Gestión por Wire

La flexibilidad y la capacidad de respuesta dominan ahora el mercado. En lugar de seguir la estrategia de fabricación y venta de los gigantes de la era industrial, las empresas de éxito de hoy en día se centran en detectar y responder a las necesidades de los clientes que cambian rápidamente. La tecnología de la información ha impulsado gran parte de este cambio dramático al reducir enormemente las limitaciones impuestas por el tiempo y el espacio para adquirir, interpretar y actuar sobre la información.

En respuesta a la dinámica competitiva creada por la tecnología de la información, muchas grandes empresas han reducido drásticamente su tamaño, desinversión y externalización para reducir los costos y la complejidad de sus operaciones. Sin embargo, la simple reducción del tamaño de una corporación no es la solución. Como ha dicho el CEO Jack Welch, el objetivo de GE no es hacerse más pequeño sino «conseguir que el alma de la pequeña empresa y la velocidad de las pequeñas empresas entren dentro de nuestro cuerpo de grandes empresas». Creemos que vale la pena ahorrar el tamaño corporativo. El poder de mercado, no la torpeza burocrática, puede volver a ser la cualidad dominante de una gran corporación. Pero para sobrevivir en un mundo de sentido y respuesta, las grandes empresas deben considerar una estrategia que llamamos gestión por cable.

En aviación, volando por cable es una respuesta a los cambios introducidos por la tecnología de motores a reacción en la década de 1950. Significa utilizar sistemas informáticos para aumentar la capacidad de un piloto de asimilar y reaccionar ante la rápida evolución de la información ambiental. Hoy en día, las pantallas de visualización frontal (imágenes generadas por ordenador proyectadas en la visera del casco del piloto) presentan abstracciones seleccionadas de algunos factores ambientales cruciales, como aviones y objetivos que se aproximan. Las tecnologías de instrumentación y comunicación ayudan a evaluar respuestas alternativas. Y cuando el piloto toma una decisión, digamos tomar una acción evasiva girando bruscamente hacia la izquierda, es el sistema informático el que intercepta el mando del piloto y lo traduce en las miles de órdenes detalladas que orquestan el comportamiento del avión en tiempo real.

Cuando los pilotos vuelan por cable, están volando representaciones informativas de aviones. De manera similar, la gestión por cable es la capacidad de dirigir un negocio mediante la gestión de su representación informativa. La capacidad de gestión por cable aumenta, en lugar de automatizar, la función de un gerente. La tecnología Fly-by-Wire y, por extensión, la gestión por cable, integran el piloto y el avión en un único sistema coherente. El papel y las responsabilidades del piloto se convierten en una parte esencial del diseño. El piloto automático, o automatización completa, se utiliza solo en condiciones de vuelo tranquilas y estables. El diseño del sistema permite una flexibilidad considerable en el comportamiento del piloto, incluida la capacidad de anular la tecnología si, por ejemplo, se produce una tormenta repentina.

Al igual que un avión a velocidades máximas, una empresa debe ser capaz de responder a las amenazas en tiempo real. En el turbulento entorno empresarial actual, las estrategias deben implementarse en plazos tácticos. En respuesta a este desafío, los gerentes de alto nivel necesitan ver la tecnología de la información desde una nueva perspectiva. En lugar de invertir en IT aislada sistemas—como correo electrónico, sistemas de reservas o sistemas de control de inventarios— una empresa debe invertir en IT capacidades que tendrá que gestionar por cable.

La implementación ideal de gestión por cable utiliza un modelo empresarial para representar las operaciones de toda una empresa. En base a este modelo, se integran sistemas expertos, bases de datos, objetos de software y otros componentes técnicos para hacer el equivalente a volar por cable. A continuación, el equipo ejecutivo dirige la organización, utilizando los controles en la cabina de información de la empresa. Los gerentes responden a las lecturas que aparecen en la consola, modifican el plan de negocio en función de los cambios en las condiciones externas, controlan el desempeño de las responsabilidades delegadas y envían instrucciones a las unidades subsidiarias, como fabricación y ventas.

Por supuesto, si el modelo empresarial representa la realidad equivocada (o está incompleto, está desactualizado o funciona con datos incorrectos), el resultado podría ser catastrófico, como poner los motores en marcha atrás a 30.000 pies. Crear un modelo sólido de una gran organización empresarial es una tarea sumamente desafiante. Pero compañías como Mrs. Fields Cookies, Brooklyn Union Gas y una organización de servicios financieros que llamaremos Global Insurance ya han demostrado la viabilidad de representar a grandes porciones de empresas en software. Estas compañías gestionan por cable en diversos grados, desde procesos automatizados de «cableado» en Mrs. Fields Cookies hasta un modelo empresarial completo que codifica la estrategia comercial de Global Insurance.

Muchas empresas han pasado décadas automatizando partes de sus negocios, dispersando redes y plataformas informáticas incompatibles en todas sus organizaciones. Sin embargo, los equipos empoderados y descentralizados de la economía de la información necesitan una visión unificada de lo que sucede dentro de una organización. Un comportamiento coherente requiere algo más que aplicaciones de gran éxito y conexiones de red; debe regirse por un modelo empresarial que codifique la intención de la corporación y «cómo hacemos las cosas por aquí». Más importante aún, un modelo coherente debería incluir «cómo cambio cómo hacemos las cosas por aquí». Añadir la capacidad institucional de adaptación en un entorno dinámico se ha convertido en un imperativo de supervivencia para la mayoría de las empresas. Y esta capacidad, en última instancia, diferenciará una estrategia de gestión por cable de las estrategias estáticas de creación y venta del pasado.

