Gestione su organización como una cartera de curvas de aprendizaje

A medida que las personas desarrollan competencias en un nuevo campo de especialización, avanzan por una curva en S: el crecimiento es lento y requiere esfuerzo desde el principio, o punto de lanzamiento. Luego, progresa rápidamente a medida que las personas adquieren nuevas habilidades en un tramo conocido como punto óptimo. En la cima es dominio, cuando el trabajo se hace más fácil pero la curva se aplana. Entender dónde se encuentran sus empleados en esta curva de aprendizaje en S le ayudará a capacitarlos adecuadamente, a elaborar planes de sucesión bien pensados y a crear un equipo con puntos fuertes diversos pero complementarios.

La curva en S es una herramienta que los gerentes inteligentes utilizan para iniciar conversaciones con sus informes y crear planes de desarrollo personalizados para ellos. Revela cuándo las personas están preparadas para desafíos más grandes, algo que es especialmente importante si tienen dominio, lo que puede significar que se están inquietando y necesitan saltar a una nueva curva en S. A menudo los empleados ni siquiera se dan cuenta de que están preparados para dar el salto, pero sus directivos los presionan de todos modos.

Cuando eso ocurre, es clave rodear al empleado del equipo de apoyo adecuado. Un buen equipo incluirá miembros de todas las fases de la curva, que puedan aportar diversas perspectivas y habilidades.

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Resumen de la idea

El concepto

La curva en S del aprendizaje describe la trayectoria típica que siguen las personas en un nuevo trabajo: un período de progreso lento, seguido de un ascenso rápido a medida que el aprendizaje se acelera y, finalmente, culmina con una sensación de dominio en la cima.

Las ideas

Las posiciones de las personas en la curva revelan si están preparadas para enfrentarse a nuevos desafíos y qué tipo de plan de desarrollo deberían elaborar sus directivos para ellas.

Las solicitudes

Comprender las curvas de los empleados puede ayudar a los directivos a desarrollar planes de sucesión, a contratar talentos que puedan necesitar funciones adicionales para mantener su compromiso y a crear un equipo de personas con puntos fuertes diversos pero complementarios.

