Aproveche la logística

• Tras ver cómo su posición competitiva y sus beneficios se erosionaban de manera constante durante varios años, un fabricante de bienes de consumo duraderos reestructuró su sistema logístico. Esta reestructuración incluyó la consolidación de los centros de distribución, 50% reducción de la inversión en el inventario de productos terminados, centralización de las funciones de compras y gestión de materiales, cambio a combinaciones de transporte intermodal por camión y ferrocarril y cambio en la política de precios para animar a los clientes a pedir envíos con carga completa.

Estos cambios provocaron un cambio en la base de clientes de la empresa, pasando de los concesionarios que hacían pedidos en pequeñas cantidades y exigían la entrega «cuando era necesario» a los concesionarios para los que tenía sentido hacer pedidos más grandes a un coste menor. Al principio, la cuota de mercado cayó a medida que aumentaban los beneficios a corto plazo. Sin embargo, en dos años, el aumento del volumen de pedidos comenzó a aumentar la cuota de mercado, mientras que los beneficios se mantuvieron sólidos.

• A mediados de la década de 1970, un centro de servicio de metales con varias instalaciones se vio sometido a una creciente presión competitiva por parte de empresas locales más pequeñas, así como de una gran empresa que prestaba servicio a toda la región con una línea de productos limitada desde una sola sede central. Al reaccionar de manera agresiva, el centro multiinstalaciones logró un mejor registro de entregas puntuales al aumentar el número de sucursales y el nivel de inventario de productos terminados, al tiempo que redujo el área de mercado atendida por cada almacén. Además, la empresa amplió sus líneas de productos para garantizar la disponibilidad total de la línea para sus clientes.

Estas opciones logísticas eran caras, pero se tradujeron en una mayor cuota de mercado entre los clientes que hacían pedidos con frecuencia y en pequeñas cantidades y que estaban dispuestos a pagar precios más altos porque el acero que pedían representaba un pequeño porcentaje de sus costes.

• También a mediados de la década de 1970, un productor generalizado de suministros médicos desechables, como catéteres, comenzó a quedar a la zaga del rápido crecimiento de la industria. La proliferación de productos y la disminución del control sobre su extensa red de más de 20 centros de distribución están en el meollo del problema de la empresa. El exceso de inventario causó estragos en los márgenes y las frecuentes desabastecimientos empujaron a los clientes enfurecidos a caer en los brazos de la competencia. La dirección consolidó las operaciones en cuatro centros de distribución, una acción que redujo tanto el inventario total de productos terminados como la probabilidad de que se agotaran existencias en el futuro. Al mismo tiempo, la dirección recurrió al transporte aéreo para la mayoría de las entregas, a fin de garantizar una respuesta rápida a los pedidos de los clientes.

La dirección vio esta consolidación no solo como una forma de reducir los costes y aumentar la eficiencia, sino también como una forma de hacerse con el control de una línea de productos que cambia rápidamente en un mercado caracterizado por la fluctuación de la demanda. Los clientes están de acuerdo. El crecimiento volvió a encarrilarse rápidamente.

Cada una de estas empresas utilizó su sistema logístico para obtener una ventaja competitiva, pero cada una eligió una forma diferente de hacerlo: diseñando su sistema logístico y sus políticas operativas para que se ajustaran cuidadosamente a la estrategia competitiva elegida. Ese «ajuste» es el tema de este artículo.

Al igual que con la idea de Wickham Skinner de la «fábrica centrada», ningún sistema logístico por sí solo puede hacerlo todo bien.1 Las compensaciones son inevitables, por ejemplo, teniendo en cuenta el bajo coste, la gama de servicios y la flexibilidad ante los cambios en las especificaciones de los productos, el volumen y las preferencias de los clientes. Por lo tanto, la pregunta crucial para los directivos es: «¿Qué debe nuestro ¿El sistema logístico funciona particularmente bien?»

Estas importantes tareas logísticas, en las que un poco de esfuerzo puede generar muchos beneficios, crean oportunidades de apalancamiento. Identificar esos puntos clave de apalancamiento es, por supuesto, parte integral de un esfuerzo más amplio por adaptar los sistemas logísticos a la estrategia competitiva de la empresa. La elección de un enfoque competitivo general (la innovación de productos, por ejemplo, o un servicio de atención al cliente superior o un liderazgo en costes) establece requisitos logísticos que, si no se tienen en cuenta explícitamente al diseñar las compensaciones del sistema, pueden contribuir en gran medida a socavar la elección anterior de enfoque competitivo. Hay, entonces, mucho que ganar si se aplica con éxito el apalancamiento a través de la logística y mucho que perder si se aplica ese apalancamiento de forma incorrecta.

