Gestionar cuando el liderazgo está atrapado en la maleza

Muchos de nosotros hemos estado en situaciones en las que gestionamos un proyecto o promovemos una nueva iniciativa en el trabajo y los líderes que supervisan el trabajo se pierden en detalles innecesarios. ¿Cómo se las arregla para que el proyecto no pierda impulso? Utilizando un escenario real en el que un director de una empresa de tecnología creó un modelo de propensión para agilizar las ventas y se lo presentó a sus líderes, así como a los vendedores que lo utilizaban, los autores presentan tres estrategias para sacar a los líderes de la maleza de un proyecto: 1) trabajar con sus «usuarios», 2) vender el panorama general y 3) crear contenido de autoservicio.

••• En medio del gran crecimiento, los vendedores de una empresa de tecnología global no sabían en qué cuentas y oportunidades centrarse. Mark, un director en ascenso del equipo de comercialización, dirigía un proyecto para crear un modelo de propensión que resolviera este problema. El modelo incorporó numerosos puntos de datos en sistemas dispares para dar a los vendedores clientes potenciales direccionales. Los líderes estaban entusiasmados con el modelo y el problema que resolvería, pero a menudo acababan quedándose atrapados en los detalles durante las presentaciones. Mark empezaba a sentirse frustrado. ¿Cómo puede sacar a sus líderes de la maleza para poder seguir avanzando en esta importante labor? Las personas de todos los niveles de las organizaciones se encontrarán con situaciones en las que los líderes pierden el panorama general. Lo hemos descubierto a lo largo de nuestras carreras, desde que empezamos cuando trabajábamos con nuestros jefes en pequeños proyectos y, más tarde, cuando presentamos a las juntas directivas programas de transformación. Si bien las preguntas particulares en esas situaciones eran diferentes, el desafío subyacente seguía siendo el mismo. Basándonos en más de 30 años influyendo en las decisiones de liderazgo, recomendamos tres medidas que las personas pueden tomar para restablecer la conversación con los líderes. Demostraremos estos pasos con un ejemplo real de cómo Mark, un director en ascenso en una empresa de tecnología global de 10 000 millones de dólares, avanzó con éxito en su trabajo en medio de una cascada de preguntas detalladas. ## **Quedarse atascado** Cuando hablaba con los vendedores, Mark no dejaba de escuchar lo mismo: «No sé dónde centrarme». La mayoría de los vendedores tenían docenas de cuentas y la empresa vendía una gama de productos con nuevos lanzamientos que salían todos los meses, lo que hacía que algunos se sintieran abrumados por lo que tenían que vender. Como resultado, la cartera de ventas de la empresa no estaba evolucionando según las expectativas y la dirección empezaba a ponerse nerviosa. Mark llevaba más de un año en la empresa y acababan de ascender. Tenía el apoyo interno y el deseo de enfrentarse a un gran problema, y con entusiasmo pensó que ya estaba. Al trabajar con un científico de datos, Mark superó importantes desafíos técnicos y creó rápidamente un panel que mostraba claramente a los vendedores dónde estaban las oportunidades en sus territorios. Los vendedores se mostraron entusiasmados cuando se lanzó el panel de control a pequeña escala y los líderes querían saber más. Sin embargo, las reuniones se convirtieron rápidamente en un lastre, ya que muchos líderes se centraron en los datos de adopción (uno de los tipos de datos utilizados en el modelo) y en los problemas de los sistemas, ya que la empresa tenía numerosas herramientas de presentación de informes. Sus preocupaciones eran válidas, pero Mark no creía que eso tuviera que detener la obra. Decepcionado por la evolución de la situación, decidió cambiar de táctica. ## **Seguir adelante** Tras una ola de reuniones internas con los líderes, Mark adoptó un enfoque triple. Hemos descubierto que estas tácticas funcionan en muchas circunstancias cuando los líderes se quedan atrapados. ### **1. Trabaje con sus «usuarios».