Hace casi una década me di cuenta de que la curva en S podía ser una poderosa herramienta de gestión profesional. Divularizado por Everett M. Rogers, quien lo utilizó para mostrar cómo se difunden las nuevas ideas y tecnologías, también describe la trayectoria que siguen las personas a medida que desarrollan competencias en un nuevo ámbito de especialización. Yo la llamo la curva en S del aprendizaje. El crecimiento es lento y requiere esfuerzo al principio, lo que se conoce como _punto de lanzamiento._ A esa fase le sigue un rápido progreso ascendente a medida que las personas adquieren nuevas habilidades y superan los reveses: una exageración que considero _punto óptimo._ En la cima es _dominio_—cuando el trabajo se hace más fácil, pero la curva se aplana porque queda poco por aprender. Cuando eso suceda, es hora de saltar al final de una nueva curva en S, esforzarse y volver a experimentar la emoción de subir. La curva en S del aprendizaje no solo ayuda a las personas a desarrollar sus carreras. También es valioso para los directivos: una imagen sencilla que pueden utilizar para iniciar conversaciones con sus informes y tomar decisiones sobre sus equipos. Amplíe y podrá evaluar en qué punto se encuentra una persona en su curva y, a continuación, crear un plan de desarrollo del talento a medida que maximice la fuerza de ese único hilo y su contribución a todo el tejido. Aléjese y descubrirá cómo unir los hilos de la curva en S de su equipo para crear un tapiz armonioso.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](/data-visuals) Una vez que comprenda la curva en S del aprendizaje, podrá aplicarla de diversas maneras en los negocios. Este artículo trata sobre tres: el desarrollo del talento, la planificación de la sucesión y la configuración del equipo. ## Desarrollo del talento El desarrollo humano se produce de forma natural. Al fin y al cabo, tenemos el crecimiento como configuración por defecto. Pero los directivos no quieren estar totalmente a merced de la naturaleza; quieren desarrollar a su gente de forma proactiva y pueden hacerlo. La curva en S del aprendizaje ofrece a los directivos y sus equipos un lenguaje común para las conversaciones sobre el crecimiento personal y el desarrollo del talento, sobre el progreso de las personas en sus funciones y su futuro en la organización. Cuando uno de sus informes diga: «Estoy en el punto de lanzamiento», sabrá que la persona tiene dificultades para ganar terreno. Cuando alguien dice: «Estoy en el punto óptimo», tiene ímpetu y se siente competente y seguro de sí mismo. Y cuando escucha a un empleado decir: «Tengo dominio», el mensaje es claro: «Sé que se me da bien esto, pero no puedo seguir haciéndolo; necesito un nuevo desafío». Sumeet Shetty, director de desarrollo de soluciones empresariales inteligentes del fabricante de software SAP, utiliza la curva en S del aprendizaje con destreza. Con sede en Bangalore (India), Shetty es un líder y entrenador excepcionales, reconocido por su trayectoria en la creación de equipos de alto rendimiento. ¿Cómo lo hace? Para empezar, mantiene conversaciones sobre su carrera con todos los miembros de su equipo (actualmente 35 miembros). «Hablo con mi gente sobre lo que quieren hacer ahora, su propósito en la vida y la dirección general que quieren que tome su carrera», dice Shetty. Tras identificar en qué punto se encuentra una persona en la curva de aprendizaje, dice: «Luego preparo un plan de desarrollo personal muy personalizado». El plan establece las actividades que el miembro del equipo puede realizar para acercarse a su trayectoria profesional ideal. A menudo, Shetty asigna mentores de SAP o de fuera de la empresa, basándose en su red personal, para que capaciten a los miembros de su equipo. El plan de cada persona también contiene un mínimo de dos recomendaciones de lectura. «Una es una lectura técnica, algo que tiene que ver con la programación y la informática. La segunda es completamente diferente», afirma Shetty (que también dirige el mayor club de lectura profesional de la India). Por ejemplo, asignó a un empleado especialmente creativo el libro de Adam Grant Originales. Shetty se reúne con cada miembro del equipo cada dos semanas. Todos sus informes están asignados a llevar un diario de reflexión, en el que registran lo que han hecho, lo que han aprendido y lo que ven como el impacto de su trabajo en el equipo y la empresa. La mitad de cada reunión individual se dedica a revisar el diario y la otra mitad al plan de desarrollo personal. En estas conversaciones, Shetty busca el potencial de liderazgo y siempre busca puestos vacantes para las personas que lo tienen. Hace un par de años puso a un empleado centrado en lo técnico —alguien que nunca había dicho que aspiraba a ser director de personal— a cargo de un equipo pequeño. Shetty le dijo al nuevo gerente: «Veo que es posible. Puede aprender. Y estaré encantado de ayudarlo». En un encuentro posterior, el empleado informó que su transformación de tecnólogo y colaborador individual a líder era algo que Shetty había visto en él y no había visto en sí mismo.  