Gestionar un rendimiento inferior en una empresa familiar

En las empresas familiares, no todos los miembros de la familia se desempeñan de manera eficaz. Algunos pueden sentirse con tanto derecho o intocables que se quedan holgazanes o dejan de colaborar y, a veces, se les hace pasar por alto sus errores o comportamientos. Como gerente, sea parte de la familia o no, ¿qué hace con los que tienen un rendimiento inferior? Comience con un debate abierto sobre la responsabilidad. Está bien mostrar deferencia por la pertenencia a la familia, pero aun así es esencial ser sincero en cuanto a las necesidades y expectativas de la empresa. Cambie su función o responsabilidades, si es posible. ¿Pueden trabajar como colaboradores independientes o como expertos en la materia? Si la política desempeña un papel, tal vez pueda reasignar a un familiar que había estado subordinando a otro miembro de la familia a un ejecutivo fuerte que no tenga que preocuparse por mantener la paz en la cena de Acción de Gracias. Sin embargo, en algún momento, puede que tenga que considerar alternativas que preserven la dignidad de la persona y, al mismo tiempo, allanen el camino para un personal más productivo. Los miembros de la familia que han sido rechazados pueden arder de resentimiento y es posible que aún mantengan parte de la propiedad. Así que si tiene que dejar a un familiar de forma repentina o brusca, asegúrese de que un experto en recursos humanos o un asesor legal compruebe todos los detalles de sus planes y su lenguaje.

••• En las empresas familiares, los líderes a veces toman decisiones de contratación y personal basándose en la relación y la obligación, tanto como en la competencia y la experiencia. Al fin y al cabo, uno de los propósitos de estas firmas es dar empleo a los miembros de la familia. Pero eso no significa que todos los miembros de la familia se desempeñen de manera eficaz. Algunos pueden sentirse con tanto derecho o intocables que se quedan holgazanes o dejan de colaborar, y[a veces reciben un pase por sus errores o comportamientos](/2013/08/coddled-relatives-can-kill-family-business). A veces, pueden incluso ser disruptivos para el buen funcionamiento de la empresa. Como gerente, sea parte de la familia o no, ¿qué hace con los que tienen un rendimiento inferior? La buena noticia es que, aunque no siempre tenga el margen de maniobra para gestionar a un miembro de la familia de la misma manera que un empleado no emparentado, no tiene que sofocar sus preocupaciones. Hay varios enfoques productivos que puede adoptar para[sacar el máximo provecho de una situación incómoda](/2018/12/why-family-businesses-need-to-find-the-right-level-of-conflict) y, al mismo tiempo, reducir las perturbaciones y el riesgo causados por una persona que ya no es eficaz o que puede que nunca lo haya sido al principio. **Comience con un debate abierto sobre la responsabilidad.** Está bien mostrar deferencia por la pertenencia a la familia, pero aun así es esencial ser sincero en cuanto a las necesidades de la empresa. En una conversación inicial con el familiar, investigue y escuche atentamente para entender cómo se ve a sí mismo y qué cree que puede aportar. Responda con una descripción amable e inequívoca de las expectativas que usted y el resto de los líderes tienen puestas en ellos, y reafirme esas expectativas en un correo electrónico de seguimiento en el que les dé las gracias por la conversación. Después de dejar constancia, es un poco más fácil hacer referencia a esas expectativas en las conversaciones posteriores sobre el rendimiento. Si algo en su historia o sus conexiones, o en su relación con ellos, hace que sea arriesgado o incómodo hacerles comentarios directos, considere[hacer que un tercero neutral transmita los comentarios](/2016/06/keeping-it-professional-when-you-work-in-a-family-business) para garantizar que el mensaje es acertado y que lo han entendido. He desempeñado este papel a menudo a corto plazo si el gerente de un miembro de la familia estaba preocupado por herir los sentimientos de su familiar, o cuando un gerente no emparentado temía perder su estatus en la familia por ser el portador de malas noticias. **Cambie su función o responsabilidades**. ¿Pueden trabajar como colaboradores independientes o como expertos en la materia? Tiene que ser realista en cuanto al estado y la imagen. Puede que conserven su título de vicepresidente, por ejemplo. Pero puede cambiarlo para que sea vicepresidente de un área que no tenga empleados o que no interactúe directamente con los clientes si ese no es su punto fuerte. Por ejemplo, en uno de mis clientes, tras evaluar la competencia técnica de un alto ejecutivo de una agencia, resultó que tenía más éxito con el público y los clientes externos que con la colaboración interna con los equipos, y lo reasignaron como líder de ventas. En otra empresa cliente, por intereses y estilo personales, se trasladó a un familiar a un puesto de cumplimiento en el que no tenía que coordinarse con los demás y se le podía llamar experta técnica. **Reasignar al familiar a una persona que no sea el líder de la familia**. Las rivalidades internas son comunes entre los miembros de la familia y pueden deberse a sentimientos dolorosos con respecto a la propiedad y la jerarquía con la misma facilidad que a cuestiones de rendimiento y responsabilidad. Tal vez pueda reasignar a un familiar que dependía de otro miembro de la familia a un ejecutivo fuerte que no tenga que preocuparse por mantener la paz en la cena de Acción de Gracias. Es crucial que la persona que no es líder de familia confíe en que cuenta con el respaldo de la alta dirección, incluida la familia. En una empresa cliente, me contrataron para entrenar tanto al nuevo líder no familiar como al miembro de la familia que estaba siendo reasignado. Facilité sus primeras conversaciones juntos para hacer hincapié en las ventajas del cambio para la empresa y garantizar que comenzarían con el pie derecho. **Construya rampas de salida cuando sea necesario.** En algún momento tendrá que considerar alternativas que preserven la dignidad y, al mismo tiempo, allanen el camino para un personal más productivo. Un miembro de la familia puede reconocer que ya no se postula para un puesto importante, pero no está preparado para jubilarse, o se siente atrapado porque sabe que no puede conseguir un trabajo comparable en el mercado abierto. Considere la posibilidad de diseñar un proceso sabático para los empleados de larga data o experimentar con tareas a tiempo parcial, horario flexible o remotas. Uno de mis clientes creó un puesto de mentor «de guardia» para un miembro de la familia que se desempeña como «guardián de la llama» e historiador para contar las historias y describir los antecedentes y la misión de la empresa de una manera que sea inspiradora sin un papel diario. Las oportunidades de dirigir grupos comunitarios o industriales pueden ayudar a los familiares marginados a conservar el estatus y la conexión en un papel de mascarón de proa que también sirve a la empresa. Podrían dirigir el consejo de familia, organizar eventos comunitarios o, como en el caso de uno de mis clientes, presidir la fundación familiar, lo que significaba menos presión y exposición que en el negocio, pero aun así permitía el placer de la toma de decisiones y del liderazgo público. Si alguna de estas rampas de salida eventualmente lleva a la jubilación, asegúrese de celebrar de manera que el miembro de la familia se sienta querido y reconocido por su lealtad, años de servicio y posición en la familia. Prepare las placas, los recuerdos y los discursos adecuados para que la transición sea fluida, satisfactoria y minimice las interrupciones. Los miembros de la familia que han sido rechazados pueden arder de resentimiento y es posible que aún conserven parte de la propiedad. Así que si tiene que dejar a un familiar de forma repentina o brusca, asegúrese de que un experto en recursos humanos o un asesor legal compruebe todos los detalles de sus planes y su lenguaje. Sin embargo, si utiliza una combinación de estos cuatro enfoques, tal vez pueda evitar una salida forzada y, en cambio, ayudar al familiar a participar productivamente en la empresa.