Cableado de un negocio

Durante las últimas tres décadas, las empresas han utilizado las tecnologías de la información de formas cada vez más sofisticadas para administrar partes de un negocio. Desde los complejos mainframe de la década de 1960 hasta las plataformas cliente-servidor de hoy, las computadoras ya ayudan a los ejecutivos a gestionar automatizando los procesos empresariales, desde la nómina hasta la distribución de efectivo. De hecho, una empresa como la Sra. Fields puede crear una representación extensa de su negocio automatizando los procedimientos, es decir, codificándolos en software.

En las pequeñas empresas, el modelo de «cómo hacemos las cosas por aquí» a menudo reside en la mente de algunas personas. En estas condiciones, si los altos ejecutivos están dispuestos a sacrificar cierta flexibilidad y delegar el diseño técnico a los profesionales de IT, es posible representar suficiente parte del negocio en software para gestionarlo por cable. Por ejemplo, Mrs. Fields Cookies ha capturado una parte significativa de su negocio bien definido en software. Sus procesos cableados se asemejan a la capacidad de piloto automático de un sistema fly-by-wire.

En 1978, cuando Debbi Fields abrió su segunda tienda de galletas en San Francisco (a 45 millas de distancia de su primera tienda en Palo Alto), se enfrentó a los problemas logísticos de mantener la gestión práctica en ubicaciones remotas. Ella y su esposo Randy, un experto profesional en informática, tenían planes de expansión ambiciosos que impedirían que Debbi supervisara personalmente cada tienda. Necesitaban una estrategia que les permitiera saber lo que sucedía en cientos de lugares dispersos y, al mismo tiempo, que los gerentes locales respondieran a los desafíos diarios de la misma manera que lo haría Debbi Fields. En este caso, Randy Fields tenía la experiencia técnica necesaria para implementar en software de la misma manera que Debbi Fields trabajaba. Creó el software a un costo razonable y mucho más rápido que la mayoría de los grupos informáticos tradicionales de grandes empresas.

Ahora, con más de 800 tiendas, incluidas franquicias en todo el mundo, la dirección central de Mrs. Fields utiliza software para dar instrucciones y consejos a los gerentes de las tiendas. Cada mañana, los gerentes locales proyectan las ventas del día e introducen información en una computadora personal: por ejemplo, el día de la semana, la temporada y las condiciones climáticas locales. El software analiza estos datos y responde con instrucciones cada hora sobre qué hacer para cumplir los objetivos del día: cuántos lotes de galletas diferentes mezclar y hornear; cómo ajustar las mezclas a medida que se desarrolla el patrón real de compra del cliente; cuándo ofrecer muestras gratuitas; cómo programar a los trabajadores; y cuándo reordenar chispas de chocolate.

Mrs. Fields utiliza software para asesorar a los gerentes locales, como cuántos lotes de galletas hornear.

Hay algunos principios fundamentales que definen el concepto de negocio de la Sra. Fields: una articulación exhaustiva de «cómo hacemos las cosas por aquí»; la convicción de que la calidad debe controlarse de forma centralizada; y una dedicación al intercambio de conocimientos entre la dirección central y los gerentes de las tiendas locales. Como política, la empresa integra toda su información en una base de datos y tiene un conjunto de pautas sobre cómo se hacen las cosas a la manera de la Sra. Fields. Debido a que esta visión está tan claramente articulada y porque el nicho de negocio de la empresa está relativamente bien definido y es estable, la alta dirección ha creado, en efecto, una representación informativa de Debbi Fields en cada tienda.

Sin embargo, un sistema de gestión por cable que conecta gran parte de un negocio puede resultar demasiado rígido. Por ejemplo, debido a que su software se diseñó para describir el comportamiento de los gerentes de tiendas estadounidenses, la Sra. Fields se enfrentó a una serie de desafíos cuando se expandió a Europa y Asia, donde había que tener en cuenta diferentes leyes laborales, idiomas y contratos con proveedores. Además de los ajustes necesarios para dar cabida a una gama más amplia de entornos locales, la caída de los márgenes de beneficio obligó a la empresa a ser más flexible en la forma en que aplicaba la tecnología de la información a la gestión de su negocio diario en ubicaciones remotas.

En respuesta a estas nuevas condiciones, la Sra. Fields Software (una unidad de negocio independiente) desarrolló una segunda generación de software, denominada sistema de inteligencia de operaciones minoristas. El ROI contenía módulos para control de inventario, programación de actividades diarias, entrevistas y contratación, reparación y mantenimiento, informes financieros, administración de arrendamientos y correo electrónico. La alta dirección cree que el ROI se puede adaptar a una variedad de organizaciones minoristas y de servicios. De hecho, la Sra. Fields vendió el retorno de la inversión a Burger King en 1992.