Para su Fórmula 1 serie, el fotógrafo Dinesh Boaz se inclinó de los helicópteros para ver desde arriba los patrones y los coloridos terrenos de los hipódromos. Shetty ve a los empleados no solo como ocupantes de las funciones que la empresa necesita, sino como dínamos de un potencial latente que pueden asumir tareas aún más importantes en el futuro. Esa mentalidad es común entre los directivos inteligentes. Reclutan candidatos que, con una cierta inversión en formación y tutoría, pueden ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos a largo plazo. Pensemos en Brittanie Boyd. Exatleta universitario, Boyd trabajó como huésped en el estadio de los Dallas Cowboys de la NFL antes de mudarse al Barclays Center, el estadio de los Brooklyn Nets de la NBA. No fue que Boyd pasara desapercibido allí. Tras unos años en el centro, ascendió a directora sénior de su departamento. Pero entonces Scott O'Neil, que en ese momento era el CEO de Harris Blitzer Sports & Entertainment (HBSE), propietario y director de los Philadelphia 76ers de la NBA y los New Jersey Devils de la NHL, descubrió a Boyd y reconoció que era una potencial estrella, no solo en los servicios para huéspedes sino también en la industria del marketing deportivo. O'Neil se dio cuenta de que Boyd estaba cerca de lo más alto de su servicio de huéspedes en S Curve, si es que no estaba ya encaramado allí. Así que la atrajo a la HBSE con una promesa: únase a nosotros y le daré nuevas oportunidades de crecimiento. «Un componente importante que impulsó mi decisión de dejar Brooklyn y unirme a la HBSE fue el liderazgo ejecutivo aquí», me dijo Boyd. O'Neil tenía fama de sacar a los novatos del banquillo y enseñarles a jugar en nuevas posiciones. Boyd avanzó rápidamente en la organización de HBSE, pasando de director de experiencia de huéspedes a vicepresidente de operaciones empresariales, un gran salto vertical. O'Neil la había preparado para ello poniéndole en contacto con otro mentor experimentado. «Vaya a hablar con Donna Daniels», le dijo O'Neil. «Haga algunos proyectos para ella». En ese momento, Daniels era vicepresidente ejecutivo de operaciones comerciales. Característicamente, Boyd se dio cuenta rápido. Comenzó a ayudar a Daniels a gestionar socios clave en el estadio, como los proveedores de alimentos, bebidas y productos. Esto tuvo lugar mucho antes de que las operaciones comerciales se convirtieran en su trabajo de facto. Pero la filosofía de O'Neil siempre fue algo así como: «Haga el trabajo que quiere tener y algún día será suyo». Mantener a las personas que han alcanzado la etapa de dominio en un papel durante demasiado tiempo conlleva riesgos. Un empleado puede caer en la autocomplacencia o correr el riesgo de fuga. Los gerentes como Shetty y O'Neil a veces encuentran las nuevas S Curves adecuadas para sus informes antes que las propias personas. Entonces es el momento de dar un empujón. Para Boyd, el impulso llegó cuando O'Neil la nombró directora de marketing. Boyd sintió una inquietud totalmente comprensible. Sabía que el puesto tendría una curva de aprendizaje propia pronunciada y que empezaría desde el punto de partida. Pero O'Neil vio que, aunque Boyd no conociera el terreno laboral específico, sabía cómo crecer. Su enfoque consiste en dar a los empleados el valor de verse a sí mismos no como un puesto diferente sino como una persona diferente, alguien con dominio en un nuevo dominio. Aprenda, salte, repita. Por supuesto, no todos los miembros de una organización tendrán la misma visión para un empleado. Es posible que algunos no apoyen automáticamente un cambio de rol o a un aprendiz neófito de otro departamento. O'Neil reconoce que el último ascenso de Boyd fue recibido con preguntas: «¿Es la vicepresidenta sénior de marketing? ¿Cuánta experiencia en marketing tiene?» Su respuesta fue: «¿De verdad importa? Es inteligente