Innovación de productos

Una estrategia basada en la innovación hace hincapié en evitar la saturación del mercado y en atender a los mercados de altos ingresos con un flujo de productos nuevos, diferentes y de alto rendimiento. Esta estrategia no tiene por qué limitarse a las empresas de los sectores de alta tecnología, como lo atestigua el éxito de empresas de bienes de consumo como Gillette o Procter & Gamble. Lo que importa es la capacidad de la dirección para desarrollar el mercado, primero dando a conocer el producto entre los clientes potenciales y, después, garantizando la disponibilidad del producto. Cuanto más nuevo sea el producto, más importante es que los clientes tengan una primera experiencia favorable con él.

Como resultado, los sistemas de distribución bien gestionados, especialmente los de bienes de consumo, se vuelven fundamentales. Si el producto no está disponible, los clientes no pueden hacer esa primera compra crucial. Al mismo tiempo, por supuesto, los minoristas y mayoristas invierten con cautela en nuevas acciones. Sus pedidos típicos son pequeños y erráticos, y esta preferencia por las existencias reducidas aumenta la demanda de entregas rápidas y, por lo tanto, ejerce una mayor presión sobre el sistema de distribución.

Para cumplir con estos requisitos, un sistema logístico debe garantizar la continuidad del suministro de los vendedores; mantener un alto nivel de existencias de seguridad para evitar que se agoten las existencias; confiar en el transporte aéreo, siempre que sea posible, para garantizar una entrega rápida y uniforme; y ser capaz de gestionar pedidos pequeños y frecuencias de pedido erráticas. Sin embargo, una estrategia basada en la innovación también implica cambios rápidos de producto, incertidumbre en cuanto a los volúmenes, baja densidad de la demanda y posibles cambios en las preferencias de los clientes. Estos requisitos abogan por la flexibilidad de los contratos con los proveedores (ya que las especificaciones de las materias primas pueden cambiar) y por niveles bajos de inversión en inventario (para minimizar la obsolescencia) y en las tiendas físicas (al menos hasta que evolucionen los patrones de demanda estables).

Establecer la política de inventario en este contexto estratégico es especialmente difícil. La preocupación por la disponibilidad de los productos y la rapidez de entrega hace que haya grandes existencias cerca del cliente, pero los cambios rápidos de los productos y el miedo a la obsolescencia abogan por minimizar los inventarios. No es sorprendente que esta tensión exija un compromiso adecuado a las características particulares de la industria y del producto. Lo difícil es definir el compromiso correctamente.

Pensemos, por ejemplo, en la industria de los discos fonográficos, en la que todas las empresas compiten mediante la innovación en productos con obsolescencia integrada. Solo una nueva versión de cada 50 tiene éxito, pero en un sector tan fragmentado y competitivo, la disponibilidad de los productos es realmente esencial. Como las agotaciones de existencias durante el breve período en que un disco está «de moda» pueden significar fracaso, la mayoría de las compañías discográficas consideran que la obsolescencia es un coste inevitable de hacer negocios y ofrecen una alta cobertura de acciones de seguridad durante el tiempo en que se promociona fuertemente un lanzamiento.

El gráfico I describe las implicaciones políticas de los determinantes más importantes de estos compromisos de inventario: la tasa de cambio del producto y el nivel de intensidad competitiva. Como se describió anteriormente, la industria discográfica pertenece al cuadrante superior derecho. A principios de la década de 1960, Xerox —por citar un ejemplo diferente— se enfrentó a un rápido cambio de producto, pero disfrutó de una posición patentada en su tecnología básica que garantizaba altas barreras de entrada. Su política de inventario centralizada de piezas de repuesto cabe bien en el cuadrante inferior derecho. Sin embargo, a medida que se acercaba la caducidad de su patente en 1973, Xerox previó un aumento de la competencia. En consecuencia, comenzó a ampliar rápidamente sus almacenes locales y regionales para crear una red de servicios nacional irrefutable.

