Gestione su cartera de talentos como una cadena de suministro

En la gestión de la cadena de suministro, obtiene lo que planea. Las empresas entienden ese principio en lo que respecta a los bienes que consumen y producen, pero no cuando se trata de las personas a las que contratan y forman. Durante décadas, las empresas han adoptado un enfoque ad hoc y a corto plazo en la gestión del talento, y cada vez es más evidente que se trata de un problema con implicaciones profundamente perjudiciales para la economía. Eso es especialmente en el momento actual de la Gran Renuncia, ya que las empresas se esfuerzan por encontrar los trabajadores cualificados que necesitan. Los autores sostienen que es hora de que las empresas se tomen en serio el desarrollo de una buena cadena de suministro para el talento y ofrezcan ideas sobre cómo empezar.

••• Las interrupciones de la cadena de suministro están en la mente de todo el mundo estos días. Pero hay uno en el que pocas personas piensan. Implica talento, no bienes, y representa una grave amenaza a largo plazo para nuestra economía. Tras la pandemia, los empleadores se esfuerzan, con cada vez más exasperación, por encontrar a los trabajadores que necesitan. Los comentaristas atribuyen el problema a la Gran Renuncia, un fenómeno compuesto por factores que contribuyen como el aumento de las jubilaciones, la escasez de guarderías asequibles y la reevaluación que muchas personas están haciendo del papel del trabajo en sus vidas. Pero las deficiencias estructurales son la base de todo eso: no tenemos una buena cadena de suministro para el talento. Con las cadenas de suministro, obtiene lo que planea. Piense en, por ejemplo, los rodamientos de bolas. Para garantizar un suministro inmediato, Ford coordina con sus proveedores con años de antelación. ¿Cómo funcionaría si la empresa solo se coordinara con esos proveedores a corto plazo y se pusiera en contacto al principio de cada mes para obtener solo lo que necesitara para el mes siguiente? Cualquiera que tenga un conocimiento rudimentario de los negocios reconocerá esa idea como absurda. Con tan poca antelación, los agentes de compras de Ford tendrían problemas para encontrar vendedores que pudieran cumplir con el volumen y las especificaciones requeridos a un precio competitivo. Pero esta es la cuestión: más o menos, este enfoque ad hoc del abastecimiento es la forma en que la mayoría de las empresas actuales tratan de satisfacer su demanda de talento. Desde la década de 1960, hemos sido testigos de una caída hacia relaciones laborales cada vez más transaccionales, con la expectativa de que las empresas puedan contratar y despedir a voluntad. En este tipo de entorno, en el que no hay pensiones, compromisos con la formación ni promesas de estabilidad laboral, los trabajadores cambian de trabajo de forma natural cada vez que se presentan mejores oportunidades. Algunos observadores sostienen que un modelo de este tipo ofrece mayor eficiencia y flexibilidad. Puede que sea cierto, pero la capacidad de aumentar el personal a pedido depende de la disponibilidad de trabajadores dispuestos, un recurso que, gracias a la Gran Renuncia, solo tenemos una oferta muy limitada en la actualidad. Cuando la mano de obra escasea, los salarios suben. Pero contratar también lleva más tiempo, y eso es muy importante, porque compromete la producción. Los trabajadores que se van voluntariamente no son reemplazados pronto y, en su ausencia, los trabajadores que se quedan tienen que soportar una carga mayor. Esto hace que algunos de ellos se vayan solos. Si no se produce un cambio importante en la política de inmigración, nuestra oferta de talento se reducirá aún más que en la actualidad. Entre 2011 y 2021, casi todos los condados de los EE. UU. vieron disminuir su población en edad de trabajar. La pandemia ahora acelera estas pérdidas. El Centro de Investigación Pew estima que[1,1 millones más de personas jubiladas](https://www.pewresearch.org/fact-tank/2020/11/09/the-pace-of-boomer-retirements-has-accelerated-in-the-past-year/) de lo esperado en 2020, mientras que los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales muestran que[2,4 millones de mujeres abandonaron la fuerza laboral](https://www.pewresearch.org/fact-tank/2021/04/14/u-s-labor-market-inches-back-from-the-covid-19-shock-but-recovery-is-far-from-complete/) durante los 12 primeros meses de la pandemia. El número de[La incorporación de jóvenes de 18 años a la fuerza laboral también se está reduciendo](https://www.pewresearch.org/fact-tank/2021/06/07/during-the-pandemic-teen-summer-employment-hit-its-lowest-point-since-the-great-recession/), lo que presagia una disponibilidad aún menor en el futuro. Luchar contra la ola demográfica ya sería bastante difícil. Pero nuestro sistema de educación y formación, la principal cartera de talentos del mercado, tampoco está sincronizado con la demanda. Una base excelente y cristal ardiente[análisis](https://www.burning-glass.com/credentials-matter-few-k-12-credentials-aligned-employers-want/) descubrió que los empleadores solo solicitaban el 18% de las certificaciones emitidas a través de programas de educación profesional y técnica. Al mismo tiempo, en algunas ocupaciones importantes, el número de graduados es insuficiente para mantenerse al día con el crecimiento esperado. Considere este ejemplo, que se refiere directamente a nuestros problemas actuales en la cadena de suministro. Hoy en día, se espera que casi 20 000 especialistas en logística abandonen el campo cada año y tenemos previsto un crecimiento de 56 000 nuevos puestos de trabajo