Gestión más allá del análisis de cartera

El enfoque es tan antiguo como pedir prestado a Pedro para pagarle a Pablo. Si una de tus divisiones no crece tan rápido como debería, tomas efectivo de una unidad sana y estable para financiar el crecimiento. A menudo, esta estrategia funciona, pero muchas veces no funciona. La razón por la que puede no funcionar, afirman los autores de este artículo, es que al aplicar la estrategia derivada del análisis de cartera, los administradores pueden pasar por alto una variable clave en el rendimiento de la unidad, a saber, la relación que existe entre la sede y el unidad de negocio. Al estudiar la relación que tienen las sedes centrales de 12 organizaciones con sus divisiones (un total de 69 unidades de negocio), los autores encontraron que los arreglos administrativos relativos al grado de autonomía de una unidad de negocio, cómo se estructuran las responsabilidades de línea y cómo se incentiva la unidad programa de compensación está diseñado para tener tanto efecto en su rendimiento como las consideraciones de cuota de mercado y flujo de caja. Los autores instan a los gerentes a dedicar tanto tiempo a definir cuáles deben ser las relaciones correctas, que varían según la estrategia competitiva de la división y si la unidad se encuentra en un entorno estable o dinámico, como a realizar análisis de cartera y decidir sobre la creación, la retención o la cosecha. estrategias.

Hace varios años, una empresa estaba a la puerta de la quiebra. Siguiendo los mejores consejos disponibles, la gerencia se había dirigido a algunas de sus divisiones para lograr un rápido crecimiento de las ventas. Para fomentar el crecimiento y el comportamiento empresarial, la dirección corporativa concedió a estas divisiones una considerable libertad para llevar a cabo sus negocios y premió a sus ejecutivos por el crecimiento. Mientras tanto, la compañía utilizó las divisiones restantes para producir el dinero en efectivo para impulsar el crecimiento de sus unidades hermanas. Controló estrechamente estas divisiones generadoras de efectivo y vinculó los pequeños incentivos de bonificación de sus gestores a estrictos objetivos de reducción de costos.

Durante los primeros años, este enfoque pareció funcionar espléndidamente. Las ventas y los beneficios aumentaron drásticamente, mientras que las crecientes divisiones introdujeron nuevos productos a un ritmo rápido. Entonces empezaron a surgir problemas.

En primer lugar, el personal clave de las divisiones productoras de efectivo comenzó a dimitir cada vez con mayor frecuencia. Durante sus entrevistas de salida, los ejecutivos revelaron que no confiaban en el compromiso de la dirección corporativa con estas divisiones.

En segundo lugar, las crecientes divisiones mostraban indicios inquietantes de pérdida de control: los altos niveles de inventario, los elevados costes de garantía y las quejas frecuentes sobre nuevos productos comenzaron a disminuir las ventas y, en particular, las ganancias. Para agravar este problema, algunos gerentes clave de las divisiones de crecimiento, muchos de los cuales habían sido ampliamente recompensados por sus logros anteriores, renunciaron cuando la sede comenzó a hacer preguntas profundas sobre sus actividades.

Con el tiempo, los beneficios de la empresa se convirtieron en pérdidas y, en un intento de rectificar la situación, el consejo de administración incorporó una nueva dirección.

Este caso no es ni extremo ni poco común. Ilustra que la forma en que la dirección corporativa interactúa con sus divisiones operativas puede tener un gran impacto en el desempeño de esas divisiones. A pesar de ser conscientes de esto, muchos altos directivos tienen dificultades para saber qué postura adoptar con sus divisiones, y muchas veces establecen relaciones inapropiadas.

Dos causas principales se encuentran detrás de estas acciones equivocadas. En primer lugar, muchos gestores se han dejado seducir por las estrategias de cartera corporativa que centran su atención en la cuota de mercado y los objetivos de flujo de caja.¹ En muchos casos, los altos directivos han aceptado esta orientación sin tener en cuenta las estrategias competitivas de sus divisiones ni ver si los objetivos de cuota de mercado y flujo de caja proporcionan una base significativa para construir la relación entre la sede y las unidades de negocio.

En segundo lugar, cuando los gerentes corporativos se dirigen a la cuestión de cómo estructurar las relaciones con sus divisiones operativas, encuentran pocas pautas existentes. Los consejos que descubren tienden a ser muy generales, como «controlar estrechamente las divisiones maduras», «crear un ambiente empresarial en las divisiones de crecimiento» o (aún más desenfrenado) «hacer coincidir la orientación o el estilo personal de un gerente con la estrategia operativa».

Sin embargo, este consejo no indica a un gerente cuánta autonomía debe otorgar a las diferentes divisiones, qué tan grande es el pago de una bonificación o cómo deben estructurarse las relaciones de informes entre las funciones clave y los departamentos compartidos. Al analizar cómo la dirección corporativa de 12 empresas multinegocio estructuran estas relaciones con 69 de sus unidades de negocio, intentamos responder a estas preguntas. (Consulte el prospecto adjunto para obtener una descripción de nuestra metodología). En las siguientes páginas presentamos los resultados de nuestra investigación.

