Gestionar a través del tiempo crujiente, sin quemar a su equipo

Resumen.

Los tiempos difíciles, las largas y estresantes horas de trabajo que a menudo se requieren en las últimas semanas previas al lanzamiento de un nuevo producto, pueden tener un impacto desmesurado en el éxito de las empresas y son poderosos moldeadores de la cultura organizativa. Los líderes eficaces entienden que durante estos tiempos, es difícil lograr la excelencia sin exigir importantes exigencias al personal. Sin embargo, cualquier éxito que se produzca a costa de la salud mental o física de los empleados es una victoria pírrica. Al estudiar a oficiales superiores del Ejército de los Estados Unidos, que sirvieron en entornos extremadamente estresantes y llenos de presión, los investigadores identificaron la capacidad de equilibrar esta tensión entre hacer el trabajo y gestionar los impactos en las personas como su propia competencia de liderazgo, una con especial relevancia para el alto rendimiento. organizaciones.

Para lograr y mantener el éxito, muchas empresas exigen extraordinarias exigencias a sus equipos. Reconocida mundialmente bancos de inversión, bufetes de abogados, y las empresas consultoras son notorias por someter a los empleados a jornadas de trabajo agotadoras. Los desarrolladores de software usan la palabra» crujir» para describir las largas y estresantes horas de trabajo que a menudo se requieren en las últimas semanas previas al lanzamiento de un nuevo producto.

Los líderes eficaces entienden que, durante los tiempos de crisis, es difícil lograr la excelencia sin exigir importantes exigencias al personal. Sin embargo, cualquier éxito que se produzca a costa de la salud mental o física de los empleados es una victoria pírrica.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes gestionarse con éxito a través del «crunch» y evitar que sus equipos se quemen?

Para averiguarlo, estudiamos a oficiales superiores del ejército estadounidense que sirvieron en entornos extremadamente estresantes y llenos de presión. Nuestra investigación identificó la capacidad de equilibrar esta tensión entre la realización del trabajo y la gestión de los impactos en las personas como su propia competencia de liderazgo, una con especial relevancia para las organizaciones de alto rendimiento.

Equilibrio de riesgos para las personas y la misión

En ninguna parte esta tensión es más evidente que en el ejército, donde los tiempos de crisis pueden ser una cuestión de vida o muerte. Al esforzarse por alcanzar un objetivo en el campo de batalla, los líderes a menudo deben arriesgar la vida de los hombres y mujeres que sirven bajo su mando. Por un lado, un comandante que nunca se arriesga nunca logrará la victoria. Por otro lado, un comandante imprudente con las vidas bajo su mando dirigirá una unidad con disminución de la eficacia, disminución de la moral y la disciplina y un mayor riesgo de desobediencia absoluta.

En nuestra investigación, entrevistamos y encuestamos a altos oficiales militares estadounidenses sobre un liderazgo efectivo. Hablamos con coroneles y tenientes coroneles del Ejército de los Estados Unidos, que promediaron más de 20 años de experiencia en liderazgo. La mayoría de los participantes sirvieron como comandantes de batallón en despliegues de combate o despliegues internacionales en apoyo de operaciones de combate.

Nuestro estudio identificó tres comportamientos interconectados que caracterizan a los líderes efectivos del Ejército. El primero, al que llamamos ser accesible y abierto, representa el lado de la «gente» del liderazgo. El segundo comportamiento, saber cómo funcionan los procesos y las operaciones, representa el lado de la «misión» del liderazgo. Por último, el tercer comportamiento, que se denomina equilibrar los riesgos para la misión y para las personas representa la integración de los dos primeros comportamientos.

Según los participantes en nuestra investigación, los líderes que son accesible y abierto:

• Proporcione oportunidades para que las personas hablen con ellos, haciéndose accesibles y minimizando las barreras entre el líder y el equipo.
• Hágales saber al equipo (a través de palabras y acciones) que sus voces son importantes.
• Practica una escucha eficaz.
• Incentivar y recompensar la franqueza. No «disparan al mensajero».
• Demostrar una mentalidad abierta y una voluntad de discutir diferentes puntos de vista.
• Demuestra que no solo les importa el trabajo de los miembros del equipo, sino también su salud y bienestar.

Los oficiales de nuestro estudio informaron que los líderes que saben cómo funcionan los procesos y las operaciones:

• Comprenda las operaciones esenciales para el éxito de la misión.
• Son técnicamente competentes con un alto nivel. (Nadie lo sabe todo, pero saben lo que deben saber).
• Reconozca lo que no saben y busque información activamente para colmar esos vacíos.
• Sal a ver qué está sucediendo en la «planta de fábrica», lo que significa que saben cómo se realiza el trabajo y las interdependencias implicadas.
• Comprender los costes y las consecuencias de las decisiones operativas.
• Conozca no solo su negocio, sino que también vea las conexiones entre su área o dominio y otras áreas de la organización.