y contrata a personas extraordinarias y forma grandes equipos». ## Planificación de la sucesión En este momento es casi un cliché hablar de la importancia de la planificación de la sucesión. Por lo general, lo vemos como preparar a una persona para que asuma un puesto cuando su ocupante actual pasa a algo nuevo. Es una tarea fundamental para cualquier organización. Pero esa visión de la planificación de la sucesión está incompleta. Además de pensar en «¿Quién será el próximo de la organización?» los grandes directivos siempre están pensando en «¿Qué sigue para la persona?» Hacerlo bien implica anticipar qué personas podrían seguir adelante y cuándo, identificar a los miembros del equipo que podrían asumir _esto_ papel, y luego pensar en los que podrían rellenar _eso_ papel. Shetty dice: «Veo a mi equipo como una cartera de curvas en S. Si su gente está en la curva S correcta y usted les brinda el apoyo, la cartera se organizará perfectamente por sí sola». Gestionar esta cartera es similar a jugar una partida de ajedrez. A diferencia de las damas, que son todas iguales y se mueven de la misma manera, las piezas de ajedrez son diferentes y tienen propósitos únicos. Un buen jugador de ajedrez, como un buen líder, entiende los movimientos individuales de las distintas piezas y puede desplegarlos en funciones complementarias. Un gran líder (o jugador de ajedrez) puede coordinar esas funciones mientras piensa en varios movimientos futuros. Pero los gurús de S Curve saben que las personas no son tan predecibles como los peones. Las personas no son objetos sobre los que se actúe, sino agentes libres, capaces de actuar por sí mismos. Pueden dejar nuestro tablero de ajedrez e ir a jugar para otra persona. No tienen un conjunto de movimientos prescritos y no pueden desempeñar el mismo papel para siempre. Si sus directivos no encuentran la manera de aumentar sus curvas de aprendizaje, eventualmente se mudarán a nuevas organizaciones y a nuevos gerentes que sí puedan. Retener el talento exige no solo leer las señales, sino también entender cómo sus empleados interpretan sus reacciones. ¿Saben que usted reconoce cuando se ponen inquietos y buscan un nuevo desafío? ¿Sus conversaciones dejan claro que tiene la misma percepción de su posición en su curva S de aprendizaje y tiene un plan de crecimiento para ellos? El lugar donde un gerente piensa que las personas están en la curva es menos relevante que el lugar donde los empleados piensan que están. La curva en S del marco de aprendizaje le ayuda a anticipar estos momentos, en lugar de que se le acerquen sigilosamente. Puede ver cuando el punto óptimo de la gran contribución está a punto de ceder ante el dominio y, poco después, el aburrimiento y el estancamiento. Mantener a las personas que han alcanzado la etapa de dominio en un papel durante demasiado tiempo conlleva riesgos. Un empleado puede caer en la autocomplacencia o correr el riesgo de fuga. Y si, como organización o equipo, la mayoría de su gente está en el punto óptimo, tarareando, puede que se esté cortejando el peligro de que todo su equipo domine repentinamente y desencadene una ola de cambios. Combata estos riesgos planificando la sucesión de cada persona. Kara Goldin es la fundadora y directora ejecutiva de Hint, que fabrica un agua totalmente natural con infusión de frutas. En poco más de una docena de años, Hint alcanzó los 150 millones de dólares en ingresos, el tipo de crecimiento acelerado que requiere que un líder piense en el futuro. Un día, Goldin preguntó a uno de sus principales empleados: «¿Le gusta lo que hace?» Él respondió: «Me encanta lo que hago». ¿La sorprendente respuesta de Goldin? «Realmente debería contratar a alguien para que lo sustituya». Su razonamiento: A pesar de su felicidad, el empleado pronto alcanzaría el punto de dominio y se aburriría. Encontrar a su sucesor y formarlo representaría un nuevo desafío y le permitiría buscar otra oportunidad en la empresa mientras lo hacía.  