Gestionar una fuerza laboral polarizada

Uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrentan los líderes es gestionar las diversas perspectivas, y dado el aumento de las tensiones por la política y movimientos como #MeToo y Black Lives Matter, eso es más difícil hoy que nunca. Al mismo tiempo, el desacuerdo productivo y la participación con puntos de vista opuestos son cruciales para que los equipos y las organizaciones funcionen bien. Entonces, ¿cómo pueden los líderes fomentar un debate apasionado y preservar la colaboración y la confianza?

Basándose en el trabajo realizado con especialistas en psicología, sociología y gestión, Julia A. Minson y Francesca Gino de Harvard ofrecen consejos a los líderes sobre cómo abordar los desacuerdos de forma productiva y ayudar a los empleados de todos los niveles a hacerlo. Las tácticas incluyen un entrenamiento que disipe el miedo a estar en desacuerdo (normalmente no es tan desagradable como esperábamos); aliente a las personas a cultivar una mentalidad receptiva, por ejemplo, considerando intencionalmente la información desde una perspectiva opuesta; enseñe a las personas a elegir las palabras con cuidado, a cubrir las afirmaciones y a hacer hincapié en las áreas de acuerdo; y fomente una cultura de tolerancia a través de las acciones y el tono. Perfeccionar estas habilidades requiere tiempo y práctica, pero la consiguiente disminución de la frustración y la negatividad bien vale la pena.

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Resumen de la idea

El problema

Dado el aumento de las tensiones por la política y movimientos como #MeToo y Black Lives Matter, la polarización en el lugar de trabajo es peor que nunca. Fomentar un debate apasionado y preservar la colaboración y la confianza parece una misión imposible.

La causa fundamental

Muchos líderes (y la gente en general) tienen ideas erróneas sobre la psicología del desacuerdo, lo que hace que eviten las discusiones sobre temas polémicos en lugar de tratar de participar.

La solución

Las organizaciones pueden capacitar a las personas para que calmen sus miedos a estar en desacuerdo con los demás, cultivar una mentalidad abierta a escuchar y tratar de entender las opiniones opuestas y elegir sus palabras con cuidado en las discusiones. Los líderes también pueden fomentar una cultura general que fomente la receptividad hacia los colegas con diferentes puntos de vista.

Uno de los desafíos más difíciles a los que se enfrentan los líderes de todas las organizaciones es gestionar las diversas perspectivas. Se ha escrito mucho sobre las ventajas para los equipos y las organizaciones de interactuar con puntos de vista opuestos, fomentar el desacuerdo productivo y crear «equipos de rivales». Sin embargo, cualquiera que haya participado en este tipo de trabajos sabe que los desacuerdos sobre opiniones muy arraigadas, a menudo relacionados con la identidad personal, siempre son duros y, a menudo, destructivos. Eso es más cierto hoy que nunca, ya que temas desde los movimientos #MeToo y Black Lives Matter hasta el ambientalismo y el trabajo remoto han elevado tanto la necesidad de un debate reflexivo como el deseo de evitarlo. En una encuesta de 2021, descubrimos que los conflictos son una parte ineludible de la vida laboral de los empleados de todos los niveles. El ochenta y nueve por ciento de los 486 estadounidenses encuestados de una amplia gama de empresas e industrias dijeron que lo habían experimentado en el trabajo hasta cierto punto. Pasan unas 3,5 horas a la semana, de media, ocupándose de ello. Entonces, ¿qué pueden hacer los líderes? ¿Cómo pueden hacer frente al desafío de fomentar un debate apasionado y, al mismo tiempo, preservar la colaboración y la confianza? Basándonos en el trabajo que hemos realizado con especialistas en psicología, sociología y gestión, ofrecemos consejos sobre cómo abordar los desacuerdos de manera más productiva y capacitar a los empleados de todos