Los líderes más admirados por los participantes del estudio ejemplificaron el tercer comportamiento: Ellos riesgos equilibrados para la misión y para las personas. Lo manejaron de dos maneras.

En primer lugar, crearon lealtad y confianza. ante y después períodos de crisis, lo que significa que tienen un saldo de confianza en la cuenta del que pueden retirarse durante la crisis. Nuestros encuestados de investigación informaron constantemente de que los líderes que realizaron una fuerte inversión inicial en personas pudieron gestionar el riesgo de forma más eficaz cuando se hizo necesario. Los líderes que cuidan a las personas crean un alto nivel de compromiso, lealtad y propiedad, lo que a su vez hace que cumplir la misión sea más prioritaria para todos. Como observó un oficial: «Ves la pegatina del parachoques en muchas paredes del Ejército: Primero la misión, la gente siempre. Los mejores líderes, primero son las personas y se encargarán de la misión».

En segundo lugar, estos líderes llevaron a cabo actividades para mantener la moral y la confianza. durante crujido. Se aseguraron de que las líneas de comunicación estuvieran abiertas para que los miembros del equipo pudieran indicar problemas. Conectaron claramente los requisitos de misión particularmente desafiantes con el éxito de la misión. Fijan objetivos claros y ayudan a los subordinados a entender el panorama general cuando una misión implica un sacrificio potencial significativo, lo que crea un entendimiento compartido. Y mostraron la voluntad de poner al equipo por delante de su interés personal, demostrando que compartía la carga con el equipo y que comprendió las implicaciones de sus decisiones.

Cómo demostrar un liderazgo equilibrado en tiempos de crisis

¿Cómo pueden los líderes implementar este enfoque de liderazgo equilibrado en sus organizaciones? Primero, piensa en dónde estás en relación con un período de crisis. Antes y después de la crisis, debes invertir en generar lealtad y confianza con tu equipo, demostrar tu competencia profesional y crear sentido. Durante el crunch, estás haciendo compensaciones y empujando a tu equipo al límite.

Al prepararse y recuperarse del crujido:

• Hazte accesible para el equipo. Escucha a tu gente. Trátelos como socios, no como empleados, para hacerles saber que tienen voz. Esté dispuesto a discutir diferentes puntos de vista y aprender de sus experiencias y conocimientos de la organización.
• Domina cómo funcionan los procesos de tu organización. Invierte tiempo en conocer a tu gente, qué hace y sus desafíos actuales. Estas oportunidades de aprendizaje le ayudarán a conectarse e interactuar con el equipo, demostrando que se preocupa por su trabajo y está abierto a escuchar sus problemas y problemas.
• Obsesionarse con el desarrollo profesional de su equipo. Evalúe periódicamente si están preparados para sus desafíos actuales y los que llegarán en breve.
• Convierta la salud mental en una prioridad. Dejar claro que buscar apoyo para la salud mental no es señal de debilidad.

Durante el crujido:

• Establezca objetivos agresivos pero alcanzables. Piensa en algo emocionante pero accesible según el nivel de rendimiento y madurez del equipo. Evaluar los riesgos ante asignar un objetivo. Aprenda de los fracasos de su equipo y proporcione comentarios para solucionar sus deficiencias de desarrollo.
• Reconozca los costos de sus decisiones. A veces los líderes no saben qué les están pidiendo a sus equipos durante la crisis. En la medida de lo posible, comparte la carga y participe en el sacrificio del equipo.
• Mantenga líneas de comunicación abiertas. El crujido afecta a menudo la disponibilidad de un líder. Asegúrese de que los miembros del equipo tengan una forma de compartir información clave contigo, como cuando se les está presionando demasiado o las cosas no funcionan como deberían.
• No pongas tus intereses personales por encima de los del equipo. Los líderes tóxicos son serviles a sus superiores y tiranos a sus subordinados.

Los episodios de crisis a menudo tienen un impacto desmesurado en el éxito de las empresas, y son poderosos moldeadores de la cultura organizacional. El rendimiento durante estos tiempos, ya sea bueno o malo, a menudo empequeñece los efectos de otros períodos operativos «en estado estacionario». El liderazgo deficiente durante la crisis es muy perjudicial para la organización, lo que resulta en desmoralización, agotamiento del personal o el fracaso en el cumplimiento de sus objetivos, o a veces ambos. Nuestra investigación sugiere que la capacidad de un líder para equilibrar los riesgos para la misión y para las personas es clave para el éxito organizacional durante la crisis y para garantizar que esa victoria no sea demasiado costosa.

— Escrito por Flavio Serapiao, Boris Groysberg Flavio Serapiao,