Dinesh Boaz El mejor momento para ambos tipos de planificación de la sucesión (individual y organizacional) es cuando las cosas van bien. Si no ha preparado a alguien para que asuma un puesto cuando la persona que lo ocupa actualmente pase, su equipo sufrirá una disminución de la productividad mientras contrata, contrata e incorpora a un sucesor. Goldin aconseja a sus empleados que no esperen a las reseñas anuales, sino que digan constantemente a la alta dirección: «Escuchen, me encanta mi trabajo; me gusta mucho lo que hago. Siento que me desempeño muy bien, pero ¿qué más puedo hacer?» En otras palabras, deberían preguntarse: ¿Cuál es el plan de sucesión para mí? ¿Qué puedo añadir a mi puesto? ¿Cuál es mi próximo papel? Cuando Eric Schmidt era director ejecutivo de Google, contrató a Patrick Pichette como director financiero. (Pichette es ahora socia de Inovia Capital y presidenta del consejo de administración de Twitter.) Antes de llegar a Google, Pichette ya había sido presidente de operaciones en Bell Canada y, antes, vicepresidente y director financiero de otra empresa de telecomunicaciones canadiense. Al principio, a Pichette le interesaba poco una tercera gira de operaciones. «El trabajo no era lo que quería en absoluto», me dijo. Schmidt comprendió el desafío de contratar a un empleado que ya dominara la curva en S del puesto de CFO, y que eso implicaría ofrecer un flujo continuo de nuevas oportunidades de aprendizaje. Al convencer a Pichette para el puesto, Schmidt reconoció que la experiencia previa de Pichette como CFO fue a la vez positiva y negativa. «Después de 18 meses se aburrirá por completo. Le diré una cosa. Lo contrataré como director financiero y, cada vez que parezca que está a punto de perder el interés, voy a añadir cosas a su plato», prometió Schmidt. Durante los siete años siguientes, las funciones de Pichette se ampliaron más allá de su puesto de director financiero para incluir personas, operaciones, bienes raíces, servicios a los empleados, Google Fiber (que ofrece acceso a banda ancha) y Google.org (la división sin fines de lucro del gigante tecnológico). ## Crear un equipo A Es importante apoyar a todos los miembros de su equipo, independientemente del punto en el que se encuentre cada persona en el camino hacia el dominio. Pregúntese: ¿Un inversor inteligente invertiría todo su dinero en una o dos empresas? La respuesta es un no rotundo. Del mismo modo, un líder sabio no pondría en juego el éxito de un equipo solo por unos pocos empleados en el punto óptimo. Quiere personas que tengan diversas aptitudes y ambiciones, y quiere una cartera equilibrada de personas en diferentes etapas de crecimiento. Las personas con dominio tienen una amplia experiencia, las personas en el punto de lanzamiento aportan nuevas perspectivas y las que están en el punto óptimo tienen el entusiasmo y la competencia para dar vida a un proyecto. Aunque cada equipo es diferente, muchos parecen una curva en forma de campana, con la mayoría de los miembros en el punto óptimo en un momento dado y un pequeño porcentaje de personas en el punto de lanzamiento y en el dominio. Al formar un equipo, los líderes inteligentes se aseguran de contar con personas en todas las fases principales de la curva, lo que yo llamo _equipo igualado._ Dan Miller, que ha sido gerente de la cadena de suministro del negocio en Under Armour durante casi una década, cree que un equipo compuesto por personas en diferentes etapas de la curva está mejor preparado no solo para apagar los incendios actuales, sino también para combatir los nuevos tipos de incendios que puedan producirse mañana. Explica: «Si creo que un proceso no funciona (o que hay una oportunidad), suelo contratar a expertos en el campo, personas que, en ese tema o proyecto específico, estarían en el nivel de dominio. Pero también incorporo a personas que conocen el proceso, pero que se encuentran en la fase inicial del proyecto. Lo hago para inspirar la creatividad». Una de las mejores maneras de generar nuevas ideas e ideas es dar un codazo a las personas que dominan. Miller dice: «Cuando siento que alguien está en esa etapa de autocomplacencia o cerca de ella, es cuando empiezo a ponerme a toda marcha para que salte a algo». Desafiar a un empleado con dominio a asumir un nuevo puesto puede tener un ROI alto. El empleado vuelve a ser novato y se compromete con un área de aprendizaje desconocida. Y se vislumbra un crecimiento rápido cuando esa persona atraviesa la fase lenta de la curva y se inclina hacia el punto óptimo, lo que desbloquea la capacidad innovadora latente. Cuando dedica a las personas a trabajos desafiantes para los que no están del todo preparadas, tiene que asegurarse de que cuentan con un gran equipo de apoyo. Muchos líderes con los que hablo, y quizás usted, a veces se preocupan de que hacer que los empleados que están en lo más alto de sus curvas en S vuelvan al punto de partida sea un riesgo que no pueden permitirse. Las personas que sobresalen