Anexo I Políticas de inventario

Recuerde, por así decirlo, el caso del fabricante de suministros médicos descrito al principio de este artículo. La dirección consideró que la innovación de productos era la clave del éxito en un sector de alto crecimiento y muy competitivo. En un intento por hacer llegar rápidamente sus nuevos catéteres desechables a una base de clientes nacional, la empresa había establecido más de 20 almacenes, pero la proliferación de nuevos productos y la incertidumbre de la demanda convirtieron esta red de almacenes en un peso corporativo. Los costes de mantenimiento del inventario aumentaron en parte debido a la obsolescencia imprevista de los productos. Sin embargo, las fluctuaciones de la demanda provocaron desabastecimientos que solo podían cubrirse interrumpiendo el programa de producción de la planta con tanta frecuencia que la capacidad efectiva se desplomó y los envíos se retrasaron cada vez más.

Por fin, la dirección se dio cuenta de que un transporte aéreo rápido podía garantizar la entrega puntual. Los inventarios locales eran innecesarios en todos los mercados; de hecho, cuando las cosas se calmaron, solo quedaban cuatro almacenes. La reducción de los costes de transporte del inventario compensó con creces los aumentos de los costes de transporte, y tanto la obsolescencia como las fluctuaciones de la demanda local se hicieron más fáciles de gestionar.

Con demasiada frecuencia, los gerentes piensan que un sistema logístico eficaz solo puede ofrecer beneficios mediante la reducción de costes. Sin embargo, para las empresas que siguen una estrategia de innovación, otros factores suelen ser más importantes que la reducción directa de costes. Aun así, en su preocupación por la I+D, el marketing y las ventas y la producción («sacar el producto por la puerta» una vez que llegan los pedidos), los gerentes suelen olvidar la verdadera influencia de la logística. Peor aún, abordan la logística de una manera puramente táctica y minimiza los costes.

Escuche, en cambio, lo que dijo Daniel T. Carroll, entonces presidente de Gould, en una reunión de directores generales de la división de la empresa en 1978:

«Si [usted] de verdad quiere asustarse,… [recuerde que gastamos]$ 12 millones al año en I+D de nuevos productos. ¿Conoce la forma más fácil de bombardear un nuevo producto? Gestión deficiente de los materiales: no puede conseguir los materiales correctos o la calidad es mala o no puede hacer que el producto pase por la fábrica o no puede coordinar el transporte y la distribución para que el producto llegue a manos del cliente. Estoy dispuesto a apostar a que más de la mitad de los fracasos de los nuevos productos no se deben a que la tecnología o la estrategia de mercado sean deficientes, sino a que las personas no prestan suficiente atención a la gestión de los materiales».2

Servicio de atención al cliente

Todas las estrategias basadas en la diferenciación implican ofrecer al mercado un paquete de productos y servicios relacionados que sea (o parezca ante el mercado) único. Una estrategia de diferenciación común, seguida por Coca-Cola y Colgate-Palmolive, se basa en grandes gastos de publicidad y otros gastos de marketing para desarrollar la identificación de la marca. Otro, seguido de Braun en los pequeños electrodomésticos y Mercedes-Benz en los automóviles, hace hincapié en el rendimiento del producto. Un tercero, ejemplificado por la respuesta de Xerox ante la próxima caducidad de su patente, utiliza la logística para ofrecer un servicio de atención al cliente superior.

En la práctica, por supuesto, el problema es que el servicio puede significar muchas cosas diferentes. Antes de que los gerentes puedan responder a la pregunta: «¿Qué tiene que hacer especialmente bien nuestro sistema logístico?» primero deben decidir qué servicio se va a ofrecer: plazos de entrega cortos, por ejemplo, o disponibilidad amplia o rendimiento o capacidad de respuesta y flexibilidad consistentes según las necesidades del comprador.

¿Cómo pueden los directivos utilizar la estructura y las políticas operativas de un sistema logístico para satisfacer las necesidades de sus clientes? En primer lugar, pueden hacer negocios con proveedores que, a su vez, ofrecen una entrega uniforme, disponibilidad de los productos y una respuesta rápida. También pueden emplear inventarios locales (por ejemplo, utilizando almacenes públicos) para mantener su presencia en el mercado y una entrega rápida, aunque esos inventarios no tienen por qué implicar una inversión excesiva en una compleja red de instalaciones. Y pueden establecer un sistema de transporte de dos o tres niveles, con arreglos de corta distancia para el transporte desde los almacenes locales a los clientes, arreglos de larga distancia (en cantidades eficientes de camiones o coches cargados) para reabastecer los almacenes locales desde las instalaciones regionales o nacionales y una red de envíos de emergencia.