Sin embargo, en Mrs. Fields, la alta dirección confía en su división de IT para traducir la estrategia empresarial en software. Si los altos ejecutivos quieren cambiar el funcionamiento de la empresa, los profesionales de IT deben cambiar el código del software de procedimiento. Debido a que el negocio de las galletas no cambia significativamente día a día, y la rotación de empleados en un punto de venta minorista como la Sra. Fields es alta, tiene sentido ejecutar las operaciones básicas de la tienda lo más cerca posible del piloto automático. Pero la mayoría de las empresas más grandes compiten en entornos más dinámicos que la Sra. Fields y, por lo tanto, un modelo de negocio corporativo debe hacer más que conectar procesos cableados. También debe especificar los roles y responsabilidades de las personas involucradas, incorporar la actividad no planificada que puede llevar hasta 80% de un día de trabajo, y tener suficiente margen para la toma de decisiones individuales.

Institucionalización de la flexibilidad

Las grandes organizaciones se han vuelto demasiado complejas para que cualquier individuo, incluso el ejecutivo más brillante, tenga en cuenta modelos completos del negocio. Ya sea individual o colectivamente, los gerentes de empresas con cientos de millones de ingresos y decenas de miles de empleados no pueden hacer un seguimiento de todo lo que sucede, y mucho menos coordinar millones de elementos en una respuesta oportuna y coherente. De hecho, nunca pudieron, por lo que originalmente se crearon jerarquías funcionales.

La antigua cadena de mando se diseñó para un negocio de producción y venta relativamente estable, y ahora cada vez más raro. Sin embargo, muchas empresas de rápido crecimiento que tienen sentido y respuesta nunca adoptaron jerarquías funcionales en primer lugar. En cambio, en el proceso de expansión, han utilizado redes habilitadas para TI como tendones que mantienen unidos el esqueleto y los músculos de la empresa. Las grandes empresas, que intentan competir con jugadores de nicho ágiles, se dirigen en la dirección opuesta a las operaciones de cableado. En lugar de especificar explícitamente «hazlo de esta manera», muchos ejecutivos están capacitando a los empleados para que «lo hagan de la mejor manera que sabes hacer». Sin embargo, sin coordinación, responsabilidad y objetivos compartidos, este enfoque a menudo puede llevar a la parálisis en lugar de un comportamiento coherente en toda la empresa.

En la competencia con los actores de nicho, las grandes empresas se dirigen en la dirección opuesta a las operaciones de cableado.

La necesidad de flexibilidad impulsó la$ 1.000 millones de servicios públicos, Brooklyn Union Gas de Nueva York, a una estrategia de IT radicalmente diferente. A principios de la década de 1980, el Sistema de Información Relacionada con el Cliente (CRIS) de 1971 de Brooklyn Union había quedado obsoleto. Entre otras cosas, la Comisión de Servicios Públicos había empezado a exigir a los servicios públicos que trataran a ciertos clientes, por ejemplo, ancianos y discapacitados, de diferentes maneras. Los ejecutivos de alto nivel también estaban convencidos de que las ofertas de servicios de micromarketing cada vez más personalizadas eran esenciales para la supervivencia competitiva de Brooklyn Union. Pero las prácticas y políticas de 1971 se habían petrificado en los procedimientos de software que finalmente quedaron obsoletos por el entorno dinámico al que se enfrentaba la empresa en la década de 1980.

UNA$ 2 millones de intentos iniciales de actualización de CRIS fallaron. Por último, después de dedicar más de tres años a estudios de viabilidad, diseño y prototipos de sistemas, la alta dirección acordó dejar que el departamento de IT rehiciera el CRIS por completo. El proyecto comenzó en la primavera de 1987 y finalizó en enero de 1990 con un costo de$ 48 millones. En este caso, la implementación de gestión por cable no fue el resultado de un nuevo diseño empresarial por parte de la administración, sino del rediseño del sistema por parte de un talentoso grupo de profesionales de IT.

El departamento de IT decidió implementar el nuevo sistema mediante programación orientada a objetos. Los objetos son componentes básicos de software reutilizables: conjuntos de instrucciones que los programadores pueden volver a ensamblar para una variedad de operaciones diferentes. CRIS ahora contiene 650 objetos de este tipo que crean, en varias combinaciones, 10.000 acciones apropiadas en 800 situaciones empresariales distintas. Estas acciones abarcan todo, desde la lectura de contadores y el procesamiento de efectivo hasta los pedidos de cobro, facturación, crédito y servicio de campo. Brooklyn Union ha codificado una parte sustancial de su comportamiento empresarial relacionado con los clientes en estas combinaciones de software. Y debido al enfoque flexible y fundamental del software del departamento de IT, el sistema es mucho más fácil de modificar que uno cableado.

Pero en Brooklyn Union, al igual que en la Sra. Fields, el departamento de IT actúa como intermediario entre la política de gestión relacionada con el cliente y su ejecución. La tienda de IT traduce en software una comprensión de los cambios empresariales de la administración. Para ello, define las condiciones que dictan combinaciones legítimas de objetos de software. Estas condiciones pueden estar relacionadas con la política empresarial, los requisitos legales o la lógica de sentido común: por ejemplo, «No se puede interrumpir el servicio a un cliente de edad avanzada antes x meses» o «No puedes facturar a un cliente si no has instalado un medidor».

Brooklyn Union ejemplifica cómo se pueden utilizar las computadoras para crear y administrar componentes básicos de la actividad empresarial que luego se pueden combinar y recombinar en una variedad de respuestas. Sin embargo, los ejecutivos sénior siguen desconectados de la influencia directa sobre el software que determina cómo su empresa maneja a los clientes. De hecho, son los mandos intermedios, en lugar de los altos ejecutivos, los que administran por cable. Y en el sentido de que el departamento de IT actúa como intermediario, Brooklyn Union no ha ido más allá de las prácticas de muchas grandes empresas.

