Gestión para el valor del accionista: de arriba a abajo

En su primera gran presentación ante el consejo, el recién nombrado CEO de un$ 3.000 millones de dólares, empresa multiempresarial anunció su intención de cambiar el enfoque de la gerencia de las ganancias trimestrales al «valor para los accionistas». El equipo directivo estaba decidido a comprender exactamente cuánto valor creaban la corporación y cada una de sus unidades de negocio para los accionistas y cuáles eran las opciones para mejorar el rendimiento. Los ejecutivos reestructurarían y administrarían la corporación en consecuencia, de arriba a abajo.

Al igual que este CEO, los altos directivos de muchas grandes corporaciones respaldan el concepto del análisis del valor de los accionistas (SVA), el proceso de analizar cómo las decisiones empresariales afectan al «valor económico» de la empresa (valor actual neto de los flujos de efectivo esperados descontados al costo del capital). Saben que la teoría financiera moderna dice que el valor económico es el criterio adecuado para medir el rendimiento empresarial, ya que refleja el riesgo y el valor temporal del dinero y proporciona un marco para equilibrar las pérdidas y ganancias y las compensaciones del balance.

Estos directivos están convencidos de que el valor económico es un determinante más importante del precio de las acciones de una empresa pública o del valor de una empresa privada que las ganancias por acción, el aumento de las ventas o los beneficios, u otras medidas contables tradicionales. Y a la luz de toda la reciente actividad de adquisición, saben que tienen que mantener el valor económico lo más alto posible para demostrar que son los mejores administradores de los activos de la empresa.

Pero si bien muchos ejecutivos corporativos hablan del valor para los accionistas en sus informes y discursos anuales, la mayoría no lo ha hecho parte de su toma de decisiones cotidiana. Lo utilizan para calcular valores de ruptura o para evaluar inversiones y adquisiciones de capital, pero estas aplicaciones no se acercan a explotar todo el potencial de la técnica para guiar la estrategia y la mejora operativa tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio.

El CEO de la empresa multiempresarial —llamémoslo Robert Coleman— es una de las excepciones, una de las pocas ejecutivas que se han tomado muy en serio a SVA. Él no lo aplica aquí y allá a las decisiones de inversión o simplemente lo hace de boquilla. Lo está «institucionalizando» para que los directivos de todos los niveles utilicen el SVA como piedra de toque a la hora de emitir juicios sobre qué estrategia es más prometedora o qué línea de productos es más atractiva.

Los beneficios han sido sorprendentes. El precio de las acciones de su empresa ha subido en 100% en dos años y medio, más del triple de la subida del mercado.

Otras empresas, como PepsiCo y Westinghouse, también están haciendo de SVA una parte integral del proceso de gestión. Un ejecutivo de PepsiCo describe las ventajas de esta manera: «Ahora tenemos un plan financiero sólido para la corporación. Sabemos qué divisiones valen más para nosotros y cuánto valor creará cada una; sabemos qué estrategias crearán más valor en cada división; conocemos el valor de nuestras acciones... En resumen, tenemos las herramientas para gestionar mejor nuestra empresa desde un punto de vista estratégico y financiero».

¿Por qué otras empresas no han adoptado el SVA? Una razón es que su amplia utilidad en la toma de decisiones se ha hecho evidente solo a medida que el software y los ordenadores personales lo han hecho más accesible. Otra razón es que las barreras de habilidad y motivación impiden su uso en la mayoría de las organizaciones.

La experiencia de Coleman y otros directivos muestra las ventajas de utilizar el SVA de forma coherente para establecer prioridades y actuar en consecuencia, tanto en corporaciones multiempresariales como en unidades de negocio individuales. Su experiencia también sugiere formas de superar las barreras organizativas.

Establecer una agenda de gestión

SVA puede ayudar a los altos directivos a abordar las cuatro preguntas fundamentales que deben responder para establecer una agenda corporativa.

