Gestionar un equipo distribuido en caso de desastres naturales (y otras crisis)
A medida que los equipos distribuidos se hacen más comunes, la pregunta para quienes están planificando la próxima crisis es qué hacer en caso de que la red se caiga, como vimos durante varios días en Texas en febrero de 2021, o si las herramientas de flujo de trabajo digital dejaran de estar disponibles de repente, como vimos cuando Facebook y sus plataformas relacionadas estuvieron fuera de línea durante varias horas en octubre de 2021. Estas interrupciones, a gran escala, son las que mantienen despiertos a los profesionales de la preparación y la respuesta por la noche. Su experiencia revela que, ya sea que le preocupe una interrupción de horas, semanas o meses, hay medidas prácticas y prudentes que tomar ahora que pueden mejorar el rendimiento empresarial diario y, al mismo tiempo, fomentar la solidez y la resiliencia. Los autores presentan varios pasos dentro de los tres pilares siguientes de la preparación para las crisis: la tecnología, la estructura y los procesos y, lo que es más importante, la humanidad.
••• El noventa y cinco por ciento de los que respondieron a PwC[Encuesta sobre la crisis mundial de 2021](https://www.pwc.com/gx/en/issues/crisis-solutions/global-crisis-survey.html) dijo que sus planes y capacidades de gestión de crisis «necesitan mejorarse». Solo el 35% informó que sus planes eran «muy relevantes» para la pandemia de coronavirus. Sin embargo, a pesar de estas deficiencias, la mayoría de las empresas encontraron la forma de dar un giro en 2020, cuando la COVID-19 provocó el cierre de oficinas y locales comerciales, trabajar desde casa pasó a ser una obligación para algunas y las fábricas y almacenes con distanciamiento social pasó a ser la norma para otras. La agilidad surgió en parte porque la necesidad sigue siendo la madre de la invención. Sin embargo, igual de importantes eran las herramientas de colaboración en línea disponibles, la maduración de las videoconferencias de alta calidad y bajo coste y la solidez de Internet y de la red eléctrica. Incluso para las empresas en las que la transformación digital estaba dando sus primeros pasos a principios de 2020, las herramientas que necesitaban estaban preparadas para acelerar los cambios necesarios para reconfigurar el trabajo. A medida que los equipos distribuidos se hacen más comunes, la pregunta para quienes están planificando la próxima crisis es qué hacer en caso de que la red se caiga, como vimos durante varios días en Texas en febrero de 2021, o si las herramientas de flujo de trabajo digital dejaran de estar disponibles de repente, como vimos cuando Facebook y sus plataformas relacionadas estuvieron fuera de línea durante varias horas en octubre de 2021. Trabajamos con profesionales de preparación y respuesta de todo el mundo en diversos sectores y agencias gubernamentales. Estos cortes, a gran escala, son los que los mantienen despiertos por la noche. Las posibles causas son numerosas: por ejemplo, un ciberataque o físico a una infraestructura pública o privada crítica, un suceso natural, como un terremoto destructivo, o un gran ataque natural o humano[evento de pulso electromagnético](https://en.wikipedia.org/wiki/Electromagnetic_pulse) eso haría que casi todo lo electrónico de la zona afectada fuera inoperable permanentemente. Su experiencia revela que, ya sea que le preocupe una interrupción de horas, semanas o meses, hay medidas prácticas y prudentes que tomar ahora que pueden mejorar el rendimiento empresarial diario y, al mismo tiempo, fomentar la solidez y la resiliencia. Tenga en cuenta los tres pilares siguientes de la preparación para situaciones de crisis para un equipo distribuido: la tecnología, la estructura y los procesos y, lo que es más importante, la humanidad. ## Cree redundancia mediante la tecnología. La redundancia es la base de cualquier sistema creado para soportar las turbulencias y recuperarse rápidamente en caso de interrupciones. John O'Duinn lleva más de tres décadas gestionando equipos repartidos por todo el mundo y[escribió un libro sobre ello](https://distributedteamsbook.com/). «Ningún componente humano o técnico debería ser un punto único de fallo», nos dijo. O'Duinn ayuda a garantizarlo mediante el uso disciplinado de las