** Las personas deben considerarse directores de producto, tratar su trabajo como un «producto» y moverse con sus usuarios. Los líderes que se quedan atrapados en los detalles rara vez son los usuarios finales de la obra. Las personas deberían seguir trabajando con los usuarios, asimilando los requisitos, realizando actualizaciones y demostrando su valor. La falta de plena participación de los líderes no debería ser un impedimento. Más bien, los líderes lo apoyarán más cuando haya un fuerte entusiasmo por parte de los usuarios reales. En el caso de Mark, aunque estaba haciendo una presentación ante los líderes, los usuarios de su obra estaban en las ventas. Mark decidió seguir trabajando con los vendedores para entender lo que les gustaba del panel de control y lo que había que mejorar, como si fuera director de producto. Siguió desarrollando la herramienta en función de sus comentarios. Además, cuando impartía cursos de capacitación para ventas o asistía a reuniones con los líderes, estaba presente con la presencia de vendedores. Estos comentarios positivos demostraron a los líderes el valor del proyecto y les llevó a dedicar más tiempo a considerar la forma de escalar el trabajo y menos tiempo a cuestionar los matices de los datos. ### **2. Venda el panorama general.** Durante la presentación, los líderes del proyecto a veces recurren a hablar del trabajo en un contexto de gestión de proyectos, en el que asumen que aceptan la visión y, luego, pasan a los aspectos de la ejecución, comparten los gráficos de GANNT y discuten las funciones y responsabilidades. Es un error. En cambio, las personas deberían hacer una imagen de cómo el trabajo resolverá un problema apremiante discutiendo la visión y los casos de uso, y vinculando el trabajo a las prioridades de la dirección. Tras unas conversaciones iniciales con los líderes, Mark creó una presentación independiente para ellos. La presentación se centró en cómo la herramienta facilitaría la vida a los vendedores, lo que mejoraría la cartera, aumentaría la satisfacción de los empleados y reduciría la rotación, una prioridad para los líderes. Mark todavía estaba preparado para hablar sobre los calendarios de lanzamiento y los propietarios de los flujos de trabajo, pero nunca comenzó con esos puntos. Las reuniones empezaron a ser más fluidas y los ejecutivos se sintieron aliviados al tener una iniciativa que podía ayudar a detener la avalancha de despedidas de empleados. ### **3. Cree contenido de autoservicio.** Los directores de proyectos deberían crear contenido de autoservicio que aborde cuestiones técnicas. Si dos o más líderes hacen la misma pregunta, es un buen indicio de que volverá a surgir. Las personas deberían preparar preguntas frecuentes, descripciones o tutoriales en vídeo sencillos que aborden estos temas y publicarlos en un foro accesible. Esto reducirá el tiempo que dedican a responder a las mismas preguntas. El modelo de propensión incluía datos sobre la adopción de los productos, ya que una de las prioridades de la empresa era supervisar la adopción de los productos más nuevos por parte de los clientes. Mark se dio cuenta de que los líderes se estaban quedando atascados en la forma en que se calculaban los datos de adopción. Trabajó con el científico de datos y el equipo de productos para crear una página sobre las definiciones y otra sobre las preguntas más frecuentes sobre los datos, y luego las publicó en un sitio interno de la empresa. Para el público más técnico, envió el contenido de autoservicio antes de las presentaciones. Las preguntas de los líderes sobre la adopción se redujeron a un chorrito y Mark pudo centrar mejor las reuniones en los temas clave. ## **Pago gradual** Por supuesto, los desafíos surgirán pase lo que pase. Es probable que los líderes quieran hacer cambios en la obra o que quieran vincularla a otros proyectos relacionados que también estén en marcha. Eso es solo una parte de trabajar en una iniciativa importante. En el caso de Mark, los líderes originalmente querían que Mark se alineara con otras iniciativas de datos que eran internas. Sin embargo, estas iniciativas avanzaron lentamente y alinearse plenamente con ellas habría puesto en peligro la capacidad de su proyecto de ofrecer valor rápidamente. A medida que Mark utilizó con éxito las tres tácticas, los líderes se unieron y los líderes empezaron a decirle a los demás directores de proyectos que siguieran su trabajo, y no al revés. Los beneficios de superar estos desafíos son importantes. A la empresa le va mejor cuando se implementan este tipo de trabajo y el equipo que lo complete se beneficiará. Pero lo que es más importante, las personas que participan en el proyecto habrán mejorado sus habilidades, habrán superado los obstáculos internos y se habrán ganado a los líderes en el proceso. En este estudio de caso, el cambio llevó tiempo. Pero semanas después de utilizar estas tácticas, Mark se dio cuenta de que el tono de estas reuniones de liderazgo había pasado gradualmente del escepticismo al entusiasmo. El potencial de su proyecto aún no se había aprovechado plenamente, pero sabía que había desarrollado nuevas habilidades y que los líderes de la empresa estaban de su lado.