña la función de asesor de planificación de la célula, ya que establece el nivel presupuestario en términos del número de tarjetas, pero no especifica el «gasto» o la liberación de las tarjetas.

Muchos talleres de fabricación de componentes que realizan operaciones de subensamblaje y ensamblaje, donde la combinación puede cambiar sustancialmente pero el volumen total no varía mucho, pueden utilizar este enfoque. Otros usuarios son fabricantes de componentes o subconjuntos comunes, como motores, componentes similares, como PCB, y operaciones de formación de metales, como cortar, cortar y prensar.

Kanban dinámico. Los métodos de tracción como OP y OQ suelen tener algún componente de empuje, como las expectativas estacionales. Las previsiones de los patrones de demanda se pueden utilizar para fijar nuevos valores para la cantidad y el punto de pedido. De esta manera, el sistema de tracción, que de otro modo sería pasivo, es capaz de anticipar cambios predecibles.

Del mismo modo, la cantidad de tarjetas en un sistema kanban se puede modificar en respuesta a los cambios periódicos en las previsiones de demanda, no solo a las variaciones estacionales, sino también a las tendencias obvias o a las promociones planificadas. En estos casos, la previsión se puede utilizar para calcular el número de tarjetas necesarias para hacer frente al cambio en el nivel de demanda. Las tarjetas se convierten en un parámetro de planificación basado en las previsiones de actividad.

De cara al CIM

No hay panaceas para los problemas de gestión de la fabricación. Un enfoque único no bastará para todas las situaciones. Los gerentes tienen que diseñar y refinar las soluciones. El propio Kanban, como tantas técnicas de JIT, evolucionó a lo largo de los años.

Creo que lo más probable es que los avances futuros en los sistemas de tracción se adapten a entornos de fábrica aún más computarizados y automatizados. El desafío consistirá en crear incentivos para mejorar los procesos en la fábrica automatizada. Los sistemas expertos desempeñarán funciones importantes a la hora de solucionar y diagnosticar los problemas, a veces incluso sustituyendo a los supervisores del taller.

El área de más rápido crecimiento de los métodos de empuje son los «sistemas de gestión de fábrica», nuevos métodos orientados a la gestión del taller más que a la planificación de los materiales. Estos nuevos sistemas supervisan la fabricación y recopilan datos de producción y se combinan con tecnologías como las tarjetas inteligentes y los códigos de barras. Incluso las técnicas más nuevas de programación y gestión de células están llevando a un estilo de gestión de fábrica de abajo hacia arriba. De hecho, a medida que la tecnología de la información siga evolucionando, las técnicas de empuje, como los enfoques de atracción, tenderán a descentralizar el control al nivel local y celular.

En el entorno de fabricación actual, estamos siendo testigos de una tendencia hacia la mejor fábrica de JIT, en la que las necesidades de una célula JIT se coordinen perfectamente con la producción de todas las demás y se adapten a las diferentes demandas de los clientes. Expresado en esos términos, esa también es la mejor fábrica de CIM.

1. Las primeras coberturas de HBR incluyeron a Jeffrey G. Miller y Linda G. Sprague, «Behind the Growth in Materials Requirements Planning», septiembre-octubre de 1975, pág. 83.