herramientas de flujo de trabajo digital para que cualquier miembro del equipo pueda encontrar las actualizaciones y los archivos más recientes del proyecto en cualquier momento. La coherencia y la disciplina en este sentido son esenciales, dijo O'Duinn. Debe haber una «fuente única de verdad» de información necesaria para llevar a cabo la obra. Si alguien, especialmente un directivo sénior, opta por no utilizar el sistema, se envía la señal de que estas prácticas son opcionales y dificulta la transición del trabajo a otros miembros del equipo. O'Duinn compartió el ejemplo de un miembro del equipo que se desconectó inesperadamente mientras trabajaba en un sistema activo y de misión crítica. Una alerta de noticias reveló que se había producido un terremoto en la ciudad del miembro del equipo. O'Duinn contactó rápidamente con otros miembros del equipo para ver quién podía hacerse cargo del trabajo. Como el equipo se había ganado la confianza y era una fuente única de información fiable sobre el proyecto, el trabajo se reasignó en cuestión de minutos y se reanudó sin interrupciones operativas. Incluía un mensaje que el miembro del equipo afectado encontraría en caso de que volviera a estar en línea: Deje de trabajar en el proyecto. Al mismo tiempo, O'Duinn intentó volver a ponerse en contacto con el colega afectado y, finalmente, lo consiguió mediante un mensaje de texto SMS y se aseguró de que estaban a salvo. «Como pude cambiar el trabajo con confianza y sin problemas, pude concentrarme lo mejor que pude en la tarea más importante de ayudar a mi colega en el terremoto». Como con cualquier herramienta tecnológica, asegúrese de tener planes de respaldo. Peter Polson, fundador de la plataforma online de servicios financieros personales Tiller, tiene una organización distribuida desde la fundación de la empresa en 2015. El amplio equipo de Tiller, compuesto por más de 20 personas, está repartido en seis estados y varias zonas horarias. Desde marzo de 2020, los miembros del equipo de la empresa no están disponibles repentinamente debido a huracanes, incendios forestales, la COVID-19 y problemas familiares. Al igual que O'Duinn, Polson se esfuerza por lograr la redundancia tanto en las personas como en las herramientas. «Con los ordenadores portátiles y los teléfonos, funcionamos como una increíble red en malla con una enorme redundancia y resiliencia integradas», nos dijo. Sin embargo, añadió, «nunca es perfecto». Tiller ha incorporado más copias de seguridad en sus sistemas basados en la nube y tiene una serie de herramientas compartidas en cascada: «Si Slack deja de funcionar, volvemos al correo electrónico y, luego, a los mensajes de texto», afirma Polson. ## Incluya la respuesta a las crisis en su estructura y sus procesos. Planificar el traslado rápido de las personas dentro y fuera de los proyectos es tanto estructural como técnico. MontaRosa es una firma de búsqueda de ejecutivos que se distribuye desde sus inicios en 2008, con miembros del equipo repartidos por Norteamérica, el Reino Unido y Europa. Sus clientes están en esas regiones, así como en Asia y Australia. Los fundadores Kelvin Thompson y Jodi Kaelle compartieron que, para atender a los clientes globales, crearon la empresa para «seguir el sol», con proyectos que se transferían regularmente de persona a persona. «A diferencia de la mayoría de las firmas de nuestro sector, nadie es «propietario» de una relación con el cliente», nos dijo Thompson. «Las personas son dueñas de los proyectos para garantizar la responsabilidad, pero siempre hay varias personas que conocen al cliente, sus necesidades y expectativas. Si un miembro del equipo deja de estar disponible de forma inesperada, simplemente «estiramos el reloj» en las zonas horarias adyacentes para que no se pierda nada». La apertura a los cambios rápidos es más probable en un entorno que valora e incuba la innovación. Entrevistamos a los directores ejecutivos de las organizaciones de salud que crearon equipos distribuidos durante la pandemia. Estas conversaciones revelaron que quienes hacían hincapié interno en la innovación eran más expertos en dar un giro para mitigar una amenaza externa repentina. El Dr. Michael Mayo, director ejecutivo de Baptist Health en Jacksonville (Florida), señaló que su organización innova