Metodología estudio

Este estudio se compone de un subconjunto de la base de investigación PIMS (impacto del beneficio de las estrategias de mercado). Doce empresas miembros de PIMS acordaron proporcionarnos información organizativa sobre 69 de sus unidades de negocio. No más de 8 empresas provenían de una sola empresa. A la base de datos existente de PIMS, que incluía principalmente la industria de cada unidad, las características del mercado, la posición competitiva y las medidas de rendimiento, añadimos información organizativa.

Recopilamos los datos organizativos a finales de 1979. Los datos de rendimiento, mercado y competencia fueron promedios de cuatro años. Aunque en este artículo presentamos los datos en forma tabular cruzada con promedios celulares, realizamos el análisis utilizando regresión múltiple, con el rendimiento (ROI o crecimiento de las ventas) como variable dependiente y los aspectos del contexto organizacional como variables independientes. Para controlar sus efectos, incluimos medidas de los factores de mercado y la posición competitiva en el lado derecho de la ecuación. Se utilizó un tipo de control comparable para los datos descritos en este artículo. A menos que se indique lo contrario, los resultados de rendimiento notificados se han ajustado para eliminar los efectos lineales del crecimiento real del mercado y de la cuota de mercado relativa. Mediante regresión múltiple, se encontró que la relación reportada en este artículo tenía un nivel de confianza mayor o igual a 95%.

Qué hay detrás del rendimiento de la unidad de negocio

La rentabilidad es, por supuesto, el resultado final de un complejo conjunto de interrelaciones de mercado, competitivas y organizativas. Una tarea importante pero difícil para los profesionales, consultores e investigadores de negocios es distinguir los efectos de estas diferentes relaciones.

Las explicaciones anteriores del rendimiento se han centrado solo en uno o dos de estos factores. Creemos que la situación es más complicada que eso, y en nuestra investigación hemos considerado los efectos que tienen todas ellas en el rendimiento de las unidades de negocio. Si bien el entorno de una industria y la posición competitiva de una empresa dentro de la industria, así como la estrategia competitiva que emplea la empresa para aprovechar los factores antes mencionados determinan el potencial de rendimiento de una empresa, nuestra idea es que la empresa se dará cuenta de ese potencial. solo si está bien organizado explotar su posición estratégica y hacer frente a su entorno competitivo.²

Aunque se dispone de medidas comunes para las características importantes de la industria, la posición competitiva y la estrategia, hay menos comprensión de los aspectos de las relaciones corporativo-unidad de negocio que influyen en el desempeño, a saber, los acuerdos organizativos y administrativos entre la empresa oficina y unidad de negocio. Nos referimos a ellos como el contexto organizativo de la unidad.

Estudiamos los tres aspectos siguientes del contexto organizativo de las unidades de negocio:

1. Autonomía, o el grado en que los gerentes de las unidades de negocio pueden tomar decisiones independientemente de otras partes de la empresa, especialmente de la sede corporativa.

2. Responsabilidad línea, o el grado en que los gerentes de las unidades de negocio tienen responsabilidad directa y completa de las funciones clave (ventas, marketing, fabricación, ingeniería, etc.) o comparten la responsabilidad de algunas de ellas con otros directores de unidad.

3. Compensación de incentivos, o el porcentaje de la compensación en efectivo total del director general de la unidad de negocio atribuible al rendimiento de la unidad.

Lo que hace que una relación sea exitosa...

Aunque no descubrimos ninguna forma fácil o precisa de estructurar las relaciones corporativo-unidad de negocio, sí aislamos aquellas situaciones en las que el contexto organizacional tiene el mayor efecto sobre el rendimiento y los factores que son más importantes para estructurar estas relaciones. En concreto, descubrimos que el contexto organizacional afecta al rendimiento y que la unidad de negocio es la que más siente estos efectos cuando compite en una industria dinámica y cambiante. El contexto organizacional tiene menos efecto (y con frecuencia se gestiona mal en) las unidades de negocio que compiten en industrias estables y que cambian lentamente.

Investigaciones previas sobre el rendimiento de las unidades de negocio que consideraban únicamente el entorno de la industria y las variables de posición competitiva han explicado gran parte de la varianza en el rendimiento de la inversión (ROI) entre las unidades de negocio.³ Nuestra investigación, que utilizó menos variables de la industria y de la posición competitiva pero que incluyó medidas del contexto organizacional, explica una cantidad comparable.⁴ (Aunque no consideramos variables administrativas tan importantes como la persona que administra la unidad de negocio o la sutil importancia de las comunicaciones cotidianas entre los gerentes corporativos y de las unidades de negocio, el contexto organizativo sigue siendo de gran importancia).