En lugar de pagar el precio por una gama tan amplia de servicios basados en la logística, muchas empresas optan por centrar sus estrategias de diferenciación en un subconjunto de servicios más rentable. Una de las principales opciones de enfoque es entre ofrecer disponibilidad de línea completa y una entrega rápida y coherente. Como se ilustra esquemáticamente en el gráfico II, esta elección tiene implicaciones importantes tanto para la política de inventario como para la de líneas de productos.

Prueba II ¿En qué parte de la cartera logística se transporta el inventario?

Dimensiones del servicio

El eje vertical de la prueba II muestra en qué parte de la cartera logística se debe transportar el inventario. En general, la gama de enfoques incluidos aquí implica diferentes grados de «aplazamiento» (hacer por encargo) y «especulación» (hacer con acciones). El eje horizontal refleja la amplitud de la línea de productos: ¿Centramos nuestros recursos en una línea estrecha o atendemos a todo el mercado con una línea completa? Con demasiada frecuencia, los gerentes deciden una política de línea de productos o ubicación del inventario sin prestar la debida atención a que la interacción de ambas es crucial para la eficacia de un sistema logístico.

Esa interacción da lugar a los cuatro modos de funcionamiento genéricos que se ilustran en el Anexo II:

Servicio completo.

Dos factores se combinan para impulsar los costes aquí por encima de los de cualquier otro cuadrante: uno, una línea de productos amplia requiere cambios más frecuentes y tiradas de producción más cortas, lo que aumenta los costes de producción; y dos, los niveles más altos de inventario de productos terminados, especialmente cuando se combinan con la proliferación de productos, aumentan los costes de mantenimiento del inventario. Aun así, para las empresas que siguen una estrategia de servicio completo, son costes necesarios de hacer negocios.

Como observó un ejecutivo de un importante fabricante de electrodomésticos: «Piense en el mercado de recambios de emergencia [de refrigeradores]. Si su frigorífico funciona, necesita uno nuevo y lo necesita ahora. Y, si su cocina está decorada con flamencos, querrá una nevera con flamencos. Si no tenemos uno, se irá a otro sitio».

Bajo coste.

Una estrategia que no ofrezca personalización de productos ni entrega rápida es, obviamente, inapropiada para una empresa que quiere diferenciarse a sí misma o a su producto en términos de servicio. Sin embargo, es apropiado cuando la estrategia consiste en ser el productor de bajo coste, donde es posible diferenciar dimensiones distintas de las del servicio (por ejemplo, ofrecer consultas de ingeniería de aplicaciones). También es apropiado cuando, como en los viejos tiempos de la industria telefónica, la intensidad de la competencia es lo suficientemente baja y las barreras de entrada lo suficientemente altas como para que ofrecer un servicio limitado no provoque miedo a represalias.

Línea estrecha.

Las empresas que siguen una estrategia de bajo coste dependen mucho menos de los sistemas logísticos que de una producción eficiente para obtener una ventaja competitiva. Sin embargo, quienes siguen una estrategia de servicio centrado suelen buscar un puesto de coste moderado y, al mismo tiempo, hacer hincapié en un aspecto concreto del servicio. Una estrategia de línea estrecha compensa la amplitud de la línea de productos por un bajo coste y una entrega rápida, como hizo Ford con bastante enfática con el Modelo T a principios de la década de 1920.

Un ejemplo menos extremo de esta estrategia lo ofrecen la sólida rentabilidad y el rápido crecimiento de Martin-Brower, ahora la tercera mayor distribuidora de alimentos de los Estados Unidos. A diferencia de la mayoría de los distribuidores de alimentos, que compiten en función del servicio completo y la entrega rápida, Martin-Brower ha restringido su lista de clientes a ocho grandes cadenas de comida rápida y solo vende sus líneas de productos limitadas.

Línea completa.

Por el contrario, algunas empresas optan por sacrificar la capacidad de entrega rápida en favor de la personalización del producto. Algunos buenos ejemplos son las operaciones de venta por correo, como la de Sears, y las operaciones de talleres altamente personalizadas, como la empresa de impresión personalizada de Avery Label, los productos y servicios de pozos petrolíferos de National Lead y la industria de los sistemas telefónicos comerciales.

