Entienda bien la ecuación de la mentoría

_Este post ha sido escrito en coautoría con Bob Moesta. Si bien está escrito desde mi perspectiva, él fue fundamental en el desarrollo de la idea. Bob es el socio director de El grupo Re-Wired en Detroit, una incubadora y consultora de innovación especializada en la innovación basada en la demanda. Ingeniero, diseñador, emprendedor en serie, inversor e investigador, ha desarrollado más de 1000 productos y servicios y ha colaborado con Clay Christensen en HBS durante más de 15 años.
_
Antes podía decir «sí» a prácticamente cualquiera que me contactara para ser mentora. Sin embargo, a medida que aumenten las solicitudes, y de manera maravillosa, me temo que voy a pasar por alto a los que prometen y que no saben muy bien cómo empaquetarse solos. Peor aún es la idea de que pueda rechazar a alguien sin darme cuenta simplemente porque no he gestionado bien mi tiempo, sin darle el cortesía de un número propiamente dicho.

Mi dilema me ha llevado a una conversación larga y meditada con Bob Moesta, un experto en innovación del lado de la demanda, sobre cómo decidir a quién asesorar.

Bob ve la tutoría como el equilibrio de dos mundos que se superponen durante un período de tiempo y una cantidad determinada de esfuerzo. Como tiende a pensar en el mundo en términos matemáticos, hemos ideado esta ecuación como punto de partida:

El lado del aprendiz de la ecuación describe:¿Qué tanto quiere el aprendiz avanzar en su carrera y cuánto terreno cree que tiene que cubrir para lograrlo?

Impulso = ¿Qué tan motivado está el aprendiz?
Distancia = ¿Dónde está el aprendiz en términos de experiencia y dónde necesita o quiere estar?

La parte de los mentores se pregunta:¿Puedo ayudarlo y cuánto esfuerzo requerirá?

Brecha = La cantidad de experiencia que tiene el mentor en comparación con el aprendiz.
Relevancia = La distancia entre la experiencia del mentor y el objetivo del aprendiz.
Esfuerzo = cuánto trabajo se necesitará para cerrar cualquier brecha de experiencia o relevancia.

Para evaluar tanto el recorrido como la distancia de un aspirante a protegido, nos haríamos dos preguntas:¿Qué es lo que le gustaría aprender? ¿Qué experiencia tengo, en particular, que le pueda ser útil?

Hasta la fecha, he medido la conducción simplemente en función de si alguien se presenta y pregunta. Este es, en el mejor de los casos, un criterio de mala calidad. Algunas personas piden ayuda fácilmente, pero pueden o no estar motivadas para llegar hasta el final, mientras que otras tienen dificultades con la petición, pero tienen un impulso intenso. Mi propia experiencia como posible aprendiz confirma la importancia de saber qué consejos específicos quiere de un mentor. Como analista de ventas en Merrill Lynch, Me puse en contacto con un alto ejecutivo de Merrill con la esperanza de que pueda apoyar mi ambición de encaminarme hacia la alta dirección. Si hubiera podido expresar con claridad lo que quería de este ejecutivo, quizás él habría respondido de manera más positiva. ¿Y si hubiera dicho, por ejemplo: «Esto es lo que sé hoy, esto es lo que sé que sabe hacer y esto es lo que me gustaría aprender de usted para que dentro de 3 a 5 años pueda estar en la alta dirección». (Para obtener algunas ideas sobre cómo ponerse en contacto con un posible mentor, eche un vistazo a la joven y prometedora Jill Felska» El consejo que utilizo para ponerme en contacto con un posible mentor“).

Si un aprendiz puede superar el obstáculo inicial de tener el impulso necesario y saber lo que quiere aprender de su experiencia, le recomendaría una prueba más antes de decir «sí»: asigne una tarea, como: «Aquí hay cinco artículos que me gustaría que leyera» y, según lo que ha leído, «¿Cómo replantearía lo que quiere saber?» Asignar una tarea de este tipo le dice a un posible aprendiz que, si realmente quiere ayuda, debe hacer el trabajo necesario para lograr el resultado deseado. Leer sobre un tema en particular también le proporciona un lenguaje común para abordar los temas en cuestión.

Para evaluar la idoneidad del mentor (el otro lado de la ecuación), pregunte:¿Tengo la experiencia y el tiempo necesarios para que esta relación tenga éxito?

En primer lugar, calcule el nivel de experiencia de su posible aprendiz en comparación con el suyo propio (Gap). Cuanto mayor sea la brecha (suponiendo un umbral básico de experiencia), menos esfuerzo requerirá de su parte. Puede parecer contradictorio, pero suponiendo un umbral básico de comprensión, una brecha inicial grande significa que su nuevo aprendiz no lo llevará al borde de su experiencia. Tiene mucho más que enseñarle a alguien 10 años por detrás de usted que a alguien dos años por detrás de usted.

Ahora mire lo que su aprendiz quiere saber (relevancia). Si su ámbito de comprensión está un poco alejado del escuela de experiencia el aprendiz está buscando, la relación puede no encajar bien, y probablemente sea mejor que lo recomiende a otro lugar y/o reconozca que implicará más tiempo.

Por último, evalúe el nivel de tiempo que está dispuesto a dedicar al desarrollo de esta persona. Asegurarse de que tiene tiempo suficiente para dedicarlo a un posible aprendiz es fundamental para una experiencia de mentoría positiva. Si sabe mucho más que el aprendiz y la experiencia que busca está en su punto óptimo, puede que necesite muy poca energía. Kristy Williams, por ejemplo, se puso en contacto conmigo a través de mi blog Dare to Dream. Tenía claro lo que quería saber y lo que podía enseñarle. En el blog de invitada, y pidiéndome que rechazara sus ideas, ella dio con un sueño que ahora está persiguiendo. Kristy logró su objetivo, el esfuerzo de mi parte fue mínimo; el lado del aprendiz de la ecuación fue fácilmente mayor o igual que el lado del mentor.

El famoso fundador de Intel, Andy Grove, recientemente escribió, «Cada vez que oigo las palabras mentor y aprendiz, me dan náuseas». El punto de Grove es que la relación de mentoría ideal es más compleja que una simple ecuación de «A ayuda a B». La tutoría puede ser dar y recibir; tanto A como B se enseñan y todos se benefician. Mirándolo desde un» trabajos por hacer» perspectiva, un posible aprendiz normalmente trata de hacer el trabajo funcional de avanzar en su carrera. Para ser un mentor, existe la posibilidad de que acabe con una red de exaprendices exitosos que están agradecidos y deseosos de corresponder, pero el trabajo que normalmente se hace, y tiende a ser el más importante, es la venganza emocional y la satisfacción de compartir y ver valorada su experiencia.

Cuando le pregunté a Bob por qué es mentor, dijo: «En gran parte por el placer de saber que, dado que nos cruzamos, esa persona logró algo que no sabía que podía». Esto también es cierto para mí. Cuando dedico tiempo a un candidato con un impulso intenso, uno que sabe lo que quiere saber y por qué quiere aprenderlo de mí, es como invertir en un activo garantizado. Porque si bien me gusta mucho invertir en acciones para ganarme la vida, cuando puedo invertir en las personas y sus sueños, es una venganza como ninguna otra.