Hacer bien las críticas de 360 grados

Todos hemos visto innumerables infomerciales nocturnos sobre un nuevo producto o programa de autoayuda. Al final, la persona que aparece en la pantalla del televisor declara que esta nueva vitamina o proceso de ejercicio «me ha cambiado la vida». Asumimos que no estamos solos en nuestro escepticismo sobre cómo fue realmente la vida que transformó este nuevo producto. De hecho, a medida que maduramos, parece que cada vez menos cosas marcan una diferencia a largo plazo en nuestras vidas.

Pero hay una cosa que hemos visto personalmente que cambia vidas de manera profunda y constante: lo que generalmente se denomina proceso de comentarios de 360 grados. Durante la realización de decenas de miles de estas reseñas como parte de nuestros programas de liderazgo basados en las fortalezas, conocimos de cerca a muchas personas que estaban a punto de ser despedidas y las hemos visto convertirse en colaboradores extremadamente valiosos. Ha sido una de las partes más gratificantes de nuestro trabajo.

Tal vez por eso nuestra sangre hierve lentamente cuando vemos un columnista popular argumentando que los programas de comentarios de 360 grados fallan. Por supuesto, una lectura detenida del artículo describe una implementación totalmente defectuosa de un proceso de 360 grados, y estamos de acuerdo a regañadientes en que esto ocurre. A veces los altos ejecutivos no apoyan el programa y, en el peor de los casos, ellos mismos no participan. Quizás los informes vayan a los participantes con poca o ninguna explicación de cómo leerlos y sin un seguimiento por parte del director o de Recursos Humanos. O quizás el 360 no se utilice para guiar e informar el progreso de las personas dentro de un sistema general de desarrollo. Sí, suspiramos, hay demasiadas implementaciones de 360 grados que son una patética pérdida de tiempo, recursos y, lo que es peor, oportunidades.

Por eso nos animamos cuando vemos que a las organizaciones les va bien la 360. ¿Qué es lo que hacen que marca la diferencia?

• Empiezan por medir las habilidades adecuadas y se basan en la investigación empírica para determinar qué competencias de liderazgo realmente marcan la diferencia en el desempeño de su empresa, y no en las creencias de algunos altos ejecutivos sobre lo que es un buen gerente.
• Se toman el tiempo para explicar adecuadamente, tanto a los participantes como a las personas que dan su opinión sobre esos participantes, por qué están realizando el ejercicio y cómo se utilizarán los datos para el desarrollo del participante.
• Se aseguran y hacen saber que no habrá violaciones de la confidencialidad.
• Crean una encuesta que solo requiere de 15 a 20 minutos para evitar la fatiga topográfica que provocan los instrumentos tortuosamente largos.
• Se centran principalmente en descubrir los puntos fuertes en lugar de utilizar el proceso para descubrir las deficiencias. Sí, el proceso a veces identifica puntos débiles importantes que hay que tomar en serio, pero según nuestra experiencia, se han producido en una minoría de casos.
• Adaptan los resultados a cada persona y a su posición. No todo el mundo necesita ser bueno en las mismas cosas.
• Presentan los resultados de cada persona de una manera que les permite asimilarlos de forma constructiva y utilizar los datos para crear un plan de desarrollo personal. Hacen que el informe de comentarios en sí sea fácil de leer y presentan los datos en un formato gráfico fácil de asimilar.
• Diseñan un informe final para ayudar a los participantes a compararlos con los del cuartil superior y del 10% superior. Esto eleva las aspiraciones de todos. Nadie se va complaciente por estar ligeramente por encima de la media.
• Incluyen una pequeña encuesta a los empleados que muestra a los gerentes el impacto de su comportamiento en sus subordinados.

La eficacia de cualquier medida se basa en qué tan bien esa métrica puede predecir un resultado. ¿El número de clientes potenciales generados por una campaña de marketing predecirá las ventas? ¿El número de huracanes en el Golfo pronosticará el precio de la gasolina? ¿El número de veces que se menciona un producto nuevo en las redes sociales predecirá el éxito de ese producto? Lo que sabemos por nuestros años de investigación que correlacionan las valoraciones de 360 grados de los líderes con los importantes resultados organizacionales es que son muy predictivos. Si bien la opinión de una persona no es necesariamente predictiva en sí misma, la media agregada de varios evaluadores sí que proporciona una medición muy precisa de las habilidades de un líder. Nuestras investigaciones muestran que las personas calificadas a lo largo de este proceso como líderes altamente eficaces presiden operaciones en las que la rotación es menor y el compromiso de los empleados, la satisfacción de los clientes y las ventas aumentan.

Dicho esto, hay un evaluador de 360 grados que es muy poco fiable y rara vez es predictivo. Como todos nuestros datos y nuestra larga experiencia nos han demostrado una y otra vez, esa persona es usted. Es decir, su propia percepción de sí mismo rara vez es precisa o predictiva. Para que un sistema GPS obtenga una imagen precisa de su ubicación, se necesitan cuatro satélites diferentes. Para que los líderes se hagan una idea precisa de su propia eficacia, necesitan los comentarios de su gerente, sus compañeros, sus subordinados directos y otros miembros de la organización.

No cabe duda de que la retroalimentación de 360 grados se puede hacer bien o mal. Pero nos alienta ver el proceso bien hecho, porque sabemos que prácticamente cada vez que eso ocurre, la vida de una persona se transformará de manera positiva. En un sentido muy real, puede ser una de las pocas actividades que realmente influyen en las carreras y cambian vidas.