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¿Por qué sus propias empresas rechazan sus ideas a tantas personas?

El problema, según nuestra experiencia, es que la mayoría de los líderes no fijan objetivos claros de innovación. Seducidos por la idea de que la creatividad consiste en dar libertad a las personas, los líderes no especifican en qué tipo de ideas es probable que invierta la empresa. Como resultado, reciben muchas ideas que pueden ser «buenas» en un sentido general, pero que, sin embargo, hay que rechazar porque no están alineadas con los objetivos actuales de la empresa. Eso, como era de esperar, tiende a frustrar a los empleados y hace que sea menos probable que presenten ideas en el futuro.

Si está intentando fomentar la innovación, hay otro camino por recorrer. A través de la investigación que hicimos para nuestro libro La innovación como de costumbre descubrimos que los líderes suelen obtener mejores resultados (y menos empleados descontentos) cuando tienen dirigido y limitado la búsqueda de ideas. En concreto, al dirigir a sus empleados hacia los problemas que son relevantes para la empresa y al decirles desde el principio qué tipo de ideas tienen más probabilidades de recibir el apoyo de la dirección, aumenta las probabilidades de que sus esfuerzos creativos se traduzcan en resultados.

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Por esa razón, queremos sugerirle un experimento sencillo que pueda probar. Más abajo, compartimos algunas formas en las que puede pensar en reducir la búsqueda, junto con algunos ejemplos extraídos de nuestro libro. Revise la lista y compruebe si puede encontrar una posible área de enfoque o «espacio de oportunidades» hacia el que pueda dirigir a la gente. Examine el área de enfoque que ha elegido con un colega y, a continuación, intente compartirla con sus empleados y compruebe si les ayuda a seguir adelante.

1. ¿Hay áreas prometedoras en las que pueda centrarse? Por ejemplo, ¿hay algún problema o punto débil específico, para los clientes o internamente, que no se esté resolviendo bien y que pueda crear valor añadido? A la hora de buscar ideas, ¿hay alguna parte específica de la cadena de valor que la gente tienda a pasar por alto? ¿O hay algún grupo de clientes en particular al que debamos prestar más atención, incluidos los que actualmente no son clientes?

Take Go Travel, un productor británico de accesorios de viaje que antes se centraba principalmente en el desarrollo de nuevos productos. En un momento dado, Glenn Rogers, su director general, pidió a la gente que empezara a dar rienda suelta a su creatividad en el punto de venta, un área que antes no había recibido mucha atención. Poco después, algunos de sus empleados se dieron cuenta de que, si aprovechaban mejor el espacio asignado en las estanterías y colocaban los artículos relacionados uno al lado del otro, podían aumentar sus ventas de unidades de forma fiable entre un 5 y un 15%. La información se convirtió en una nueva herramienta de planificación que, con el tiempo, se convirtió en una ventaja competitiva clave para Go Travel.

2. ¿Qué tipo de resultado deberían aspirar las personas? No todos los tipos de resultados de innovación son igual de valiosos para su empresa. Si consulta la lista (no exhaustiva) de objetivos que aparece a continuación, ¿puede identificar uno o dos que mejor respalden sus objetivos estratégicos generales?

En una empresa de atención médica con la que trabajamos, el equipo directivo europeo pidió a sus empleados que se centraran en un objetivo específico, a saber, dar a conocer los beneficios de los productos de la empresa para la sociedad. (El objetivo estratégico era reforzar su condición de socio de confianza para los gobiernos locales, una parte clave de la empresa). El informe del equipo directivo llevó a la filial alemana a idear una nueva iniciativa que demostrara cómo sus productos ayudaban a reducir el número de días que las personas estaban de baja por enfermedad, lo que supuso un claro beneficio para la sociedad en su conjunto. El resultado fue tan exitoso que la iniciativa se implementó posteriormente en otros 27 países.

3. ¿Qué es «lo suficientemente bueno»?¿Qué tipo de impacto necesita crear la idea y cómo se medirá? ¿Podría dar a la gente una indicación de lo que es una idea «suficientemente buena», por ejemplo, una cifra de ingresos objetivo para el primer año, un porcentaje mínimo obligatorio de mejoras o alguna otra métrica que les ayude a evaluar si sus ideas son lo suficientemente grandes?

En Lonza, una empresa suiza de ciencias de la vida, uno de sus negocios se vio sometido a una fuerte presión sobre los precios por parte de la competencia en Asia. Cuando los líderes de Lonza pidieron ideas a sus empleados, declararon explícitamente que las nuevas ideas tenían que generar un ahorro de costes de al menos un 30%, y que ese tipo de beneficios probablemente solo pudieran obtenerse replanteándose los procesos de fabricación. Las instrucciones claras ayudaron a centrar a los empleados y evitaron que perdieran tiempo en ideas que no tenían un potencial lo suficientemente grande. En unos meses, a la gente de Lonza se les ocurrieron un total de cuatro ideas, una de las cuales no solo salvó el negocio, sino que lo hizo más rentable que nunca.

4. ¿Cuáles son las limitaciones y las áreas prohibidas?¿Cuál es el horizonte temporal para generar resultados? ¿Hay límites en lo que pueden costar las ideas o un límite en cuanto al riesgo que pueden ser? ¿Hay alguna parte del negocio que la gente debería no ¿experimentar con, como los códigos de ética, los mercados importantes, los clientes clave u otras áreas delicadas o de alto riesgo?

Un líder que conocemos una vez animó a sus empleados a experimentar más y les prometió que la empresa mejoraría a la hora de «celebrar sus fracasos». Lamentablemente, algunos de sus empleados lo interpretaron como una invitación a experimentar con los procesos de cumplimiento de la empresa, un error de juicio tan grave que el líder se vio obligado a despedirlos. Al dejar claro dónde están las áreas prohibidas, puede evitar que sus empleados más entusiastas se metan (y usted) en problemas que no se pueden solucionar fácilmente.

No es que la libertad sea mala, exactamente; más bien, hay una compensación entre la libertad y la concentración. Dar a las personas total libertad para innovar aumentará las posibilidades de que se les ocurra una idea realmente original, una que sus líderes nunca vieron venir. Pero también aumentará enormemente el número de ideas malas o simplemente inapropiadas que la organización tendrá que analizar, así como el número de personas que, en última instancia, se frustrarán al ver cómo sus ideas mueren.

Según nuestra experiencia, aparte de los departamentos de I+D, esa compensación no funciona muy bien. (Posiblemente, no siempre funciona muy bien en el interior Los departamentos de I+D tampoco). Si trabaja en la parte principal del negocio, con las consiguientes limitaciones de tiempo y dinero, la mejor opción para generar resultados suele ser dirigir la búsqueda de innovación. O como nos gusta decir: la concentración supera a la libertad.