1. ¿Qué tan bien ha estado funcionando nuestra cartera? SVA puede ayudarte a controlar el rendimiento actual y pasado y a identificar los problemas que requieren mayor atención. Cuando Robert Coleman asumió su puesto como CEO, uno de sus primeros objetivos fue comprender cómo se había desempeñado la empresa, que había comenzado a diversificarse a mediados de la década de 1970 para reducir la dependencia de su negocio principal tradicional, durante la década anterior. Los predecesores de Coleman y otros miembros de la compañía estaban entusiasmados con el programa de diversificación y, a pesar de algunos contratiempos a lo largo de los años, lo consideraron un éxito.

Pero Coleman sintió problemas. El programa carecía de sus proyecciones de beneficios y los gerentes pedían más y más inversiones de capital y nuevas adquisiciones para «llenar» la cartera. Dado que su instinto contradecía la sabiduría convencional de la empresa, decidió evaluar el rendimiento del programa utilizando SVA.

Pidió a varias personas del departamento de finanzas que realizaran el análisis. En primer lugar, señalaron cuándo se realizaron las inversiones originales (en algunos casos, hasta hace diez años) y los flujos de efectivo incrementales de entrada y salida de cada negocio desde su adquisición o puesta en marcha. Contaban los gastos y dividendos corporativos como flujos de caja positivos. Y para tener en cuenta el valor temporal del dinero, aplicaron los costos de capital adecuados. (Estas tasas variaban aproximadamente de 10% al 18%, en función de los tipos de interés vigentes y de la estructura financiera y de riesgo particular de cada empresa.) A continuación, añadieron esas inversiones, descontadas a lo largo del tiempo, para encontrar la inversión neta total en la cartera.

A continuación, estimaron el valor económico (o valor actual neto) de cada negocio. En esta etapa, los analistas no cuestionaron los supuestos de los planes de la compañía. Simplemente utilizaron estos planes para estimar los flujos de efectivo futuros de cada negocio y descontaron esos flujos de efectivo esperados hasta el presente, utilizando el costo de capital de cada negocio. Luego sumaron esos valores para llegar al valor económico de la corporación en su conjunto.

En tercer lugar, calcularon la diferencia entre el valor económico de la corporación y la inversión neta en la cartera.

Los resultados fueron sorprendentes (véase «¿Incrementaron las adquisiciones el valor para los accionistas?»). No cabía duda de que la empresa había logrado un crecimiento, pero a un costo considerable. De hecho, los nuevos sectores empresariales de la compañía tenían reducido valor para los accionistas en más de$ 500 millones. En otras palabras, los accionistas de la corporación habrían sido$ 500 millones más ricos si la empresa les hubiera distribuido efectivo mediante recompras de acciones o dividendos y les hubiera permitido invertir el capital por sí misma, o si hubiera realizado mejores inversiones (suponiendo en ambos casos que las inversiones alternativas tenían un riesgo equivalente y generaban sus costos de capital).

¿Las adquisiciones aumentaron el valor para los accionistas?

Esto contrastaba claramente con los resultados de evaluaciones anteriores mediante análisis contables, que suponían que si una filial era rentable, creaba valor. Estos análisis habían ignorado el coste del capital y esencialmente trataban el dinero de la empresa como si fuera gratis. SVA demostró que el costo del dinero para el programa de diversificación era$ 600 millones. Lo que los gerentes habían considerado un éxito era un fracaso para los accionistas.

2. ¿Nuestros planes tienen sentido? Para averiguar qué debería hacer, Coleman echó un vistazo más profundo a las empresas individuales de la cartera, esta vez desafiando las suposiciones de los planes de sus gerentes.

Lo primero que descubrió fue que el valor de mercado de la corporación era solo del 85%% del valor económico calculado por los analistas. Eso significaba una de dos cosas: o el mercado no entendía los planes de la empresa o era escéptico de ellos.