los niveles para que se comuniquen mejor sobre los temas que causan divisiones. Solo el 39% de los encuestados declararon haber recibido formación o entrenamiento para gestionar los conflictos laborales. Entre los que, como parte de un programa de desarrollo de liderazgo o entrenamiento ejecutivo, el 96% dijo que les ayudó a abordar los conflictos de manera más eficaz, el 73% dijo que les hacía sentir más confianza y comodidad al participar en desacuerdos, y el 62% consideró que eran capaces de convertir conflictos potencialmente destructivos en productivos. ## En qué nos equivocamos con respecto al conflicto Muchos libros de autoayuda sobre gestión y psicología sugieren que la actitud defensiva y las amenazas al ego desempeñan un papel importante en la escalada del conflicto. Las soluciones prescritas normalmente implican comprobar el ego en la puerta, un consejo que a la gente le cuesta mucho seguir. Puede ser que sus egos (o inseguridades) sean demasiado grandes. Pero un problema mayor es que el consejo no es de mucha ayuda. De hecho, se basa en tres mitos comunes. ### Mito 1: Las personas que no están de acuerdo con nosotros lo hacen porque están desinformadas o son poco inteligentes. Cuando nos encontramos en desacuerdo, un impulso común es suponer que conocemos los hechos y la otra persona no. Pero en realidad, cada uno de nosotros tiende a centrarse en los hechos que respaldan nuestras creencias y a descartar o devaluar los que no. La mente humana tiene dificultades para procesar información contradictoria, pero establece fácilmente conexiones con ideas conocidas. No se debe a la inseguridad o a una amenaza para el ego, sino simplemente a una limitación de nuestra capacidad de procesamiento. Las pruebas que respaldan nuestras creencias anteriores son más fáciles de observar y recordar: «encajan». Con el tiempo, nuestros puntos de vista se cristalizan en torno a un conjunto de ideas conocidas apoyadas por los miembros de nuestras redes profesionales, los medios de comunicación a los que seguimos, los líderes a los que admiramos y los políticos a los que apoyamos. Pasamos por alto u olvidamos las pruebas que respaldan perspectivas opuestas porque las encontramos con menos frecuencia y no concuerdan con nuestra imagen mental. Las personas de ambos lados de un desacuerdo pueden estar igual de bien informadas, pero con información diferente.  La serie de Nick Ballon «El uso de la espada pequeña» documenta el entrenamiento de cadetes de esgrima en el Club de Esgrima de Honved, en Budapest. A medida que pasan los años, las opiniones de las personas con experiencias de vida diferentes se van alejando cada vez más, hasta que las personas habitan en realidades mentales completamente diferentes. Creen cada vez con más firmeza que sus puntos de vista se basan únicamente en pruebas incontrovertibles, una lógica sólida y verdades evidentes, y cada vez tienen más problemas para entender qué es exactamente lo que sustenta las creencias de la otra parte. Los padres tienen dificultades para relacionarse o incluso entender las experiencias de las personas que no son padres. Los miembros del sindicato piensan que sus luchas y su arduo trabajo deberían ser evidentes para la dirección. Los empleados de color se enfadan cuando las organizaciones parecen hacer poco para aumentar la diversidad y la inclusión. El resultado: las diferencias que podrían ser fuente de nuevas ideas y productividad suelen provocar conflictos, ya que la gente atribuye el desacuerdo a que la otra parte no ve los hechos aparentemente obvios. ### Mito 2: El desacuerdo pondrá a la gente a la defensiva. Cuando una de nosotras (Julia) y su colega Charlie Dorison examinaron las emociones que las personas manifiestan cuando hablan con alguien con quien están totalmente en desacuerdo, encontraron un patrón: niveles altos de enfado, irritación y disgusto. La gente piensa que sus oponentes —no ellos mismos— se sienten inseguros, amenazados y ansiosos. Y