en sus funciones son, por definición, valiosas en esas funciones. Entonces, ¿cómo les ayuda a crecer sin perder ese valor? Se puede hacer, como demuestra Kraft Heinz. El gigante mundial de la alimentación piensa en la curva en S del aprendizaje cuando tiene en cuenta a quién se le podría dar un papel importante. «Por lo general, nos gusta ascender a las personas a puestos para las que no están preparadas», afirma Melissa Werneck, directora global de personal. «No puede ser cero experiencia, pero si espera a que alguien esté preparado al cien por cien para ese trabajo específico, creo que la curiosidad que hay en él, el atrevimiento por hacerlo mejor cada día, no necesariamente estarán ahí». Llévese a Yang Xu. Como vicepresidente sénior de tesorería global, «Yang estaba en lo más alto de la curva en S con la tesorería», recuerda Werneck. «Necesitábamos su experiencia allí. Le dije: 'Mire, no podemos permitírnoslo _no_ tener a Yang aquí. Pero tenemos que ofrecerle a Yang una nueva experiencia para que tenga mariposas en el estómago.'» La tesorería es un puesto externo, y Werneck quería que Xu pasara a los negocios globales, asumiendo un puesto tipo directora de operaciones en el que tendría que entender el funcionamiento interno de la enorme empresa, y funciones como los precios y la fabricación. Y eso significaba mudarse, en el sentido literal, a Ámsterdam. Xu recuerda haber sentido «toneladas de mariposas» en el estómago, tal como pretendía Werneck. Pero Xu también reconoce que este tipo de reasignaciones forman parte de la cultura distintiva de Kraft Heinz. «Es una combinación única de poner a las personas antes de que estén preparadas y darles la propiedad», afirma. Cuando dedica a las personas a trabajos desafiantes para los que no están del todo preparadas, tiene que asegurarse de que cuentan con un gran equipo de apoyo. Werneck dice que abordó esa tarea preguntándose: «¿Qué cartera de curvas en S necesito crear en torno a Yang para que tenga éxito en este nuevo puesto?» El enfoque de Werneck se convirtió en el modelo para la cartera igualada. «Mi primera conversación con Yang sobre fusiones y adquisiciones fue: 'Necesita construir su equipo de verdad. Es muy fuerte en esto, esto y esto. Tiene que traer a alguien que lo complemente en la X, Y y la Z. '» Como Xu era nueva en el papel, eso significaba reunir a algunas personas cerca de lo más alto de sus curvas para complementar su posición en el punto de lanzamiento. Pamay Bassey, directora de aprendizaje y diversidad de Kraft Heinz, afirma que crear una cartera adecuada es como el juego del Tetris. Cada bloque, cada persona, puede desempeñar un papel crucial. Pero los líderes tienen que estar preparados para incluir a estas personas únicas en la estructura organizacional, donde puedan encontrar apoyo y brindar apoyo a los demás. ### . . . En nuestro trabajo en Disruption Advisors, nos reunimos cada vez más con líderes que consideran que la curva en S del aprendizaje es un concepto de gestión útil. Los grandes directivos lo utilizan para facilitar las conversaciones sobre el crecimiento personal y el desarrollo del talento. Les ayuda a identificar el progreso de los empleados en varios puestos y a preparar planes de sucesión eficaces tanto para la organización como para las personas. Y al visualizar su equipo como una cartera de curvas en S, pueden asegurarse de que sus miembros se complementan y equilibran entre sí, y de que están preparados para ganar, traiga lo que depare el futuro.  _Nota del editor: Este artículo es una adaptación de_ [Crecimiento inteligente: cómo hacer crecer a su gente para hacer crecer su empresa](https://www.amazon.com/Smart-Growth-Grow-People-Company/dp/1647821150/ref=sr_1_3?keywords=Smart+Growth%3A+How+to+Grow+Your+People+to+Grow+Your+Company&qid=1637607981&qsid=135-5899825-6862015&sr=8-3&sres=1647821150%2CB08PXD23HH%2CB00N5761R6%2C1119461014%2C076118080X%2CB099MYXDZS%2CB07VNBRSNK%2C1426318634%2CB08M44ZVBD%2C0143111523%2CB07CKVMXHR%2CB08XSBCHSQ%2C1932855785%2CB087Q6NV9V%2C0525542183%2C1492650595&srpt=ABIS_BOOK), _de Whitney Johnson (Harvard Business Review Press, 2022)._ Read more on [**Career coaching**](/topic/subject/career-coaching?ab=articlepage-topic) or related topics [**Developing employees**](/topic/subject/developing-employees?ab=articlepage-topic), [**Succession planning**](/topic/subject/succession-planning?ab=articlepage-topic) and [**Talent management**](/topic/subject/talent-management?ab=articlepage-topic)