También encontró que tres negocios representaban más de 90% del valor económico total de la corporación (consulte «¿Cuánto valor crea cada empresa?»). Sin embargo, las otras 12 empresas, que solo aportaron 12% del valor, consumido 30% de los activos corporativos y aproximadamente la mitad de la atención de la gerencia. Los ejecutivos pasaban mucho tiempo pensando en las tres empresas del sector C, por ejemplo, y habían invertido 20% del valor de mercado de toda la corporación en ellos, sin embargo, solo representaban 5% del valor económico de la corporación.

¿Cuánto valor crea cada empresa?

El análisis de las empresas individuales identificó aquellas que destruían el valor y proporcionó información sobre el riesgo de gestión. Algunas empresas habían proyectado flujos de caja que, cuando se descontaban, estaban por debajo de la cantidad ya invertida en ellos. Por lo tanto, incluso si lograran sus planes, esas empresas habrían destruido el valor para los accionistas. Peor aún, una empresa requería tanta inversión continua que el valor actual de sus flujos de efectivo proyectados era negativo, y eso sin tener en cuenta el dinero ya invertido. Además, algunos planes de negocio produjeron flujos de caja positivos mucho más tarde en el período de planificación que otros, una estrategia más arriesgada, ya que la confirmación del éxito se eliminaría aún más de la inversión inicial.

Cuando el personal de Coleman comparó estos hallazgos con juicios sobre los «fundamentos» de cada negocio y con el análisis del desempeño pasado en relación con el plan de cada negocio, Coleman pudo hacer preguntas que se situaban en el centro de las incertidumbres de los planes. En algunos casos, llegó a creer que el negocio podría superar su plan. En muchos otros casos, solicitó previsiones alternativas de rendimiento financiero basadas en diferentes supuestos sobre la demanda del mercado y el éxito competitivo.

Por ejemplo, una empresa emergente había proyectado un crecimiento ambicioso frente a una recesión del mercado. Bajo escrutinio, los gestores de la empresa frenaron su optimismo y proyectaron un crecimiento más bajo y más realista. Con esta suposición, el plan ya no parecía viable, ya que destruiría el valor de los accionistas. Cuando los gerentes se dieron cuenta de ello, forjaron un nuevo plan que redujo los costos y la inversión.

Coleman revisó los negocios uno por uno, alentando a los gerentes a repensar sus planes y proyecciones a la luz del valor económico que se estaba creando o destruyendo. Cuando se completó el proceso y se revisaron los planes de negocio, el valor económico estimado de la corporación se había reducido hasta estar muy cerca del valor de mercado.

Este análisis de referencia de los planes actuales proporciona una visión real de su negocio. Le ayuda a comprender qué empresas aportan valor y qué problemas e incertidumbres son más importantes.

3. ¿Cuánto mejor podríamos hacerlo? Una vez que entiendas qué rendimiento puedes esperar de una continuación de las estrategias comerciales actuales, debes preguntarte si eso es lo suficientemente bueno. Puede haber una brecha entre el rendimiento que obtienes de la organización y el rendimiento que podría alcanzar. Aunque la definición de la brecha depende del desempeño al que usted y su equipo directivo aspiren, la necesidad de satisfacer las expectativas de los accionistas define la parte superior e inferior de la gama de aspiraciones.

Lo más alto de la gama es el «mejor valor» de la corporación. Este es el valor de la empresa si cada negocio fue gestionado de manera óptima por el «mejor» propietario. La brecha entre el rendimiento actual y el mejor valor impulsa la mayoría de las adquisiciones.

Si bien el mejor valor es un concepto abstracto y es algo que puede resultarle difícil de lograr, le da una idea de lo máximo a lo que puede aspirar. La forma de encontrar ese valor es asumir que cada negocio se venderá al mejor propietario posible. Un negocio de repuestos para automóviles podría, por ejemplo, venderse a un propietario con la red de distribución posventa más amplia. Sumar los valores de «ruptura» (los valores producidos por los mejores propietarios) le da una buena aproximación del mejor valor de toda la empresa.