en la próxima década, pero solo 10 000 personas se gradúan cada año con títulos en logística. En términos más generales, considere lo siguiente: el trabajo promedio ha visto sustituidas un 30% de sus habilidades durante la última década, lo que supera con creces los cambios en los programas de formación típicos. Los graduados de esos programas, en otras palabras, no reciben formación en las habilidades que los empleadores van a necesitar. El problema se ha agravado tanto que muchos proveedores de tecnología han tenido que crear sus propios ecosistemas digitales de formación y certificación para garantizar una oferta suficiente de talento. Lo hacen para satisfacer no solo sus propias necesidades sino también, quizás lo que es más importante, las necesidades de sus clientes. ¿Por qué Amazon invierte tanto en su programa de formación y certificación de AWS? ¿Por qué Salesforce.com promociona tanto su plataforma de aprendizaje Trailhead? En gran parte, porque saben que las empresas no comprarán software si no pueden contratar a suficientes trabajadores que sepan cómo usarlo. Para volver a lograr un equilibrio saludable entre los puestos y las personas, vamos a tener que ir más allá de la estrategia ad hoc que la mayoría de las empresas han estado empleando para obtener su talento. Gestionar el flujo de trabajadores cualificados al mercado es un proceso de varios pasos que requiere una organización cuidadosa. Y tenga en cuenta que una vez que pierde trabajadores, no vuelven a aparecer así como así. Si los empleadores quieren asegurarse de tener los trabajadores que necesitan no solo para el presente sino también para el futuro, tendrán que mejorar en la búsqueda de sus propios talentos y en el desarrollo activo de las habilidades de sus empleados. He aquí cómo. ## 1. Los empleadores deben trabajar activamente para aprovechar una base de talentos más amplia. Esto significa contratar a personas de un conjunto más amplio de trabajos secundarios y de un conjunto más amplio de geografías. Es posible que algunos candidatos con antecedentes poco convencionales no tengan todas las habilidades necesarias para un puesto. ¿Se puede entrenar al resto? Los empleadores también tendrán que volver a evaluar los requisitos laborales para determinar cuáles son realmente necesarios y cuáles son «agradables de tener». Nuestra investigación muestra señales de un progreso temprano, ya que un 62% de las ocupaciones tienen menos probabilidades hoy en día de requerir títulos universitarios que en 2017. Si esa tendencia continúa, en los próximos cinco años los empleadores abrirán 1,4 millones de puestos de trabajo a quienes no tengan un título. ## 2. Los empleadores deben invertir en «hacer crecer los suyos propios». En muchas empresas, los empleados descubren que la mejor manera de ascender es mudarse, lo que aumenta la rotación. Solo el 31% de los trabajadores con experiencia en tecnologías emergentes en la actualidad, por ejemplo, fueron ascendidos desde dentro. Los empleadores tienen que invertir en su fuerza laboral de la misma manera que invierten en I+D, reconociendo que las inversiones a corto plazo generan beneficios a largo plazo. Los trabajadores no pueden formarse de la noche a la mañana, por lo que las empresas deberían invertir en prepararlos tan pronto como se dé cuenta de que están surgiendo nuevas e importantes habilidades. Siempre será más prudente tener demasiado talento, demasiado pronto, que quedarse reducido a jugar en el mercado al contado. Construir desde dentro también significa mostrar a los trabajadores cómo pueden ascender dentro de la empresa, lo que les da motivos para que se lo piensen dos veces antes de lo atractivo de abandonar el barco. Las mejores empresas hacen que la planificación del ascenso forme parte de cada evaluación de desempeño. ## 3. Los empleadores deben implementar los principios fundamentales de la gestión de la cadena de suministro. En el caso del talento, suelen ser colegios comunitarios y academias de formación técnica. Al igual que con otros proveedores, las empresas tienen que compartir especificaciones laborales detalladas con las universidades, reunirse periódicamente con ellas, darles acceso a los expertos y la tecnología pertinentes, analizar sus requisitos emergentes, evaluar su desempeño recíproco y ofrecer comentarios basados en datos. Eso es especialmente importante dada la persistente desalineación entre el sistema de colegios comunitarios de los Estados Unidos y el mercado laboral. La mayoría de los centros hacen hincapié en facilitar el traslado de sus estudiantes de dos años con títulos asociados a centros de cuatro años, para que puedan disfrutar de todos los beneficios de la prima salarial de los graduados universitarios. Esa es una ambición noble, pero[solo el 17% de los matriculados en colegios comunitarios obtienen una licenciatura](https://nscresearchcenter.org/completing-college/) — a pesar de que hay pruebas claras de que cuando sus programas ofrecen educación profesional y técnica, producen resultados de ingresos considerablemente mejores que los programas de educación general que siguen la mayoría de los estudiantes. Los estadounidenses nunca han estado dispuestos a aceptar la escasez como una realidad permanente. A pesar de que el mercado laboral estadounidense está ajustado, no necesitamos suponer que la persistente escasez de talento —y la escasez de bienes y servicios que genera— está predestinada. Una economía moderna y compleja requiere cadenas de suministro sofisticadas y gestionadas por expertos. Es hora de empezar a crear uno bueno para el talento.