todos los años para hacer frente a las amenazas de huracanes. Como la preparación no se considera estática, la gestión de emergencias está integrada en la estrategia empresarial. Los ejercicios de mesa y en directo realizados a lo largo del año permiten detectar nuevas vulnerabilidades, mientras que las revisiones posteriores a los incidentes tras los huracanes identifican lagunas en los planes y procedimientos. Estimulan la iteración de nuevos protocolos y procedimientos e identifican las oportunidades continuas para mejorar la resiliencia. Esa experiencia fue útil durante la escasez de mascarillas a principios de la pandemia, ya que los equipos de calidad y cadena de suministro estaban dispuestos a colaborar para prolongar la vida útil de las mascarillas N95 con un nuevo proceso de esterilización. O'Duinn aconsejó pensar en las contingencias de crisis para integrarlas en los principios operativos del equipo. «Por ejemplo, si 'el jefe' desaparece repentinamente, ¿todos saben quién intervendrá?» preguntó. «Y si fuera necesario, ¿quién sustituiría el sustituto?» Si bien designar a las personas es sencillo, prepararlas para el banquillo requiere desarrollar su confianza a la hora de establecer prioridades y tomar decisiones. El líder del equipo debería explicar de forma rutinaria la lógica y los criterios detrás de las decisiones. Esto aumenta la fuerza en el banquillo y aumenta el rendimiento diario, ya que «recuerda a todos los valores fundamentales del equipo y la misión», dijo O'Duinn. En una crisis de mucho en juego, una comprensión tan compartida de las prioridades y las compensaciones ayuda a evitar que la gente dude del líder suplente, lo que puede verse exacerbado por los desafíos de la distancia. ## Fomente la confianza y la conexión en su equipo. Incluso con el plan más meditado y las herramientas más sofisticadas, la cohesión y el rendimiento del equipo en una crisis dependen de los factores humanos como la confianza, la generosidad, el ingenio y la cooperación. «El trabajo remoto es fácil, pero sentirse conectado con un equipo en busca de una misión es difícil porque es emocional y está en el corazón», señaló Polson. «Los gestos humanos que hace como líder de equipo son fundamentales para que un equipo distribuido cante». Tiller utiliza una llamada general semanal en la que cada persona expresa su gratitud para crear una conexión. Las inversiones en las relaciones impulsarán la agilidad ante un acontecimiento novedoso. Thompson, de MontaRosa, se hizo eco de esta opinión: «La confianza es lo fundamental. Necesita conexiones emocionales entre sí». Un principio fundamental de su firma es asumir buenas intenciones. Esa mentalidad orienta a las personas hacia las preocupaciones colectivas y los objetivos generales. También hace que sea más fácil perdonar los traspiés que se ven con frecuencia en entornos de crisis que evolucionan rápidamente. Thompson señaló a su socia de negocios, Kaelle, como el «director de pegamento» de MontaRosa, quien se dedica regularmente a fomentar una cultura positiva en todo el equipo de distribución. «Es la principal motivadora y principal conectadora», dijo. Ese «pegamento» del equipo nunca es más importante que cuando se enfrenta a la adversidad, ya que las amenazas desencadenan una respuesta instintiva de «lucha congelada» y comportamientos egocéntricos. Las relaciones basadas en la confianza son un antídoto necesario. Reúna físicamente a los equipos distribuidos para las actividades laborales y sociales a fin de forjar esas conexiones. O'Duinn recomienda una cadencia de una vez por trimestre. MontaRosa ha programado estas actividades fuera de las sedes desde hace tiempo para garantizar una comprensión compartida del negocio y crear un espacio para el desarrollo de las relaciones. Con las restricciones de Covid, tanto O'Duinn como Polson animaron a los miembros del equipo local a reunirse al aire libre para mantener un importante contacto humano. Polson señaló que estar juntos «invierte en el tejido social de nuestro equipo» y que incluso la única vez que han tenido fuera de la sede en este año de problemas de COVID hizo «enormes depósitos en una dinámica de equipo positiva». ## Practique, luego practique un poco más. Ya sea que un equipo esté ubicado en el mismo lugar o distribuido, practicar