La parte inferior del rango es el «valor mínimo aceptable»: el valor más bajo al que los accionistas podrían estar satisfechos con el rendimiento de su inversión. (Los sustitutos del valor mínimo aceptable incluyen el valor contable del patrimonio neto y el valor de sustitución o disposición de los activos). Para las empresas existentes, esto significa que el valor actual neto de los flujos de caja futuros debe ser superior al valor de los activos empleados. En el caso de las nuevas inversiones, el valor actual neto de los flujos de caja futuros debe ser superior a la inversión inicial.

El equipo de proyecto de Coleman analizó el mejor valor de la empresa. Los miembros del equipo analizaron cada empresa de forma independiente y pensaron en formas de aumentar el valor mediante la mejora de las operaciones, la reducción de los costos, la reducción del capital de trabajo o la reducción de los fondos de pensiones. También estimaron el valor que otros propietarios podrían dar a los activos principales. El total de los mejores valores de todas las empresas era, de hecho, superior al valor económico de la empresa, y el análisis llevó a la dirección a esforzarse más para aumentar el valor para los accionistas.

4. ¿Cuáles deberían ser nuestras prioridades? Las aplicaciones de SVA analizadas hasta el momento indicarán el tamaño y la dirección general de los cambios que debe realizar. Si existe una brecha, también puede utilizar el SVA para identificar los impulsores de valor, los factores que más afectan al valor económico, y establecer prioridades en consecuencia.

A petición de Coleman, la dirección de la filial informática desarrolló varias estrategias alternativas, que van desde un crecimiento lento con un flujo de caja máximo a corto plazo hasta un crecimiento agresivo con inversión para rendimientos futuros. A continuación, calculó y descontó los flujos de caja de cada uno. También cambió algunos supuestos subyacentes uno por uno para ver qué factores tenían el mayor impacto en el valor económico.

Este análisis mostró que la productividad de la fuerza de ventas era el motor de valor más importante (consulte «¿Cuáles son los factores que impulsan el valor?»). También demostró que una estrategia de crecimiento agresiva era mejor si se podía mejorar la productividad de la fuerza de ventas; de lo contrario, el crecimiento lento era mejor. La cuestión clave para la filial, entonces, era si la productividad de la fuerza de ventas podía, de hecho, mejorarse.

¿Cuáles son los impulsores del valor?

El equipo directivo de Coleman repitió este análisis para encontrar los impulsores de valor para las demás empresas. Coleman había tenido una idea de a qué empresas prestar más atención y había establecido un calendario para tomar decisiones al respecto. Estos hallazgos le hicieron cambiar de opinión sobre los negocios en los que debía concentrarse y los temas dentro de los negocios que eran más importantes. SVA había ayudado a proporcionar una agenda de gestión clara.

Reestructuración de la corporación

Las experiencias de varias empresas, algunas de ellas multinegocio y otras unidades de negocio individuales, muestran que el SVA puede ser una herramienta poderosa no solo para establecer prioridades sino también para decidir cómo actuar en consecuencia. Por ejemplo, puede ayudar a los gestores a controlar el valor de los tres tipos de reestructuración corporativa: reestructuración de carteras, redistribución de activos y reestructuración financiera.

Los gerentes de una empresa manufacturera utilizaron SVA para evaluar el valor de vender una de sus filiales. Aunque las cifras asociadas a varias opciones eran solo estimaciones, le dieron a la empresa una idea de lo que era necesario para justificar seguir siendo propietaria de la filial y cómo los pretendientes podrían percibir su valor.

El valor de la filial aumentaría si mejorara su estrategia y sus operaciones y si explotara las sinergias con el negocio principal de la empresa, por ejemplo, aprovechando las habilidades de marketing y fabricación de la matriz. Por supuesto, había que restar el costo de lograr esa integración.

Del mismo modo, la dirección evaluó el valor de la filial para un posible pretendiente como negocio independiente y como unidad de una entidad más grande. La filial tenía una franquicia de mercado sólida, por ejemplo, con la que un nuevo propietario podría aprovechar otros productos y, por lo tanto, obtener un gran valor.

