Supere su miedo al conflicto

La mayoría de nosotros tenemos cierta resistencia al conflicto. En lugar de abordar los problemas directamente, intentamos ser “amables” y acabamos pasando una cantidad de tiempo desmesurada hablando con nosotros mismos o con los demás: quejándonos, sintiéndonos frustrados, rumiando algo que ya ha ocurrido o anticipando algo que podría ocurrir. Estas conversaciones suelen sonar algo así

“Mi colega me ha vuelto a interrumpir. Se supone que debemos dirigir juntos este esfuerzo y ésta es su forma de demostrar que es el jefe. Me hace quedar mal delante del equipo. Lo repito en mi mente una y otra vez”.

“Alguien tiene que decirle a mi subordinado directo que su mala actitud está afectando al resto del equipo, pero lo estoy temiendo. Llevo todo el día pensando en ello y no he podido hacer nada”.

“Sé lo que van a decir: que no podemos disponer de más recursos debido a las limitaciones presupuestarias. Probablemente me dé por vencida”.

¿Le suena familiar? Estos son sólo tres ejemplos recientes que he escuchado en sesiones de coaching con clientes.

Aquí está el problema: Estos esfuerzos por ser “agradable” pueden tener costes bastante significativos. Usted crea relaciones que no son ni auténticas ni constructivas. Su salud y su autoestima pueden resentirse y usted da señales de ser una víctima. Y su organización sale perdiendo al hacer concesiones a la persona más ruidosa de la sala, carecer de la diversidad de pensamiento que es fundamental para la innovación o dejar de producir las mejores soluciones.

A continuación encontrará cinco consejos que he ofrecido a mis clientes cuando se encuentran evitando los conflictos:

Reconozca que ser amable es una estrategia anticuada.

En algún momento de su vida o de su carrera, probablemente se haya quemado con un conflicto y se haya sentido avergonzado o criticado. Cuando eso ocurre, a menudo decidimos ser complacientes para no volver a sentirnos así. Elegimos la seguridad, la paz y la armonía antes que hablar claro.

Cuando pregunto a mis clientes por qué no quieren mantener conversaciones difíciles, normalmente se reduce al miedo a volver a experimentar esas emociones. Muchos tienen un momento “a-ha” cuando se dan cuenta de que ya no son esa versión más joven de sí mismos; ahora son una persona más curtida y experimentada, con nuevas habilidades y conocimientos. Como dijo un cliente hace poco: “Sigo comportándome como si fuera ese asociado de segundo año al que el socio senior le gritó por oponerse. Pero ahora soy el abogado general de esta organización”.

Céntrese en las necesidades del negocio.

Cuando evita el conflicto, en realidad está poniendo el foco directamente en usted mismo. En los tres casos anteriores, los clientes se sentían arrinconados, preocupados por cómo les percibirían los demás. Pero no se trata de usted.

Cuando pregunto a los clientes: “¿Qué dirían de esta situación el CEO, los clientes o los accionistas de su organización, y qué necesita la empresa?”, de repente son mucho más objetivos y claros:

“El negocio necesita que yo y mi colega formemos un frente unido”.

“Este subordinado directo tiene mucho potencial y si pudiera entrenarle para utilizar un estilo más positivo, podría hacer una gran contribución”.

“Tenemos que discutir la visión de lo que queremos conseguir y los recursos que harán falta para hacerlo posible”.

Quite el foco de usted y de su miedo y concéntrese en lo que necesita la empresa.

Hable con objetividad y haga peticiones.

Utilice observaciones, no etiquetas. Por ejemplo, en el caso del subordinado directo, es probable que se ponga a la defensiva si le dice: “Necesito hablar con usted sobre lo negativamente que se muestra en las reuniones de personal”. En su lugar, hable de lo que ha observado: “Me he dado cuenta en las dos últimas reuniones de personal de que cuando el COO ha tocado el tema de las iniciativas de cambio, tu lenguaje corporal ha cambiado y has reaccionado de forma bastante enérgica. Me encantaría discutir cómo podrías compartir tus preocupaciones de la forma más productiva posible”.

Incluya una petición del comportamiento que apoyaría el objetivo empresarial compartido. En el caso del colega que interrumpe, podría decir: “En la última reunión del equipo, me di cuenta de que estábamos interactuando entre nosotros de una manera que puede estar desconcentrando al equipo. Para mantener el rumbo del equipo, es importante que aparezcamos como un frente unido. ¿Podemos determinar de antemano qué papel desempeñaremos en las reuniones o acordar algunas señales no verbales cuando llegue el momento de pasar el testigo?”

Mantenga la calma.

Las personas que rehúyen los conflictos suelen suponer que tienen que parecer agresivas, prepotentes o irrespetuosas. No es así. Puede -y debe- ser usted mismo y permanecer accesible, sin juzgar y tranquilo en estas situaciones siendo claro, centrándose en las necesidades de la empresa y haciendo una petición para garantizar que se alcance el objetivo empresarial.

Empiece con pasos de bebé.

Como cualquier músculo que se desarrolla, se necesita práctica y repetición antes de que pueda aumentar sus habilidades. Empiece primero con situaciones más fáciles y aborde el conflicto a posteriori (al principio puede resultar difícil hacerlo en el momento). Pero instituya un estatuto de limitaciones por el que no pueda rumiar, enconarse o continuar improductivamente más allá de 48 horas. Durante esas 48 horas, concéntrese en ser más consciente y autoconsciente. Pregúntese: ¿Cuáles son mis desencadenantes? ¿Qué ha provocado mi ansiedad y por qué la siento como algo personal? ¿Qué necesita la empresa de mí en esta situación? ¿Qué petición no estoy haciendo? A continuación, pase a la acción.

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Poco a poco, cada una de estas nuevas experiencias le ayudará a replantear el conflicto, de algo que teme, a algo que -cuando se acepta adecuadamente- puede ayudar a hacer avanzar la empresa.