No es que la alta dirección de Brooklyn Union se sienta decaviada. Sus expertos en IT tenían la visión y la capacidad de desarrollar una flexibilidad excepcional mediante el uso de software orientado a objetos. Como resultado, ahora se pueden crear nuevas capacidades reutilizando ampliamente los objetos de software existentes y añadiendo solo los necesarios para funciones adicionales específicas. Una propuesta para un nuevo sistema de ingeniería, por ejemplo, estimó que hasta 30% de los objetos de software necesarios para implementar el sistema ya existían en CRIS. Más importante aún, CRIS ha cumplido el mandato de la alta dirección contra la obsolescencia, lo que ha permitido a Brooklyn Union responder a los cambios del mercado y a las nuevas oportunidades de manera oportuna y a un costo razonable.

Creación de un modelo empresarial de negocio

Las estrategias de IT de la Sra. Fields y de Brooklyn Union demuestran que las implementaciones de gestión por cable varían de una empresa a otra, según el tamaño y la complejidad. La complejidad de una empresa depende de cuántas fuentes de información necesita, cuántos elementos empresariales debe coordinar y el número y tipo de relaciones que existen entre esos elementos. Pensamos en la empresa IQ corporativo como su capacidad institucional para hacer frente a la complejidad, es decir, su capacidad de captar, compartir y extraer significado de las señales del mercado. El IQ corporativo se traduce directamente en tres imperativos de infraestructura de IT para conectar, compartir y estructurar la información (consulte el cuadro «¿Qué tan inteligente es una empresa en un mundo complejo?»).

¿Qué tan «inteligente» es una empresa en un mundo complejo?

En la mayoría de las grandes empresas, un bajo IQ es el resultado de un cambio tan rápido que mantener las aplicaciones informáticas actualizadas no es factible ni asequible. El bajo coeficiente intelectual es particularmente frecuente cuando los procesos se han automatizado durante décadas sin ningún marco para integrar aplicaciones y bases de datos dispares. En Mrs. Fields, donde hay pocas fuentes de información y roles de empleados claros e inalterables, el ROI crea un alto IQ corporativo en un entorno de complejidad comparativamente baja.

CRIS de Brooklyn Union es menos completo porque capta un porcentaje menor del negocio total. Pero esta empresa más grande opera en una industria mucho más compleja. Brooklyn Union tiene una gran capacidad para compartir información y una amplia base de conocimientos en un área importante: los clientes. En comparación con muchas otras grandes empresas, con sus sistemas de información desconectados, plataformas informáticas competidoras y procesos empresariales mal definidos, Brooklyn Union Gas parece un genio corporativo.

Pero ni la Sra. Fields ni Brooklyn Union tienen un modelo coherente que mapea completamente los procesos clave, cómo se interpreta la información y quién es responsable de qué. Es precisamente un modelo de este tipo que puede sustituir al departamento de IT como intermediario entre la política de gestión y la ejecución. De hecho, las grandes empresas necesitan un modelo empresarial coherente para aumentar su IQ corporativo.

Ni la Sra. Fields ni Brooklyn Union tienen un modelo coherente que mapea completamente los procesos empresariales clave.

Un modelo empresarial es un mapa de alto nivel de un negocio que guía la escritura de código informático y la ejecución de actividades no automatizadas. Una vez que los procedimientos, los flujos de datos y las responsabilidades de los empleados están representados en las computadoras mediante patrones de bits y estados de máquinas específicos, el mapa se convierte en el terreno; en otras palabras, se vuelve «real» en el ciberespacio, ese ámbito generado por computadora en el que las representaciones informativas de un almacén de cookies o de una utilidad las actividades relacionadas con los clientes pueden manipularse y modificarse. Las empresas pueden utilizar un modelo empresarial para aprovechar la memoria y la velocidad de un equipo; para realizar un seguimiento e interrelacionar millones de eventos y relaciones simultáneamente; para permitir el intercambio selectivo de información y, por último, para iniciar procesos físicos.

Por supuesto, los consultores y proveedores de software ofrecen herramientas de modelado empresarial desde hace más de 25 años. Utilizadas principalmente por profesionales de sistemas de información para diseñar procedimientos y flujos de datos para determinadas operaciones comerciales, la primera generación de estas herramientas eran esencialmente diagramas de flujo de alto nivel. Útiles para destacar las redundancias y omisiones procesales, presentan sin embargo varios inconvenientes importantes que impidieron su adopción generalizada por parte de la dirección para diseñar funciones empresariales:

• No incorporan las nociones de compromiso y responsabilidad humana en los procesos empresariales, una omisión particularmente importante porque el procedimiento sin rendición de cuentas a menudo conduce a la burocracia.
• No se ocupan del trabajo no estructurado ni de los procesos ad hoc.

• Llevan años mapear el código de la computadora, momento en el que el modelo está muy desactualizado.