Este análisis «qué pasaría si» ayudó a la gerencia a identificar y evaluar con mayor profundidad las pocas cuestiones que realmente importaban. En última instancia, la dirección decidió quedarse con la filial y utilizó los resultados de su análisis como modelo para mejorarla mediante la redistribución de las instalaciones de fabricación, el perfeccionamiento de los planes de productos y el fortalecimiento de las habilidades de marketing.

Una empresa de servicios eléctricos utilizó el SVA para un tipo diferente de reestructuración: una combinación de redistribución de activos y reestructuración financiera provocada por un sale-leaseback de activos utilizados en la generación de electricidad. SVA demostró que el sale-leaseback reduciría los costos de la empresa al permitirle retirar deudas de cupones altos sin pagar primas de compra y que los créditos fiscales que la empresa había acumulado compensarían parcialmente el impuesto sobre las ganancias de capital. Pero los pagadores de tasas, no los accionistas, se beneficiarían de la transacción porque los acuerdos regulatorios exigían que se les devengaran todas las reducciones de costos. Los accionistas, por su parte, incurrirían en la obligación del impuesto sobre las plusvalías.

La gerencia reconsideró la situación y decidió empaquetar el programa sale-leaseback con otras iniciativas regulatorias y negociar el paquete completo con los reguladores. Construyó un marco de negociación que mostró el efecto total del paquete en el valor de los accionistas y en las tarifas eléctricas de consumo y lo utilizó como referencia durante la negociación (véase «Estrategia de negociación de la empresa de servicios públicos»). El marco mostró, por ejemplo, que los accionistas se beneficiarían del paquete incluso si llevara a una reducción de tipos de hasta medio centavo por kilovatio-hora, en promedio, durante diez años.

Estrategia de negociación de la empresa de servicios públicos

Gestión de empresas individuales

Las prioridades que establezca pueden tener más que ver con la gestión de negocios individuales que con la reestructuración de la corporación. La SVA también puede proporcionar una perspectiva útil sobre cómo hacerlo. Tomemos, por ejemplo, una línea de productos que reduce la rentabilidad de una empresa pero aumenta su valor.

Los gerentes de una división de una empresa de envasado integrado se encontraron exactamente con esa situación. Estaban debatiendo si se debía introducir en el mercado una nueva línea de productos de embalaje de papel. Bajo el análisis estático de beneficios, la línea de productos mostró poca promesa. Costaría precios más bajos que las otras líneas de productos de la compañía y, debido a que exigía una resistencia superior a la humedad y características especiales al desgarro, requeriría materias primas más caras. Por estas razones, los gerentes decidieron no introducir la línea de productos porque creían que disminuiría los beneficios de la división hasta en un 20%%.

Sin embargo, varios meses después, durante una revisión general de la estrategia utilizando el SVA, el problema resurgió y esta vez las cosas parecían diferentes. Al obligar a la dirección a considerar el efecto de la línea de productos en el balance y a examinar su rendimiento a lo largo del tiempo, el análisis mostró que la línea añadiría$ 40 millones al valor económico de la empresa.

El análisis anterior había pasado por alto el hecho de que los nuevos productos requerirían menos pasos de producción y menos equipo de fabricación, lo que significaba una menor inversión de capital. Además, los productos tenían lotes económicos más pequeños, por lo que el inventario sería menor. Y se esperaba que los precios de los nuevos productos crecieran más que los de las demás líneas de productos de la compañía porque el mercado era menos competitivo. De hecho, la línea de productos tenía el potencial de ser bastante rentable en el futuro. Como resultado, la dirección de la división cambió toda su estrategia.