cuando los opositores rechazan sus argumentos, la gente asume que es porque admitir que se equivocaron sería demasiado perjudicial para su ego o demasiado amenazante para su visión del mundo. Esas percepciones nos permiten sentirnos superiores y nos dan una excusa para evitar el arduo trabajo de tratar de entendernos. También conducen al pensamiento irracional. En un[serie de estudios](https://www.dropbox.com/s/phmmyoaryhbq359/20.04.17%20Everybody%20Argues%20Manuscript%20JEPG%20with%20author%20info.pdf?dl=0) que Julia dirigió con sus colegas, más de las tres cuartas partes de los que esperaban debatir un tema controvertido predijeron que ganarían. Eso es matemáticamente imposible, por supuesto. ### Mito 3: El desacuerdo es malo. La mayoría de nosotros piensa que el conflicto es negativo y hacemos todo lo posible para evitarlo. Pensemos en una encuesta de 2021 en la que preguntamos a 656 empleados sobre el papel de los conflictos en su vida profesional. Casi el 60% describió los desacuerdos en el trabajo como moderados, muy o extremadamente desagradables. Más de un tercio dijo que prefería evitarlos y más del 40% pensaba que eran destructivos para sus relaciones profesionales y su productividad. Pero mucho[investigación](https://irle.berkeley.edu/files/2003/The-liberating-role-of-conflict-in-group-creativity.pdf) encuentra lo contrario: el desacuerdo, cuando se gestiona bien, obtiene mejores resultados que la evitación. Puede fomentar mejores ideas, creatividad e innovación, lo que ayuda a las empresas a obtener una ventaja competitiva. (La frase clave es «cuando se gestiona bien», lo que requiere conocer las estrategias que analizaremos a continuación y la disciplina para utilizarlas de forma coherente). Parte de la razón por la que esperamos que el desacuerdo lleve al desastre es porque suponemos que la gente del otro lado no escuchará con una mente abierta. Si tenemos en cuenta a quienes tienen puntos de vista opuestos, a menudo nos basamos en los estereotipos y nos convencemos de que sus posiciones son caricaturas extremas de lo que realmente son. Los psicólogos llaman a esto _falsa polarización._ En un[encuesta reciente](https://perceptiongap.us) de More in Common, un grupo dedicado a fortalecer las sociedades contra la división social, menos del 20% de los demócratas estuvieron de acuerdo en que la mayoría de los oficiales de policía son malas personas, pero los republicanos pensaban que más de la mitad estarían de acuerdo. La falsa polarización hace que la gente espere que discutir un tema polémico con alguien que tenga un punto de vista diferente sea muy desagradable y, en gran medida, inútil. Esa creencia a menudo hace que teman o eviten esas conversaciones. Al reconocer que es probable que los desacuerdos sean menos molestos de lo que pensamos, podemos aprender a abordar los conflictos de buena gana. Debido a estos mitos, los líderes tienden a centrarse en evitar el desacuerdo o en buscar un compromiso para hacerlo desaparecer, y los empleados hacen lo mismo. Pero si los desacuerdos sobre temas importantes no se gestionan con éxito, los problemas se agravan, se inhibe la comunicación eficaz y se ocultan los puntos de vista importantes. Para fomentar una verdadera colaboración, los líderes deben capacitar a las personas para que aborden de manera productiva los puntos de vista opuestos. Ofrecemos cuatro estrategias de alto nivel y una serie de medidas prácticas para lograr ese objetivo. ## Disipar el miedo a estar en desacuerdo con los demás Cuando se les pregunta acerca de los desacuerdos a los que se han enfrentado recientemente, los líderes de nuestras clases de educación ejecutiva se apresuran a mencionar los choques de personalidad, los intensos conflictos sobre las decisiones y los acalorados intercambios que arruinaron las relaciones. Como a la mayoría de nosotros nos parece desagradable tener puntos de vista diferentes, tendemos a salir de la situación y a tratar de olvidarla