Organícese por sí mismo

Un poco de caos ayuda mucho. Tenga en cuenta que cuando se trata del control de procesos como la producción, la entrega y el cambio, todos los modelos de negocio se encuentran en algún punto de un continuo. En un extremo están los sistemas de producción jerárquicos y altamente controlados. Alguien, ya sea de General Motors, Wal-Mart o Amazon, está al mando. En el otro extremo están las entidades que se autoorganizan, en las que ninguna persona u oficina ejerce el control de la operación. Son, en el mejor sentido de la palabra, caóticos. En eBay y la bolsa de valores, por ejemplo, los participantes del mercado —no el propietario de un minorista— deciden qué se vende y qué se compra, cuál es el precio y más. Ahora está surgiendo un nuevo tipo de entidad empresarial: el sistema de producción o distribución jerárquico y estrictamente controlado, con características de una caótica autoorganización. Como una nueva especie que se expande a un nicho sin explotar, estas empresas híbridas están creciendo ahora en número y poder.

Está surgiendo un nuevo tipo de entidad empresarial: el sistema de producción o distribución jerárquico y estrictamente controlado, con características de una caótica autoorganización.

Los sistemas autoorganizados siempre han producido resultados integrados en la naturaleza (ecosistemas) y en las sociedades humanas (lenguaje). Quizás los primeros ejemplos de sistemas comerciales autoorganizados sean los mercados municipales que, con sus comerciantes regateando, se remontan a los albores del propio comercio. Pero en la era de Internet, los sistemas autoorganizados van más allá de la bolsa de mercado y producen productos complejos, sofisticados y altamente competitivos: sistemas operativos de ordenadores (Linux), planes científicos (el genoma humano) y enormes entretenimientos sociales multimedia (juegos en línea).

Es famoso que la comunidad de código abierto de Linux creció hasta convertirse en la primera y única fuerza del mercado capaz de desafiar el enfoque jerárquico de Microsoft en materia de desarrollo de software. Empresas jerárquicas como IBM (con OS/2) y Sun Microsystems (con Solaris) intentaron y no lograron derrotar el casi monopolio de Windows. El equipo de Linux, al replantear el juego de producción de sistemas operativos de jerárquico a autoorganizado, obtuvo una ventaja única y, ahora, una sólida asociación con IBM. Y piense en cómo la autoorganización cambió la industria de la música. En 1998, las personas que compartían archivos cambiaron la distribución de música de una jerarquía (venta minorista tradicional) a una bolsa autoorganizada. Seis años después, el negocio sigue tambaleándose. En este caso, un ataque de un sistema autoorganizado desestabilizó todo un sector.

Sería difícil y arriesgado —incluso temerario— intentar transformar por completo un modelo empresarial jerárquico en uno autoorganizado. Sin embargo, los directivos de algunas empresas estructuradas de manera convencional tienen cada vez más claro el potencial de los sistemas autoorganizados para mejorar la competitividad. Mire los actores más populares del comercio minorista: Amazon, Apple iTunes y Netflix. Estas empresas se parecen en cierto modo a las bolsas autoorganizadas, ya que ofrecen recomendaciones cambiantes en función de lo que hayan comprado las comunidades de clientes con ideas afines. Pero, de hecho, las tres han diseñado brillantemente la experiencia del cliente de principio a fin, incluso más que las típicas tiendas minoristas jerárquicas. Amazon, Apple iTunes y Netflix son negocios jerárquicos que facilitan con astucia el intercambio autoorganizado; en cada caso, un minorista jerárquico fomenta y expresa —en cierto sentido, pone de manifiesto— comunidades latentes de clientes con preferencias compartidas (libros, música o películas). Y en cada caso, la creación de un sistema de intercambio autoorganizado ha ayudado a alejar a los compradores de la competencia, cuyos clientes permanecen en gran medida aislados e ignorantes unos de otros.

También existen formas de este tipo de negocios híbridos en el mundo físico. En este caso, algunas empresas han combinado durante mucho tiempo elementos jerárquicos y de autoorganización al dar a los empleados de primera línea cada vez más poderes discrecionales, lo que permite a los vendedores sobre el terreno tomar decisiones sobre la marcha que antes tenían que venir de la sede. Hoy en día, la capacidad de transmitir información compleja y en tiempo real a la primera línea da a las empresas jerárquicas más poder que nunca para aprovechar la autoorganización.

Harrah’s, el operador de casinos y hoteles, por ejemplo, quiere tratar a sus clientes VIP (los que más gastan) de manera excepcional, porque la rentabilidad de la inversión es enorme. En lugar de que el personal de servicio siga las idas y venidas de estos clientes y ordene a los empleados que se ocupen de ellos, Harrah’s ofrece cada vez más a los trabajadores de primera línea información minuto a minuto sobre quién es quién, dónde están los clientes en el establecimiento, qué tan bien juegan, quién recibe un trato preferencial sobre quién y otros asuntos sutiles y cruciales. Los empleados, dotados de esta inteligencia y poder discrecional para conceder beneficios y guiados por normas y objetivos de rendimiento bien definidos, miman a los VIP como es debido. Al igual que las abejas que trabajan en la colmena, cada empleado contribuye de formas específicas, aunque impredecibles, al rendimiento de todo el sistema, con un mínimo de instrucciones por parte de los gerentes.

Por último, considere este experimento en British Petroleum. Como describió Thomas Malone en estas páginas hace unos meses («Bringing the Market Inside», marzo de 2004), BP ideó un mercado interno para la compra y venta de créditos de contaminación a fin de lograr sus objetivos de desempeño ambiental. Normalmente, la gestión de la contaminación sería un proceso jerárquico y estrictamente controlado con un resultado predecible: los ejecutivos fijarían un objetivo para toda la empresa, indicarían a cada unidad su cuota de contaminación y esperaban alcanzar un objetivo predeterminado. Al pasar a una bolsa autoorganizada, en la que las unidades de negocio se unen a una especie de mercado libre, la empresa cambió la previsibilidad por un rendimiento potencialmente mayor. De hecho, la bolsa autoorganizada ayudó a BP a superar sus objetivos de contaminación, lo que mejoró su reputación y ahorró dinero.

Los sistemas autoorganizados pueden parecer arriesgados porque no se puede predecir lo que van a hacer. Pero la madre naturaleza y, cada vez más, las experiencias de las empresas de éxito, nos enseñan que la autoorganización puede ser sólida y competitiva.