Incluso si la estrategia sigue siendo la misma, los gerentes de las unidades de negocio pueden utilizar el SVA para crear valor ampliando su enfoque desde los beneficios contables y los efectos de la estado de resultados a todos los factores que afectan el valor para los accionistas. Por ejemplo, la gestión de una filial de contratación de ingeniería siempre se había concentrado en el crecimiento y las ganancias. Durante años pasó desapercibida la necesidad de la filial de un capital de trabajo apreciable para cubrir el desfase entre el momento en que el contratista pagó a sus proveedores y el momento en que recibió el pago de sus clientes. SVA puso en primer plano las cuestiones relativas a los plazos e impulsó a la dirección a negociar sus desembolsos para que coincidieran con los ingresos esperados, incluso cuando tal cambio generaba costos algo más elevados.

Otra conclusión que aportó el SVA fue la falacia de intentar obtener el último centavo en las disputas contractuales, en lugar de resolver esos conflictos rápidamente. Una vez que la empresa tuvo una forma de reconocer el valor temporal del dinero, las prioridades cambiaron. La filial comenzó a buscar una liquidación anticipada mediante reducciones de precios u otros medios si esto llevaba a la creación de valor neto.

Rompiendo las barreras

El SVA aporta los mayores beneficios cuando se establece como el criterio único e inequívoco para medir el rendimiento en toda la organización. Pero reemplazar las medidas de rendimiento convencionales por SVA no funcionará si la alta dirección ignora las barreras que existen en la mayoría de las organizaciones: la falta de habilidades y motivación para utilizarlas. Los primeros usuarios de SVA, como PepsiCo, siguen superando estas barreras, pero su experiencia lo dice todo.

Para desarrollar la habilidad de usar SVA, algunas personas deben convertirse en expertos en realizar los cálculos y comprender los matices de su aplicación. Muchos otros deben ser capaces de entender el SVA lo suficientemente bien como para decidir cuándo pasar por todo el proceso y cuándo utilizar los impulsores de valor como la productividad de la fuerza de ventas y los giros de inventario como sustitutos. También deben ser capaces de detectar problemas con una aplicación determinada e interpretar correctamente el análisis de otra persona. Solo una combinación de educación, experiencia práctica y práctica puede desarrollar esta habilidad.

Los programas educativos varían, pero un elemento esencial es que las personas que participan en la planificación y la evaluación del desempeño asisten a una sesión de capacitación en la que se explican los conceptos subyacentes al SVA, cómo aplicarlo en sus áreas funcionales y cómo interpretar los resultados. Robert Coleman envió a los gerentes generales de todas sus unidades de negocio, junto con su personal de finanzas y planificación, a través de cinco días de capacitación formal.

Una visión general del aula debe ir seguida de experiencia y práctica práctica. Los usuarios tardan un tiempo en cambiar su forma de pensar arraigada. El SVA fracasó en una empresa cuando los gerentes no estaban dispuestos a tomar decisiones que aumentaran el valor para los accionistas pero también reducirían el rendimiento de las ventas de la empresa, durante mucho tiempo la principal medida del rendimiento. Entendieron la teoría del SVA pero no se sentían cómodos aplicándola.

El proceso de planificación anual es un vehículo excelente para que la gente se acostumbre al nuevo enfoque. La finalización de un plan obliga a los gerentes a desarrollar una comprensión real de la SVA y les da a los ejecutivos la oportunidad de hacer un seguimiento para ver si, de hecho, se ha creado valor. Esta aplicación práctica del SVA también crea impulso al involucrar a muchas personas al mismo tiempo. Aunque la mayoría de los gerentes de Coleman habían sido formados formalmente, SVA no cobró vida hasta que se convirtió en parte del proceso de planificación.

El liderazgo del esfuerzo de educación y capacitación práctica puede provenir de un vicepresidente financiero o de planificación, pero esa persona necesitará el apoyo de un puñado de expertos técnicos y un grupo más amplio de defensores de usuarios competentes. Puedes designar o contratar a los expertos técnicos, pero debes contratar como gerentes de línea de campeones de usuario que sean capaces de aprender los conceptos y que probablemente apoyen la idea. Debido a que los gerentes de línea tienden a ser más pragmáticos a la hora de aplicar el SVA, sus pares suelen ser más receptivos a ellos que a los expertos técnicos.

