Volviendo al crecimiento

Ese «uf» que escucha es el sonido de los inversores exhalando. Los informes trimestrales recientes sugieren que los beneficios corporativos subieron por décimo trimestre consecutivo, desafiando las predicciones de que las empresas estadounidenses no mostrarían ningún crecimiento de beneficios a principios de este año. Esto preservó un indicador que siempre ha apuntado hacia el norte desde que la economía salió de la recesión en 2009.

Pero los directores ejecutivos no pueden confiar en la reducción de costes para mantener su impulso de beneficios; ha ido tan lejos como puede en la mayoría de las empresas. Tampoco pueden confiar en el crecimiento macroeconómico. De hecho, ahora estamos experimentando la recuperación de crecimiento más baja de la historia, incluida la recuperación de la Gran Depresión. Los líderes empresariales actuales deben ser capaces de impulsar su crecimiento orgánico de otras formas. Estas son cuatro ideas:

1. Tenga un método. A menudo me sorprende la forma descabellada en que las empresas persiguen el crecimiento orgánico. Muchos persiguen una cuota de mercado que nunca conseguirán. Otros se centran demasiado en sus clientes más leales o, lo que es peor, en los clientes más leales de la competencia. Muchas empresas invierten dinero en el problema: más I+D, más marketing, más vendedores. Algunos altos líderes simplemente se apoyan más en sus unidades operativas, aumentan sus objetivos y exigen un mayor crecimiento.

Todos estos enfoques conducen a iniciativas que nunca dan sus frutos, a veces a multitud de ellas. Hace unos años, uno de los minoristas más grandes del mundo tenía literalmente cientos de iniciativas para perseguir el crecimiento de las ventas en la misma tienda. Su objetivo era atraer a más gente a la tienda («tráfico peatonal») y, una vez en la tienda, hacer que compraran más categorías («al otro lado del pasillo»). Pero cuando el minorista lo analizó más detenidamente, descubrió que su mejor oportunidad era hacer que la gente comprara más en las categorías en las que ya estaban comprando (como ropa, productos electrónicos o alimentos). Al darse cuenta, que surgió de un análisis detallado, solo un método que las empresas pueden utilizar, hizo que el minorista se centrara más y redujo drásticamente el número de iniciativas que sus gerentes tenían que apoyar. Su «rentabilidad del esfuerzo» se disparó.

2. Haga que el crecimiento sea «libre de redes». El problema de invertir en el crecimiento orgánico es que los costes llegan a los libros antes que los ingresos, lo que crea tensión entre la rentabilidad a corto plazo y el crecimiento a largo plazo. Alentar a las empresas a centrarse más en el largo plazo no es la respuesta. Es mejor reconocer que ninguna empresa es eficiente al 100% y que siempre existe la posibilidad de financiar el crecimiento orgánico a través del ahorro generado por el aumento de la eficiencia.

Esto fue esencial para que Jim Kilts cambiara Gillette hace unos años. Instituyó una política de mejora continua de la productividad, pero también permitió (incluso alentó) a sus unidades operativas a utilizar los ahorros para impulsar el crecimiento futuro. Para cuando Gillette se vendió a Procter & Gamble, Kilts había convertido a Gillette en una máquina de crecimiento orgánico con márgenes mucho más altos que antes de que tomara el relevo.

3. Haga que su empresa favorezca el crecimiento. Las empresas a veces tienen prácticas que desalientan el crecimiento orgánico de manera sutil, pero poderosa. Una es rendirse al ciclo económico: invertir poco en el ciclo bajista e invertir en exceso en el ciclo alcista. Otra es que los altos líderes encasillan su cartera, refiriéndose a esta unidad como una «fuente de ingresos» y a aquella como un «motor de crecimiento», etiquetas poco útiles que se traducen en la pérdida de oportunidades (en el primer caso) o en conductas demasiado agresivas (en el segundo). Incluso he visto situaciones en las que el lenguaje de una empresa se interpone, como definir una «oportunidad de crecimiento orgánico» no en términos de fines sino de medios (más vendedores, un nuevo sistema de CRM o la introducción de nuevos productos, por ejemplo).

Si quiere que sus unidades operativas crezcan bien de forma orgánica, tiene que crear un entorno que lo fomente. El idioma correcto puede ayudar. También lo puede tener un fondo de reserva corporativo que ayude a las unidades operativas a pagar el crecimiento orgánico. La mejor manera es diseñar los diálogos y los datos correctos en el proceso de gestión que rige la estrategia y la ejecución de su empresa.

4. Haga que crecer sea divertido. El negocio diario de cultivar de forma orgánica puede ser agotador. La buena noticia es que es mucho más divertido que reducir costes y, a diferencia de las fusiones y adquisiciones, es asunto de todos.

Hay muchas maneras de hacer que la organización en general participe. A algunas personas les gusta enseñar, así que haga que (por ejemplo) enseñen el método de su empresa para el crecimiento orgánico. A otros trabajadores les gusta la competencia amistosa, así que establezca formas de posibilitarla y reconozca incluso los pequeños logros. Sé de una empresa de medios que puso un gong gigante en su departamento de ventas. Cuando se alcanzaban los objetivos de ingresos, surgía un gerente y le daba una paliza a ese gong. Era una señal —audible para todo el mundo— de que la empresa estaba ganando.

El crecimiento orgánico es contagioso. Celébralo. Haga que todos se unan.

Mi experiencia sugiere que crecer de forma orgánica es una habilidad que las empresas pueden desarrollar, no una ventaja que obtengan temporalmente como resultado de un producto popular o un modelo de negocio exitoso. Cuando las empresas se lo proponen, el crecimiento orgánico es el resultado diario, semanal, mensual y anual de encontrar, financiar y aprovechar oportunidades que a menudo se esconden a plena vista.

Ken Favaro es coautor, con David Meer y Samrat Sharma, de «Creando una máquina de crecimiento orgánico» (HBR, mayo de 2012), así como» El crecimiento orgánico es la oportunidad subestimada», en la cadena de blogs HBR.