Es evidente que los gerentes corporativos, no los profesionales de IT, deben diseñar un negocio. Además, el diseño empresarial va más allá del diseño de procedimientos; incluye tomar decisiones estratégicas sobre qué señales del mercado deben detectarse, qué datos o modelos analíticos deben utilizarse para interpretar esas señales y cómo se debe ejecutar una respuesta adecuada. Para representar fielmente el diseño de la gerencia, un modelo empresarial sólido debe caracterizar de manera coherente cualquier proceso a cualquier escala, tener en cuenta exhaustivamente los posibles resultados de cada proceso y especificar de forma inequívoca las funciones y responsabilidades de los empleados involucrados en llevarlos a cabo.

Está surgiendo una nueva generación de herramientas de modelado empresarial que supera los inconvenientes de las herramientas de modelado tradicionales. Es cierto que crear un mapa de información completo no es tarea sencilla, pero los beneficios pueden ser sustanciales, incluso para las pequeñas unidades de negocio. En una prueba realizada en una gran empresa de fabricación, se utilizó una de estas nuevas herramientas de modelado empresarial para mapear un proceso de cambio de ingeniería para los circuitos electrónicos. Los altos ejecutivos consideraron este proceso entre los mejores de la organización. Sin embargo, la nueva herramienta de modelado no solo reveló oportunidades para mejorar los procedimientos, como eliminar los cuellos de botella en la fabricación, sino que también reveló este hecho sorprendente: durante toda la operación, ninguna persona en toda la organización se comprometió ni una sola vez en cuanto a volúmenes, costos o fechas de entrega, solo previsiones, estimaciones y objetivos. Si no se especifica la responsabilidad, los procesos empresariales carecen de disciplina y previsibilidad, lo que dificulta su gestión. Un modelo que define ambos procedimientos y la responsabilidad por los resultados puede ayudar a los gerentes de las grandes empresas a hacer el trabajo de gestión.

Las nuevas herramientas de modelado empresarial, por ejemplo, podrían marcar una diferencia sustancial en Brooklyn Union Gas. CRIS utiliza modelos de datos para interpretar las señales de las lecturas de contadores, informes de campo y recibos de efectivo. Sin embargo, la empresa de servicios públicos aún no ha desarrollado un modelo empresarial que permita a los altos directivos definir y modificar las políticas que determinan las combinaciones permisibles de sus objetos de software reutilizables. Un modelo empresarial aumentaría el IQ corporativo de Brooklyn Union mejorando la estructura de su sistema de información al cliente. En efecto, los gerentes de alto nivel pasarían a la cabina de mando de la información y obtendrían la capacidad de modificar directamente cómo CRIS impulsa las actividades relacionadas con los clientes.

Diseño de la corporación inteligente

Para ser útil en el entorno empresarial dinámico actual, un modelo empresarial debe hacer más que representar una versión estática de «cómo hacemos las cosas por aquí»; también debe incluir la capacidad de adaptarse de forma sistemática y rápida. Al igual que el proceso de pilotaje de un caza a reacción, un verdadero sistema de gestión por cable depende tanto de un modelo de información preciso como de la capacidad de aprendizaje de la organización.

La Fuerza Aérea de los Estados Unidos evalúa la capacidad de aprendizaje de un piloto con el OODA Loop, un modelo para los procesos mentales de un piloto de combate. OODA significa:

• Observación: detección de señales ambientales;
• Orientación: interpretar esas señales;

• Decisión: selección de un repertorio de respuestas disponibles;
• Acción: ejecutar la respuesta seleccionada.

Los pilotos de caza con OODA Loops más rápidos tienden a ganar peleas aéreas, mientras que aquellos con bucles OODA más lentos practican más paracaídas. Observe que el ciclo es iterativo: un ciclo continuo en el que una acción conduce a la observación de los resultados de esa acción que a su vez requiere una nueva orientación, decisión y acción. Esta secuencia iterativa constituye un bucle de aprendizaje. Contiene las cuatro funciones esenciales de cualquier organismo adaptativo: detectar, interpretar, decidir y actuar. Por analogía, un modelo empresarial para una empresa que incorpora aprendizaje crea y vincula sistemáticamente ciclos de aprendizaje (véase el gráfico «Learning Loops»).

Bucles de aprendizaje

El trabajo reciente sobre el aprendizaje organizacional se centra en la forma en que las personas de una empresa aprenden. Pero, ¿qué pasa con institucional aprendiendo? ¿Cuánto saben las empresas cuando la gente se va a casa por la noche? Muchas empresas, con la ayuda del software, sabrían cómo procesar las nóminas. Algunos sabrían cómo dispensar efectivo y otros cómo reponer acciones. Pero difícilmente se podría llamar aprendizaje a eso.

Definimos el aprendizaje institucional como el proceso por el cual los modelos de información cambian, ya sean modelos de datos, modelos de previsión o modelos procedimentales. Por lo tanto, un buen modelo empresarial debe incluir un diseño para cambiar sistemáticamente este tipo de modelos, en función de las señales recibidas del entorno. Esto significa que una organización adaptativa evita ejecutar repetidamente ciclos de aprendizaje sobre modelos de información estática.

Un ejemplo de un ciclo de aprendizaje institucional en funcionamiento es el sistema que Wal-Mart y sus proveedores de ropa utilizan para reponer existencias en las tiendas de Wal-Mart. Por ejemplo, cada noche, Wal-Mart transmite cinco millones de caracteres de datos sobre las ventas del día a Wrangler, un proveedor de jeans azules. Las dos empresas comparten los datos y un modelo que interpreta el significado de los datos. También comparten aplicaciones de software que actúan según esa interpretación para enviar cantidades específicas de tallas y colores específicos de jeans a tiendas específicas desde almacenes específicos. El resultado es un ciclo de aprendizaje que reduce los costos de logística e inventario y reduce el agotamiento de existencias. Y cada vez que se cambia el modelo de datos para reflejar una nueva temporada de moda o un patrón de precios, tanto Wal-Mart como Wrangler aprenden y se adaptan.