En la filial de contratación de ingeniería, el director general se convirtió en un campeón de usuarios. Dirigió un esfuerzo por identificar los impulsores de valor en el negocio y alineó los sistemas de medición con esos impulsores. Sus subordinados ahora no solo miden los flujos de caja; también monitorean rutinariamente las tasas de éxito en cada paso del «pipeline» del contrato: identifican contratos potenciales atractivos, califican como ofertantes, desarrollan propuestas y ganan ofertas.

Crear la motivación para adoptar el SVA es otro desafío. Al igual que con cualquier cambio de política, la alta dirección debe enviar un mensaje inequívoco de que el juego ha cambiado y establecer pautas claras sobre cuándo usar el SVA. Coleman, por ejemplo, transmitió claramente el mensaje de que no se tomaría ninguna decisión estratégica importante sin utilizar el SVA. Anunció el cambio en una reunión de sus directivos, revisó los resultados del SVA de toda la empresa con su personal y el equipo directivo de cada unidad de negocio, y siguió refiriéndose a SVA y su agenda de gestión en varias reuniones posteriores.

La administración también debe eliminar cualquier desincentivo. Los sistemas de compensación que premian el crecimiento de las ventas o los beneficios contables a corto plazo y los sistemas de personal que recompensan a los gerentes por aumentar el tamaño de sus organizaciones son un problema. Los altos ejecutivos deben recibir una recompensa comparable a la forma en que se recompensa a los accionistas; los gerentes de línea deben ser recompensados por gestionar los impulsores de valor bajo su control. La compensación de incentivos debe ser una parte importante de la compensación de cualquier gestor.

Los sistemas mal dirigidos no son el único desincentivo para el uso del SVA. El SVA crea tanto nuevos perdedores como ganadores y proporciona más orientación de la que algunos directivos desean. Tomemos, por ejemplo, al director de división de una gran empresa que está creciendo pero que crea poco o nada de valor. Su orgullo por el crecimiento de la división y la necesidad de mantener su propia reputación pueden hacer que se resista a SVA. Una combinación de acciones simbólicas, nuevas recompensas y garantías persistentes de que los gerentes no serán penalizados por el desempeño anterior basándose en reglas antiguas puede ayudar.

Uno de los gerentes de la unidad de negocio de Coleman, por ejemplo, disfrutó de su autonomía y consideró el uso a gran escala del SVA como una incursión. Temía que amortiguara las perspectivas de invertir en su negocio de crecimiento emergente. Pero el uso del SVA en el ciclo de planificación, junto con la insistencia del CEO en utilizar el SVA en todos los negocios, lo llevó a empezar. Cuando el personal de planificación corporativa trabajó estrechamente con él para ayudarle a entender y utilizar los impulsores de valor de su negocio, se convirtió en un defensor.

La necesidad del SVA

En la actualidad, el valor para los accionistas está ampliamente aceptado como un estándar adecuado para el desempeño de las empresas estadounidenses. El mercado de valores envía un mensaje claro de que las ganancias por acción no son la medida más importante. El crecimiento tampoco lo es por el bien del crecimiento. Lo que importa es la generación de efectivo a largo plazo. Eso es lo que impulsa el rendimiento de las acciones a largo plazo y así es como debemos gestionarlo.

El desafío de institucionalizar el análisis del valor de los accionistas no es técnico. Tenemos la capacidad técnica para hacer que el valor de los accionistas sea la base de todas las decisiones empresariales importantes. La clave es desarrollar la habilidad y la motivación para utilizar el SVA de manera coherente y adecuada. Solo entonces nuestras organizaciones centrarán su atención y sus recursos en los tipos de mejora que los accionistas realmente valoran.

— Escrito por David L. Wenner David L. Wenner Richard W. LeBer