Algunos fabricantes de lotes siguen una variante importante de esta estrategia. En lugar de incurrir en los exorbitantes costes asociados a la producción de cada pedido a medida que llega, estas empresas suelen agrupar los pedidos entrantes (por modelo, tamaño o tipo) hasta que se hayan acumulado lo suficiente como para garantizar una producción eficiente. Este enfoque requiere un inventario de materias primas. Como alternativa, una empresa puede llevar un inventario estandarizado de trabajo en proceso «en fase inicial», como lo han hecho los fabricantes de automóviles estadounidenses durante años, y esperar a que lleguen los pedidos antes de ensamblar los componentes en productos finales personalizados.

El centro de servicio metalúrgico descrito anteriormente utilizó con éxito la logística para seguir una estrategia basada en el servicio de atención al cliente. A mediados de la década de 1970, McKinley Metals (no es su nombre real) operaba en una región de diez estados del oeste de los Estados Unidos con cuatro almacenes. Su mayor competidor operaba en la misma región con una línea estrecha desde un único almacén grande. La competencia también provino de varios centros locales pequeños, cada uno de los cuales operaba un solo centro que daba servicio a una sola área metropolitana. McKinley quedó atrapado en el medio: su sistema logístico no podía alcanzar la posición de costes de su principal competidor, ni podía presumir de su presencia en el mercado o de la rápida entrega de los centros locales.

McKinley actuó para diferenciarse proporcionando ambos entrega rápida y amplia disponibilidad, es decir, situándose firmemente en el cuadrante del «servicio completo» de Prueba II. Abrió cuatro almacenes adicionales para posibilitar las entregas al día siguiente en una mayor parte del mercado y amplió su línea de productos. Como un sistema logístico de este tipo era caro, McKinley orientó sus servicios a los usuarios finales, especialmente a los de las industrias de alta tecnología, para quienes el acero representaba un pequeño porcentaje de los costes totales. La empresa mantuvo los costes bajo control centralizando el aprovisionamiento y coordinando cuidadosamente su flota de transporte.

La estrategia funcionó. Durante la recesión de 1981 a 1982, McKinley prosperó, mientras que su principal competidor sufrió pérdidas y varios de los centros de servicio locales se hundieron. Con tipos de interés que rompen el 20%%, los usuarios de acero reducen tanto los inventarios como los tamaños de los pedidos. Una empresa capaz de hacer frente a pequeños pedidos frecuentes y que necesitaba entrega inmediata tenía una gran demanda. McKinley había creado su sistema logístico para que fuera una empresa así.

Liderazgo en costes

Desde mediados de la década de 1970, el aumento de los costes de la energía, las materias primas, el transporte y el capital ha hecho que una estrategia general de liderazgo en costes sea cada vez más atractiva. Como resultado, los directivos han recurrido a la logística para luchar contra la erosión de los márgenes. Y con razón: de media, los costes de logística consumen más de 21 centavos de cada dólar de venta estadounidense.

¿Cómo puede una empresa diseñar su sistema logístico y las políticas operativas asociadas para minimizar los costes y mantener el servicio a un nivel aceptable? Lo más obvio, haciendo uso de las economías de escala que se derivan de los altos volúmenes de producción, los descuentos por volumen en las compras y el envío de camiones completos o vagones de ferrocarril llenos de productos. Un importante fabricante de automóviles, por ejemplo, ha establecido 14 centros en los Estados Unidos para consolidar los pequeños envíos de materias primas y componentes de sus más de 2000 proveedores en camiones o coches completos para su transporte a sus distintas plantas de ensamblaje.

Además, las empresas pueden centralizar los inventarios en la medida de lo posible, especialmente de artículos de bajo volumen, de manera coherente con los niveles de servicio requeridos. Montgomery Ward reconoció que se podrían lograr reducciones de inventario en todo el país consolidando todos los artículos que se mueven más lentamente en un almacén central a siete millas del aeropuerto O’Hare de Chicago. Los costes de transporte más bajos superan con creces el aumento de los gastos de transporte del transporte aéreo de los artículos cuando la entrega rápida es esencial.

Otra táctica relevante es esforzarse por conseguir el menor coste posible para enviar los productos de las plantas a los almacenes y a los clientes. Esta táctica suele ser de gran importancia para las grandes empresas al final de su ciclo de vida, cuando el servicio se ha hecho irregular y la expansión geográfica y los varios niveles de almacenes han creado una pesadilla logística.