lo antes posible. Pocos de nosotros analizamos detenidamente las conversaciones difíciles en busca de mejores estrategias de gestión de conflictos en el futuro. Sin embargo, aprender sobre el desacuerdo puede ayudarnos a acogerlo y gestionarlo en futuras interacciones. Estas son algunas formas de fomentar esa comprensión. ### Tenga en cuenta que el desacuerdo probablemente no se sienta tan mal como cree. El 20 de enero de 2017, el día en que Donald Trump prestó juramento como presidente de los Estados Unidos, Julia y sus colegas preguntaron a las personas que habían votado por Hillary Clinton cómo[esperaba sentir](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S001002771930037X?casa_token=9zJcV5VgcewAAAAA:oR9qHVXwHzjZvJmX-3XKk5vqxjatpsGuzbMhCLhPWYaCmTWtdRFGtqd8-OLl6Xhvsx8hY7IbCw) mientras veía la inauguración. Los encuestados anticipaban un enfado, un disgusto y una tristeza extremos. Pero en realidad sus reacciones no fueron ni de lejos tan negativas. En los meses siguientes, cuando los investigadores pidieron a los liberales que escucharan los discursos del senador Ted Cruz y a los conservadores que escucharan los del senador Bernie Sanders después de que ambos grupos predijeran cómo se sentirían, descubrieron que la gente sobreestimaba constantemente sus reacciones negativas. Los participantes esperaban el equivalente emocional de una endodoncia, pero experimentaron algo más como ponerse los aparatos ortopédicos, algo desagradable pero no terrible. Al reconocer que es probable que los desacuerdos sean menos molestos de lo que pensamos, podemos aprender a abordar los conflictos de forma voluntaria y, finalmente, disfrutar de las ventajas de adoptar puntos de vista opuestos. Los líderes que entiendan esto pueden enseñar a los empleados a mantener conversaciones productivas con quienes tienen puntos de vista opuestos. Tenga en cuenta el enfoque adoptado por Braver Angels, una organización no partidista que[estudió](https://store.hbr.org/product/braver-angels-a-grassroots-effort-to-depolarize-american-politics/920054?sku=920054-PDF-ENG) que imparte formación y modera debates diseñados para unir a conservadores y liberales en el diálogo civil. En los talleres de un día completo, un número igual de participantes de tendencia republicana y demócrata participan en una serie de actividades estructuradas durante las que se les anima a expresar sus emociones. En un ejercicio llamado Estereotipos, los participantes rojos y azules se reúnen en salas distintas junto con los moderadores e intercambian ideas sobre los estereotipos negativos que la otra parte tiene sobre ellos. Seleccionan cinco y analizan las formas en las que son verdaderas o falsas. Luego, los grupos se reúnen para compartir sus reflexiones. Se les pide que escuchen a los del otro partido político, pero no que los cuestionen ni los desafíen. Como el debate se centra en la comprensión más que en la persuasión, evita los altos niveles de frustración e enfado que suelen acompañar a los intentos fallidos de persuasión. Los participantes aprenden que los del otro lado suelen tener razones sensatas para sus creencias y que interactuar con ellos no tiene por qué implicar una negatividad extrema. ### Busque puntos de acuerdo. En estudios sobre el[experiencia emocional de desacuerdo](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S001002771930037X?casa_token=9zJcV5VgcewAAAAA:oR9qHVXwHzjZvJmX-3XKk5vqxjatpsGuzbMhCLhPWYaCmTWtdRFGtqd8-OLl6Xhvsx8hY7IbCw) , Julia y sus colegas preguntaron a los participantes con qué parte del argumento del oponente estaban de acuerdo o en desacuerdo antes de escucharlo o leerlo. En general, la gente sobreestimaba el desacuerdo y quedó gratamente sorprendida por la cantidad de acuerdo. En nuestras clases de educación ejecutiva, descubrimos que enseñar a los líderes a encontrar puntos de acuerdo con personas que tienen puntos de vista opuestos hace que estén más dispuestos a interactuar con su información. No