la respuesta a las crisis es el camino más seguro hacia una verdadera preparación para las crisis. Lamentablemente, esta mentalidad no se ha adoptado ampliamente en las organizaciones más allá de las funciones de continuidad empresarial y salud y seguridad. La práctica se presenta de muchas formas: los ejercicios y simulaciones familiarizan a las personas con los procedimientos operativos de emergencia, les ayudan a crear modelos mentales y les permiten experimentar la presión de una crisis. Los pilotos de líneas aéreas, por ejemplo, realizan simulaciones obligatorias de escenarios de emergencia cada seis meses. Las listas de verificación rutinan estos comportamientos. Los simulacros permiten un ensayo centrado de las acciones críticas que son demasiado urgentes para ser listas de verificación. Por ejemplo, los cirujanos utilizan taladros para refrescarse sobre el manejo de hemorragias masivas, un escenario en el que una lista de verificación no es práctica. Los ejercicios habituales, incluso diarios, desarrollan una sólida recencia cognitiva que acelera la respuesta a medida que el recuerdo se vuelve automático; en otras palabras, no es necesario razonar que lleve mucho tiempo. Con los equipos distribuidos, un simulacro podría ser tan simple como establecer al principio de una reunión quién es el líder de respaldo en caso de que se pierda la comunicación. Esta técnica permite a los equipos desarrollar la capacidad de liderazgo distribuido que permite a los líderes locales actuar cuando se encuentran en medio de una crisis. La práctica también puede formar parte de las actividades empresariales habituales. Por ejemplo, una de las políticas de Tiller es que el tiempo «libre» no cuenta a menos que la persona se desconecte realmente del trabajo. Además de los beneficios de este enfoque para la salud, las ausencias planificadas brindan la oportunidad de aplicar los protocolos y las soluciones alternativas que se utilizarán en caso de crisis. Añada urgencia a la transición para simular una emergencia. Por ejemplo, dos semanas antes de la partida de un miembro del equipo para tomar el permiso parental, imagine que lo empieza hoy. Los ejercicios de simulación deben ser exhaustivos (dedique al menos medio día) y se pueden extraer escenarios realistas de los titulares o incluso de su propia experiencia cercana. Para optimizar el aprendizaje, el ejercicio debería poner a prueba sus planes hasta el punto de quiebre. Si todo va a la perfección, el escenario no es lo suficientemente riguroso. Revise el desempeño teniendo en cuenta la seguridad psicológica, concentrándose en mejorar el sistema, no en juzgar a las personas. Otra práctica útil extraída de la gestión de emergencias y utilizada por las funciones de TI para prepararse para los ciberataques es la «formación de equipos rojos». Se forma un equipo específico para encontrar las vulnerabilidades en los planes y prácticas actuales. Más allá de la TI, se pueden formar equipos rojos con los miembros suplentes del equipo de crisis y desafiarlos a dejar perplejo al equipo principal con escenarios de contingencia realistas que se pasan por alto. Entonces se pueden invertir las funciones. Esto crea oportunidades continuas de aprendizaje y desarrollo, así como de mejora de los planes. Ningún plan es perfecto. Los esfuerzos periódicos del equipo rojo desafiarán las suposiciones e impulsarán la mejora continua con el tiempo. * * * Los equipos distribuidos ofrecen nuevos desafíos y nuevas oportunidades para prepararse para el inevitable siguiente incidente. Las actividades de preparación más eficaces son las que se institucionalizan a través de las rutinas diarias. «Qué haría si...» pasara a formar parte del proceso de pensamiento habitual del equipo. Invierta en herramientas, formación y pruebas para garantizar que los miembros de su equipo distribuido tengan más posibilidades de adaptarse rápidamente a las amenazas conocidas y a las circunstancias imprevistas. Lo más importante es recordar que las «cosas» siempre fallan y cada crisis trae consigo contingencias imprevistas. En última instancia, dependerá de las personas. Cuídelos. Su mayor recurso será, en palabras de Polson, «pensamiento ágil y creativo». Fomente esa cultura cada día en su equipo para triunfar ahora y cuando llegue una crisis.