El ciclo de aprendizaje de Wal-Mart reduce los costos de logística e inventario y conduce a menos agotamientos de existencias.

El uso de la tecnología para integrar la forma en que una organización interpreta «lo que está pasando ahí fuera» con una codificación de «cómo hacemos las cosas por aquí» crea una corporación inteligente. La compañía a la que llamamos Global Insurance (la verdadera compañía está disfrazada) es uno de los mejores ejemplos de gestión por cable a este nivel de sofisticación.

Una empresa inteligente integra «lo que está pasando ahí fuera» con «cómo hacemos las cosas por aquí».

Global, una gran organización de servicios financieros, se vio impulsada a una reconceptualización fundamental de cómo hace negocios debido a la competencia de actores especializados en la década de 1980. El$ 78 mil millones de empresas se enfrentaban a la extinción. Las nuevas políticas tardaron dos años desde su concepción hasta el consumidor, y los costos operativos fueron del 15%% superior a los de los competidores más pequeños, que estaban atrayendo a los clientes con ofertas innovadoras. Además, la industria de los seguros estaba cambiando tan rápidamente que los altos ejecutivos tenían poca confianza en que una estrategia específica mantendría a flote a la compañía durante más de un año o dos.

A finales de la década de 1980, en lugar de invertir en una estrategia empresarial específica, los directivos de alto nivel decidieron gastar$ 110 millones en una infraestructura de IT que les permitiría implementar cualquier estrategia rápidamente. Los altos ejecutivos comenzaron el proyecto con el desarrollo de un modelo empresarial para las dos líneas de negocio más grandes de la compañía: seguros de accidentes y de vida. El modelo vinculaba el desarrollo de productos, la suscripción, las ventas y otras funciones en una representación informativa coherente de «cómo hacemos las cosas por aquí». Los especialistas en información crearon el modelo basado en las especificaciones de los altos directivos de la información que querían rastrear (observación); los modelos de datos necesarios para interpretar la información (orientación); el apoyo analítico y de decisión proporcionado a los suscriptores, actuarios y gerentes en el campo (decisión); y, por último, cómo deben ejecutarse estas decisiones a través de sus sistemas de transacciones en línea (acción).

Mediante combinaciones de más de 1.000 objetos de software, la empresa creó las transacciones, actividades y datos que, cuando están debidamente vinculados, definirían cualquier oferta presente o futura en sus líneas de negocio de seguros de vida o de accidentes. «Inscribir al cliente», «enviar aviso de prima» y «establecer límite de riesgo» son ejemplos de estos componentes básicos de software.

Además, se desarrollaron modelos de datos para interpretar la investigación de mercado, el historial de transacciones, la información demográfica y económica que Global recopiló sobre el terreno, bases de datos externas y operaciones internas. Los modelos de datos son representaciones explícitas de la forma en que un programa de aplicación, o una colección de estos programas, ve el mundo. Cuando estos modelos se utilizan para crear bases de datos, institucionalizan formas específicas de interpretar los datos sin procesar. Los modelos de datos elaborados valen una fortuna para bancos, aerolíneas, fabricantes de alimentos y grandes minoristas como Wal-Mart, porque ayudan a estas empresas a reorientarse continuamente.

Los modelos de datos elaborados valen una fortuna para los bancos, las aerolíneas, los fabricantes de alimentos y los grandes minoristas.

En Global, un sistema de apoyo a la toma de decisiones utilizó los patrones que revelaron sus modelos de datos para desencadenar informes de excepciones o solicitudes de aprobación que luego aparecían en los terminales de los gerentes. Por ejemplo, un gerente cuyo producto estaba perdiendo terreno frente a una nueva oferta competitiva tendría la opción de modificar la política existente o crear una totalmente nueva. Este proceso fue codificado por sistemas expertos que contienen restricciones legales, lógicas y comerciales: por ejemplo, «no asumiremos un riesgo agregado para un solo cliente que supere x multiplica el patrimonio neto del cliente».

Gracias a esta capacidad de gestión por cable, los tiempos de toma de decisiones a la acción se han reducido en 400% hasta 700%, lo que permite a Global hacer frente a la competencia de los pequeños jugadores de nicho. Y ciertos tipos de decisiones pueden llevarse a cabo ahora en tiempo real. Un ejemplo: los agentes, que tienen sus propios ordenadores portátiles con fácil acceso a la red electrónica de Global, pueden personalizar una póliza en la sala de estar de un cliente. Pueden adaptar las pólizas en función de la situación específica de un cliente, como los ingresos anuales, la edad de los dependientes o las preferencias de estilo de vida.