En 1978, International Paper tenía 20 millones de acres de bosques y operaba 124 instalaciones de fabricación y unas 100 instalaciones de almacenamiento y transferencia en Norteamérica, Francia, Italia y Brasil. Su red de proveedores y clientes de materias primas tenía un alcance mundial. Un sistema basado en la optimización le permitió racionalizar esta estructura operativa de múltiples instalaciones para garantizar la rentabilidad, una tarea que habría sido imposible sin una ayuda para tomar decisiones tan basada en la logística.

Por último, las empresas pueden automatizar la manipulación de materiales y el procesamiento de los pedidos en la medida en que sea coherente con las necesidades de los clientes y las características físicas del producto.

Es cierto que el tipo de sistema rentable que acabamos de detallar es racionalizado, centralizado, perfectamente coordinado e inflexible. Sin embargo, dado que la elección de una posición estratégica de bajo coste normalmente se hace al final del ciclo de vida del producto, las preferencias de los clientes y las especificaciones del producto se han estabilizado y hay poca incertidumbre sobre los volúmenes generales o los patrones de demanda. Por lo tanto, la flexibilidad tiene menos valor que al principio del ciclo de vida.

Como el fabricante de bienes de consumo duraderos mencionado anteriormente maduró, no logró ser rentable en un mercado en el que los compradores sofisticados exigían cada vez más precios más bajos. La dirección había intentado conseguir una posición de bajo coste integrándose verticalmente en la fabricación de metales y el moldeo por inyección de plástico y automatizando gran parte de su proceso de producción. La alta calidad y los menores costes de producción resultantes deberían haber dado a la empresa una ventaja competitiva, pero su sistema de distribución, que se había diseñado para ofrecer plazos de entrega cortos, ya no era adecuado para un mercado que ahora apreciaba los costes bajos.

El arte de la guerra de: Sun Tzu

14. Por lo tanto, un ejército victorioso gana sus victorias antes de buscar la batalla; un ejército destinado a derrotar combate con la esperanza de ganar. Tu Mu: … El duque Li

…

La cuota de mercado y la rentabilidad siguieron erosionándose, a medida que los grandes concesionarios, para los que el coste era importante, se llevaron sus negocios a otra parte. Con un sistema de fabricación y un sistema de distribución que iban en diferentes direcciones (la primera hacia una posición de liderazgo en costes y la segunda hacia un servicio excelente, pero caro), las condiciones se deterioraron rápidamente. Como se describió anteriormente, la dirección finalmente reestructuró el sistema logístico para lograr un coste lo más bajo posible y un nivel de servicio «razonable». Esta nueva estrategia coherente dio sus frutos.

En el caso de los sistemas logísticos diseñados para respaldar una estrategia de liderazgo global en costes, la tarea clave de gestión no consiste simplemente en hacer bien los elementos del sistema. También sirve para ubicar la planificación logística en el contexto organizativo adecuado. Una estrategia de bajo coste, por ejemplo, exige que dicha planificación se diseñe, controle y administre como una función de personal centralizada. Por el contrario, las estrategias basadas en la innovación y la diferenciación, para las que la minimización de los costes no es un objetivo principal, requieren que la dirección de la línea participe en el diseño y la administración del sistema logístico.

La opción correcta

En las páginas anteriores he intentado mostrar cómo una empresa podría ganar influencia garantizando una buena adaptación entre su sistema logístico y su estrategia competitiva. La prueba III resume los detalles operativos de ese ajuste. Los tres ejemplos principales citados ilustran el valor práctico que puede tener ese apalancamiento.

Prueba III El apalancamiento a través de la logística

Pero estas empresas son las que triunfan. Para gran parte de la industria estadounidense, la logística sigue siendo un ciudadano de segunda clase y una estrategia logística, en el mejor de los casos, es una idea tardía. En el entorno competitivo actual, esa negligencia ya no es tolerable. Como ha comentado Bernard LaLonde, de la Universidad Estatal de Ohio, «la filosofía de la dirección estadounidense ha sido normalmente: ‘Si es lo suficientemente inteligente como para triunfar, lo suficientemente agresivo como para venderlo, ¡cualquier tonto puede conseguirlo! ’ Y ahora pagamos por [esa filosofía]».3

1. Véase Wickham Skinner, «The Focused Factory», HBR mayo—junio de 1974, pág. 113.

2. Véase Gould (A), Servicios de casos de la Escuela de Negocios de Harvard, 9-678-184 (Boston, Massachusetts: 1978), pág. 1.

3. Según lo citado por James C. Johnson y Donald F. Wood, en Distribución física y logística contemporáneas (Tulsa, Oklahoma: Penwell Books, 1982), pág. 3.