se lo pasan muy bien, pero se informan mejor y, a menudo, les impresiona la lógica sólida y los valores admirables detrás de las posiciones de sus homólogos. A veces, buscar un acuerdo significa simplemente recordar a las personas los objetivos generales que las unieron en primer lugar. Jenna Harrington, directora de servicios para pacientes de Vertex Pharmaceuticals, nos habló de una época en la que las inclemencias del tiempo retrasaban el envío de un medicamento. A medida que el equipo exploraba soluciones, el debate se hizo polémico. Harrington volvió a encarrilar el debate al recordar a la gente que tenían un único objetivo, que todos aceptaban prácticamente olvidado en el calor del momento: el bienestar de los pacientes. ### Dirija su desacuerdo hacia la tarea, no hacia la persona. «No hay aprendizaje sin debate», nos dijo el cofundador de Pixar, Ed Catmull. «Al aceptar realmente los desacuerdos y las diferencias de perspectiva, tomamos mejores decisiones, ya que las ideas se ponen a prueba y se desafían. Pero para que sea eficaz, el conflicto tiene que tener que ver con el trabajo, no con las personas». Los estudios de gestión respaldan su punto de vista. Un longitudinal[estudio](https://www.jstor.org/stable/3069453?seq=1#metadata_info_tab_contents) de Karen Jehn (entonces en la Universidad de Pensilvania) y Elizabeth Mannix, de Cornell, descubrieron que los equipos de alto rendimiento tenían niveles relativamente bajos de conflicto personal y altos niveles de desacuerdo sobre la forma de hacer su trabajo. Tenían altos niveles de confianza y respeto y entablaron debates abiertos sobre los posibles enfoques de sus tareas. Una gran empresa farmacéutica que una de nosotras (Francesca) estudió formó a directivos de nivel medio para que capacitaran a los empleados y se centraran en criticar el enfoque actual de la tarea en cuestión. Si la discusión en una reunión comienza a desviarse, los gerentes la redirigen diciendo: «Vamos a ser personales. Volvamos a centrarnos en la tarea». ## Enseñe a la gente a tener una mente abierta Cuando se enfrentan a una perspectiva contraria a la suya propia, algunas personas se las arreglan para mantener la mente abierta, lo que demuestra una habilidad que llamamos receptividad a los puntos de vista opuestos. (Para medir su propia receptividad, visite[receptiveness.net](https://receptiveness.net/)). Las personas receptivas tienen más probabilidades que otras de escuchar los argumentos de ambas partes, pensar detenidamente en ellos y evaluarlos de manera justa. Como resultado, forman amistades y redes profesionales ideológicamente diversas. En un reciente [estudio de estudiantes de MBA](https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3703958) que Julia dirigía con sus colegas, solo los estudiantes muy receptivos tenían redes sociales que incluían a compañeros de clase liberales y conservadores. Las personas que tienen una mente abierta en este sentido, sin duda, se benefician del acceso a diversas fuentes de información, oportunidades y recursos. Cultivar una mentalidad receptiva requiere práctica, pero es posible con las siguientes tácticas. ### Considere intencionalmente la información desde una perspectiva opuesta. Clásico[investigación](https://psycnet.apa.org/buy/1985-12023-001) en psicología social ha demostrado que decirle a la gente que sea más objetiva a la hora de evaluar puntos de vista opuestos no funciona: la gente piensa que ya lo está haciendo. Es más eficaz aconsejarles que consideren detenidamente las razones por las que los demás tienen los puntos de vista que tienen. Del mismo modo, la clave de una mentalidad receptiva es tratar de ver la información a través de los ojos de su patrocinador. Eso requiere que renunciemos al camino fácil de descartar a las personas con diferentes posiciones por poco inteligentes o nefastas, mientras nos decimos que ya hemos hecho todo el esfuerzo intelectual y emocional que cabe esperar razonablemente. La receptividad no requiere que cambiemos de opinión ni toleremos puntos de vista que nos parezcan irracionales u ofensivos. Podemos escuchar los argumentos con atención, llegar a entenderlos perfectamente y seguir creyendo que tenemos razón. El objetivo final es una mayor perspicacia, respeto mutuo y voluntad de colaboración.  