Hubo, por supuesto, un riesgo tecnológico sustancial asociado con el proyecto de Global. Aún más arriesgado era contar con la capacidad de los gerentes para especificar adecuadamente los cientos de procedimientos y docenas de políticas de gestión necesarias para garantizar que las respuestas de Global fueran coherentes con sus objetivos comerciales. Al CEO también le preocupaba que su equipo de sistemas de información, al carecer de suficiente experiencia empresarial, pudiera malinterpretar estas especificaciones cuando tradujera las reglas de negocio al lenguaje de los modelos de datos y los sistemas expertos. Solo a través de un prototipado extensivo los altos ejecutivos adquirieron la confianza necesaria para transferir los procesos gradualmente al sistema de gestión por cable.

En el camino, Global ha experimentado contratiempos. La tecnología de los proveedores llegó tarde y lenta. Algunos gerentes, que dependían implícitamente de procedimientos burocráticos para amortiguarlos de la responsabilidad directa por los cambios de política, se resistieron al extenso reciclaje que fue diseñado para ponerlos en el asiento del piloto. De hecho, muchos gerentes no realizaron el cambio con éxito. Algunos ejecutivos clave se retiraron o dejaron la empresa, llevándose consigo conocimientos cruciales que el resto de la institución no había aprendido porque nunca había sido codificado.

Pero después de más de un año de retraso y un exceso presupuestario, Global ha implementado casi todo lo que se propuso hacer tecnológicamente. Debido a que su modelo empresarial no se desarrolló con la nueva generación de herramientas de modelado, el taller de IT debe realizar cambios en el modelo. Aun así, los altos ejecutivos que dirigen los negocios de vida y accidentes gestionan por cable una gran parte de sus operaciones. Con algunos cambios adicionales, los administradores podrán modificar la política de suscripción ellos mismos a través del sistema de IT y hacer que estos cambios se reflejen inmediatamente en las políticas escritas por los agentes.

Configuración de directrices para la gestión por cable

Si se cuenta con el modelo empresarial adecuado y la capacidad de aprendizaje basada en la tecnología, el tamaño de una gran empresa puede volver a convertirse en una ventaja competitiva decisiva. Sin embargo, para muchos gerentes, la exitosa estrategia de gestión por cable de Global Insurance parecerá inalcanzable. Por un lado, es posible que la experiencia técnica necesaria para implementar un sistema integrado de este tipo no exista dentro de la empresa. La capacidad de cambiar la realidad modificando una representación informativa de la misma solo es posible con una infraestructura tecnológica subyacente que tenga un alto IQ corporativo. De hecho, la gestión por cable requiere el compromiso a largo plazo de ambos altos ejecutivos y un grupo de IT de clase mundial.

Volar un avión a reacción moderno es una operación sofisticada. La generación actual de sistemas fly-by-wire requiere más de 20 millones de líneas de código informático. Sin embargo, si un modelo de información de aviación puede captar con éxito este nivel de complejidad, un modelo empresarial puede hacer lo mismo con los gerentes de unidades de negocio que cambian rápidamente. De hecho, adoptar una estrategia de gestión por cable es nada menos que un cambio en la naturaleza de la estrategia en sí misma, desde un plan producir ofertas específicas para mercados específicos a un estructura para detectar y responder al cambio más rápido que la competencia.

Los gerentes deben pasar de un plan producir ofertas específicas para mercados específicos a un estructura para responder al cambio.

Ante un entorno empresarial impredecible, los altos directivos de Global Insurance se vieron obligados a fusionar sus estrategias empresariales y de IT. Es imperativo que los altos ejecutivos actuales hagan de las políticas de IT una parte integral de la estrategia y la intención de la empresa. El conocimiento tecnológico debe unirse al know-how financiero y operativo de un gestor de políticas; de lo contrario, las decisiones empresariales cruciales se delegarán implícitamente en el departamento de IT.

Los gerentes pueden seguir algunas pautas para ayudarles a implementar un sistema de gestión por cable:

Los altos directivos deben evaluar el IQ corporativo de una empresa en términos de conexión, intercambio y estructuración de la información.

Hay tres atributos fundamentales de la infraestructura de IT de una empresa que determinan su IQ corporativo. Conexión significa el grado en que la plataforma de IT vincula las fuentes de información, los medios, las ubicaciones y los usuarios. Desde la década de 1970, las redes informáticas han surgido en varios lugares con múltiples propósitos. Como resultado, hoy en día muchas empresas están entrecruzadas por docenas de redes independientes que son incompatibles técnicamente y, por lo tanto, inhiben, en lugar de promover, el intercambio de información. La mera conectividad no aumenta necesariamente la productividad o aprendizaje institucional. La dirección no solo debe determinar cuáles deben ser las señales, sino también garantizar que las personas y los equipos adecuados comprendan y compartan estas señales.

Compartir hace posible el esfuerzo coordinado y, por lo tanto, los beneficios asociados con el trabajo en equipo, la integración y el alcance ampliado. Poner a todos en sintonía en una gran empresa requiere una capacidad institucional para compartir datos, interpretaciones de esos datos y especificaciones de los procesos principales. El valor añadido que puede aportar esta integración subraya una distinción sutil pero importante: la implementación real de una aplicación innovadora, como un sistema automatizado de reservas de aerolíneas como SABRE de American Airlines, puede ser, en última instancia, menos importante que cómo esa aplicación está implementada. Es menos probable que una aplicación independiente ofrezca una ventaja competitiva sostenible que una aplicación implementada en una plataforma tecnológica integrada diseñada para compartir información de forma exhaustiva. Cualquier persona que reciba varios avisos de primas el mismo día de la misma compañía de seguros para diferentes pólizas se encuentra en el extremo receptor de una plataforma de IT no integrada.

Estructuración tiene el mayor potencial para la explotación estratégica de la información en el decenio de 1990 y más allá. La estructura se crea mediante información sobre la información, por ejemplo, cómo se clasifican, organizan, relacionan y utilizan los datos. Las tablas de contenido, los índices y las referencias «véase también» son ejemplos impresos familiares. Los modelos de datos de Global Insurance y Wal-Mart estructuran la información filtrando los datos que bombardean a estas compañías todos los días.

Cuando la información procedente de fuentes no relacionadas anteriormente se estructura de manera significativa, los seres humanos se vuelven capaces de pensar pensamientos que antes eran impensables. Las computadoras que utilizan su velocidad y memoria para revelar patrones en los datos brutos aumentan la extraordinaria capacidad de los humanos para reconocer y asignar significado a los patrones. Por ejemplo, mediante el análisis espectral y las ecuaciones matemáticas que modelan lo que los científicos llaman corrimiento al rojo, una computadora puede procesar señales luminosas de una galaxia remota para calcular la distancia y el tamaño de sus partes. Los resultados se pueden mostrar en una imagen tridimensional y luego girarse. La presentación de esta manera permite a los científicos «ver» una galaxia distante desde la parte posterior o lateral e incluso descubrir, como lo hicieron recientemente, un enorme vacío que la atraviesa.

Un modelo empresarial debe expresarse en lenguaje empresarial, no en terminología de IT.

La dirección debe seleccionar y utilizar un lenguaje de diseño empresarial e insistir en su uso en toda la organización. En muchas empresas, ya se han utilizado diversas herramientas de modelado empresarial de primera y segunda generación para capturar procesos clave en diferentes funciones o unidades operativas. Pero para crear una comprensión unificada de «cómo hacemos las cosas por aquí» (y, si tiene sentido estratégico, facilitar la integración futura de las unidades organizativas autónomas en la actualidad), se requiere un lenguaje empresarial común.

Los altos ejecutivos deben determinar el nivel más alto en el que el comportamiento institucional coherente agrega valor.

Los gerentes deben decidir qué unidades de negocio, si están bien coordinadas, pueden crear conjuntamente más valor que la suma de sus partes individuales. En muchos aspectos, esta es la tarea estratégica a la que se enfrentan los gerentes en un mundo de sentido y respuesta. No hay una respuesta única a esta cuestión crucial. Se han probado muchos enfoques diferentes, incluso en una industria que requiere mucha información, como la publicación. La estrategia de McGraw Hill, por ejemplo, consiste en tratar sus sistemas de información y ciertos contenidos editoriales como activos que deben compartirse entre varias unidades. Dun y Bradstreet, por otro lado, consideran su información y tecnología como activos que deben separarse en unidades individuales. En otras palabras, McGraw Hill comparte activos a nivel empresarial y Dun y Bradstreet a nivel de línea de negocio.

Una vez que una empresa se embarca en una estrategia de gestión por cable, los altos ejecutivos deben planificar cuidadosamente el ritmo de su implementación.

Al igual que la tecnología de la información ha impulsado una nueva dinámica competitiva para las empresas, el advenimiento de la tecnología de motores a reacción en la década de 1950 afectó profundamente a la aviación. Al aumentar la velocidad de los aviones de combate, el motor a reacción imposibilitó que los pilotos pilotaran aviones manualmente. Pero volar por cable no ocurrió de la noche a la mañana. A mediados de la década de 1950, ningún piloto se habría sentido seguro con una introducción repentina y completa de software entre los controles de la cabina y el avión físico, aunque la tecnología hubiera existido en ese momento. De hecho, solo la última generación de aviones comerciales vuelan realmente por cable.

Del mismo modo, pocos ejecutivos se sentirán lo suficientemente seguros como para comprometer a su empresa a gestionar por cable en un esfuerzo masivo. La rapidez y la distancia con la que estén dispuestos a llegar dependerá de la eficacia con la que el software intermedia actualmente las decisiones de gestión; de cuánta confianza tienen los gerentes en su personal de IT; y de cuánto dinero y tiempo se tardará en implementar el proceso.

Cuando se ha definido un nivel objetivo para un comportamiento institucional coherente, se pueden aprovechar los activos comunes de información y tecnología para crear economías de alcance. Pero, siendo realistas, la mayoría de las empresas modelan primero dominios de negocios más pequeños, como el sistema de información de clientes de Brooklyn Union. A continuación, vincularán estos dominios para abarcar partes más grandes del negocio, como hizo Global.

Ninguna corporación ha implementado todavía un sistema de gestión por cable totalmente integrado. Sin embargo, un número creciente de compañías como Brooklyn Union Gas y Global Insurance están demostrando que las operaciones comerciales grandes y complicadas pueden capturarse en una estructura de tecnología de la información y utilizarse para gobernar el comportamiento empresarial. Estas empresas ya han mejorado significativamente sus tiempos de respuesta y han reducido sustancialmente los costes de desarrollo de nuevos productos y servicios.

La inminente llegada de una nueva generación de herramientas de modelado empresarial hace plausible una estrategia de gestión por cable. Pero será la habilidad de la gerencia para codificar un modelo de información competitivo lo que determinará su éxito.

— Escrito por Stephan H. Haeckel Stephan H. Haeckel Richard Nolan