Nick Ballon El director de aprendizaje y desarrollo de una empresa farmacéutica mundial nos habló de su módulo de formación sobre resolución de conflictos. «Enseñamos a los participantes a no quedarse atrapados en sus puntos de vista y a sentir curiosidad por los puntos de vista de los demás», explicó. «Les pedimos que no den por sentado sino que pregunten para que sepan por qué un colega ve las cosas de otra manera». En el módulo de formación, los participantes forman parejas y se les pide que discutan un tema laboral en el que no estén de acuerdo, en dos rondas. En la primera ronda entran en la conversación sin orientación. En el segundo, se les pide que se centren en lo que podrían aprender de su colega y que piensen en preguntas que puedan ayudarlos a entender la perspectiva de su colega. «Es una visión sencilla, pero cambió radicalmente mi forma de trabajar con los demás», nos dijo un directivo. «Creo que he sido más eficaz al poner a prueba mis suposiciones en lugar de sumergirme en ellas cuando no estoy de acuerdo». ### Utilice el «triángulo de escucha». Los profesionales de la resolución de conflictos emplean esta técnica, que se basa en el trabajo de escucha activa, para ayudar a las personas a superar la idea de que son intelectualmente superiores a sus oponentes. Consta de tres sencillos pasos: pregunte a su oponente sobre su punto de vista, escuche la respuesta y vuelva a expresarla con sus propias palabras para asegurarse de que la entiende correctamente. Entonces repita, empezando por la misma pregunta o por una muy parecida. La gente suele pensar que entiende a una contraparte después de escuchar la respuesta a una sola pregunta. Si vuelve a preguntarle, o algo parecido, es probable que descubra nueva información y revele el razonamiento detrás de la perspectiva del oponente. Al utilizar el triángulo de la escucha, puede asegurarse de que sus suposiciones sobre los motivos de las creencias de una persona estén ancladas en la realidad, no en sus sesgos. Aunque las personas suelen abordar los desacuerdos con la esperanza de persuadir a la otra parte, es más útil adoptar el objetivo de aprender y asumir que nuestros socios comparten ese objetivo. Algunas de las principales empresas han llegado a la conclusión de que escuchar es bueno para los negocios. Organizaciones como Pixar y el proveedor mundial de automóviles Webasto ofrecen programas de formación para ayudar a sus empleados a desarrollar esa habilidad. (Para obtener información sobre ellos y sobre el poder de escuchar, consulte»[Descifrando el código de la colaboración sostenida](/2019/11/cracking-the-code-of-sustained-collaboration?autocomplete=true)», HBR, noviembre-diciembre de 2019.) ### Céntrese en aprender. Aunque las personas suelen abordar los desacuerdos con la esperanza de persuadir a la otra parte, nuestras investigaciones muestran que es más útil abordarlos con el objetivo de aprender y suponiendo que nuestros socios comparten ese objetivo. Cuando nos centramos en el aprendizaje, nos alejamos del juicio y estamos más abiertos a entender las experiencias y puntos de vista de los demás. Para enseñar a nuestros alumnos a adoptar objetivos de aprendizaje durante los desacuerdos, utilizamos a menudo una técnica basada en[investigación](https://www.xuan-zhao.com/uploads/5/6/1/6/5616522/thank_you_because_aom2020_submission.pdf) de Jane Risen de la Universidad de Chicago y sus colegas. Después de que alguien comparta una opinión con la que no esté de acuerdo, dele las gracias y reconozca aspectos del punto de vista que aprecia; solo entonces exponga su propio argumento. En comparación con el enfoque común de abrir inmediatamente huecos en el argumento de la otra persona, esta táctica hace que la gente se sienta más escuchada y valorada. Perciben más puntos en común y consideran que la conversación es más colaborativa. ## Elija sus palabras con cuidado Nuestro[investigación](https://www.mikeyeomans.info/papers/receptiveness.pdf) demuestra que podemos demostrar nuestra voluntad de escuchar con receptividad con palabras que reconozcan la perspectiva de la otra persona y presenten nuestra propia opinión con humildad y positividad. Llegamos a esta conclusión tras desarrollar un algoritmo de procesamiento del lenguaje natural para identificar las palabras y frases que hacen que las personas sean percibidas como receptivas al punto de vista de otra persona durante un desacuerdo. El uso del lenguaje identificado por el algoritmo ayuda a las personas a resolver los conflictos de forma más rápida y productiva. A continuación, le indicamos cómo fomentar la expresión receptiva en su organización. ### Enseñe a las personas a usar un idioma específico. Nuestro algoritmo identificó cuatro técnicas que transmiten receptividad y que se pueden emplear fácilmente en los programas de entrenamiento. _Cubra sus reclamaciones._ Utilice palabras como «a veces» y «a menudo» para suavizar sus afirmaciones. Reconocer el margen de duda es una señal de humildad y de reconocer que la otra parte podría tener un punto de vista válido. También hace que suene menos extremo y más reflexivo. _Haga hincapié en el acuerdo._ Antes de empezar con las pruebas que respalden su punto de vista, señale un área de acuerdo: «Ambos queremos un país más seguro en el que las personas reciban un trato justo». Eso no significa comprometer, simplemente significa reconocer que cualquier debate tiene muchas facetas. Hacerlo mejora el tono de la conversación. _Reconozca otras perspectivas._ Utilice frases como «Entiendo que usted cree...» y «Me ha dicho que...» Le muestran a su pareja que realmente lo oyó. _Replantee sus ideas en términos positivos._ Cuando hable con alguien que se opone a la vacunación, podría decir: «Es muy importante que las personas se vacunen para que todos podamos estar a salvo de la COVID-19» en lugar de declarar: «Si las personas no se vacunan, nunca estaremos a salvo». El uso de un lenguaje positivo establece un tono constructivo y es probable que su homólogo actúe de manera recíproca. Cuando hablamos del uso de un lenguaje receptivo, nuestros estudiantes (MBA y ejecutivos por igual) plantean dos preocupaciones. Les preocupa dar legitimidad a las ideas que consideran inaceptables. «Algunas cosas simplemente no son objeto de debate», dicen, «y ninguna cantidad de discusión me hará cambiar de opinión». Y observan que no estamos acostumbrados a escuchar un lenguaje receptivo por parte de líderes destacados. Pensamos que las personas poderosas hablan con firmeza y confianza, mientras que la receptividad se esfuerza por ser atractiva e inclusiva. ¿Podría perjudicar la reputación de uno como líder? No hemos encontrado ningún motivo para ninguna de las dos preocupaciones. En uno de nuestros estudios, los participantes leyeron un debate entre el propietario de un negocio y un miembro del consejo municipal sobre las restricciones destinadas a reducir la propagación de la COVID-19. Diseñamos la interacción para que el propietario de la empresa presentara argumentos falsos y poco éticos que pusieran en riesgo la salud pública. Creamos dos versiones del guion. Algunos participantes leyeron una versión en la que el miembro del consejo respondió con contraargumentos. Los demás leyeron una versión en la que el miembro del consejo utilizaba los mismos contraargumentos, pero añadía un par de frases en las que expresaba su receptividad y su deseo de participar. Los participantes no tenían más probabilidades de ponerse del lado del miembro del consejo receptivo que del no receptivo. En otras palabras, la receptividad no legitimaba las malas ideas. Más importante aún, la gente pensaba que el receptivo miembro del consejo era un líder mejor y más competente.  Nick Ballon Los estudiantes también nos preguntan: ¿Y si todos nuestros esfuerzos por participar de manera constructiva se enfrentan a una hostilidad y una actitud defensiva renovadas? Nuestro consejo: mantenga sus emociones bajo control e intente de nuevo participar de manera receptiva, utilizando los enfoques que hemos descrito. Con la mayoría de las personas, esos esfuerzos tendrán éxito. Pero, lamentablemente, en algunos casos no puede abrirse paso. Si le resulta imposible conectarse y la conversación se hace cada vez más conflictiva, su única opción es retirarse antes de que la discusión se convierta en un conflicto en toda regla. ## Fomentar una cultura que fomente la tolerancia Basándose en las formas de cultivar una mentalidad receptiva y lograr que todos los miembros de sus empresas utilicen un lenguaje más receptivo, los líderes pueden tomar medidas adicionales para que sus culturas organizacionales sean más tolerantes y menos divisivas. ### Aprovechar a las mujeres. Nuestro[investigación](https://www.mikeyeomans.info/papers/receptiveness.pdf) muestra que las mujeres tienden a mostrar una receptividad conversacional de forma natural. Sin instrucciones ni formación, utilizan espontáneamente el tipo de lenguaje que identificó nuestro algoritmo. Esta visión tiene dos implicaciones: cuando sea posible, asigne a mujeres que dirijan las conversaciones sobre temas polémicos. Y si el tiempo y los recursos de formación son escasos, centre su formación de receptividad en los hombres. ### Establezca un tono receptivo desde el principio. A la gente le preocupa que sea más fácil decir que hacer de la receptividad la norma en una organización con un historial de tolerancia o promoción de la confrontación destructiva. Cambiar esa cultura requiere trabajo, pero no es imposible. De hecho, la receptividad (o la falta de ella) es contagiosa. En nuestro[estudios](https://www.mikeyeomans.info/papers/receptiveness.pdf) hemos descubierto que los comunicadores emulan de forma natural el tono de los demás, captan palabras y frases que indican receptividad o estrechez de miras y las adoptan en sus respuestas. Esto significa que un estilo determinado de comunicación de conflictos se puede propagar por todo el equipo a través de reuniones y correos electrónicos. Establecer el tono correcto al principio puede «generar» receptividad para el resto de la conversación. Empezar con un tono de confrontación puede iniciar una espiral destructiva. ### Sea un modelo a seguir. Es mejor que los líderes que quieren que los demás compartan sus actitudes y acepten sus objetivos demuestren humildad intelectual y utilicen un lenguaje receptivo que seguir el viejo guion de confrontación. Jenna Harrington, la ejecutiva de Vertex Pharmaceuticals que citamos anteriormente, tiene mucho cuidado de dar las gracias a las personas que la desafían en las reuniones. Ese tipo de apertura crea una cultura de[seguridad psicológica](https://www.amazon.com/Fearless-Organization-Psychological-Workplace-Innovation/dp/1119477247), mediante el cual las personas se sienten cómodas haciendo preguntas y reconociendo los errores en beneficio del desempeño de la organización. ### . . . A medida que las organizaciones se hacen más diversas y globales, y a medida que la comunicación se hace menos formal, los líderes deben estar preparados para abordar los conflictos que surjan no solo de las tareas en cuestión, sino también de las diferentes ideologías, experiencias de vida y tradiciones culturales que los empleados aportan al trabajo. Las estrategias que hemos sugerido mejoran la comunicación, disminuyen las emociones negativas y generan confianza. Perfeccionar estas habilidades requiere tiempo y práctica, pero la consiguiente disminución de la frustración y la negatividad vale la pena. 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