De hecho, descubrimos que los gerentes corporativos pueden tener tanto impacto en el rendimiento de una unidad de negocio atendiendo sus vínculos administrativos con la sede central como pueden gestionando de acuerdo con análisis estratégicos detallados de la cartera. Además, los ejecutivos pueden afectar el contexto organizacional más fácilmente que las condiciones competitivas y ambientales que enfrenta esa unidad.

Sin embargo, a pesar de la estrecha relación que el contexto organizacional tiene con el desempeño, es importante reconocer que no existe una asociación simple y dominante entre ninguno de los elementos del contexto organizacional y el desempeño para todas las unidades de negocio. Cualquier ejecutivo que busque el mejor nivel de autonomía, compensación de incentivos o responsabilidad de línea se sentirá decepcionado. Sin embargo, si el ejecutivo tiene en cuenta el entorno en el que opera la unidad de negocio y su estrategia competitiva, descubrirá que las diferentes relaciones entre la sede y las unidades de negocio tienen conexiones significativas con el rendimiento de la unidad de negocio.

Para determinar el efecto de estas relaciones en el rendimiento, dividimos las unidades de negocio de nuestro estudio en dos grupos: las que se encuentran en entornos dinámicos con introducciones frecuentes de productos, cambios tecnológicos radicales y cuotas de mercado fluctuantes entre competidores; y las que se encuentran en entornos estables, que han las características opuestas.

... en entornos dinámicos

Para aquellas unidades de negocio que compiten en entornos dinámicos, descubrimos que el tipo de relación que la unidad tiene con la sede central tiene un impacto significativo en el rendimiento. Las pruebas I y II muestran, por ejemplo, que en entornos estables el nivel de autonomía de una unidad de negocio tiene poco impacto en el crecimiento de las ventas o en el retorno de la inversión. Sin embargo, para las unidades de negocio en entornos dinámicos, la alta autonomía se asocia con un rápido crecimiento de las ventas, mientras que la baja autonomía se asocia con un ROI mucho mayor.

Anexo I Crecimiento de las ventas según el grado de autonomía y la volatilidad del entorno empresarial

Prueba II ROI según el grado de autonomía y la volatilidad del entorno empresarial

A juzgar por nuestra experiencia, creemos que estos hallazgos tienen sentido por dos razones. En primer lugar, los gerentes de unidades que compiten en entornos dinámicos tienen tantas opciones para elegir que cuando los gerentes corporativos se involucran influirán inevitablemente en las estrategias de las unidades y, en última instancia, en el rendimiento. En segundo lugar, los gerentes de unidades de negocio con mucha autonomía tienden a buscar oportunidades de venta en lugar de rentabilidad. Para garantizar que el crecimiento de las ventas esté equilibrado con la rentabilidad, la dirección corporativa puede tener que intervenir y apretar un poco las riendas.

La cantidad de gerentes de unidad de responsabilidad de línea también tiene una fuerte correlación con el rendimiento de la unidad de negocio. Como muestran los Anexos III y IV, en los mercados dinámicos, las unidades de negocio que comparten la responsabilidad de funciones clave tienen un crecimiento de ventas aproximadamente equivalente, pero con una rentabilidad superior al de las unidades de negocio que tienen responsabilidad directa en ventas, marketing, fabricación e ingeniería. En entornos dinámicos, la responsabilidad compartida de las funciones da sus frutos. Para las unidades de negocio en entornos estables, existe la relación opuesta. Se obtiene un mayor crecimiento de las ventas y la rentabilidad cuando las relaciones de informes son autónomas dentro de la unidad.

Gráfico III Crecimiento real de las ventas según la estructura de la relación de presentación de informes y el entorno empresarial

Anexo IV ROI según la estructura de la relación de presentación de informes y el entorno empresarial

Una vez más, al examinar nuestra experiencia, creemos que una de las razones por las que se produce esta situación puede ser que, en un mercado cambiante, las unidades comparten responsabilidades funcionales para que las competencias de toda la empresa puedan aplicarse de manera flexible para satisfacer las numerosas oportunidades que presenta un entorno dinámico, aunque requiere tiempo y esfuerzo adicionales para que las unidades de negocio coordinen las funciones. El proceso de intercambio puede llevar a una fertilización cruzada de ideas y permitir que cada unidad tenga acceso a funciones costosas, como ingeniería y ventas, que de otro modo podrían no estar justificadas para las unidades que se enfrentan a un mercado cambiante.

Dado que el contexto organizacional puede tener un gran impacto en el rendimiento de las unidades de negocio que compiten en mercados dinámicos, las implicaciones para los gerentes corporativos son excelentes. En lugar de adoptar una postura de manifiesta hacia el crecimiento de las empresas, como hizo la gerencia en nuestro ejemplo inicial, los gerentes corporativos deben considerar cuidadosamente las influencias que la propia organización tiene en las unidades de negocio que se enfrentan a entornos dinámicos. Precisamente porque algunos entornos cambian tan rápidamente y el rango de resultados que las unidades de negocio pueden lograr en estos entornos es muy amplio, el contexto organizativo que rodea a estas unidades de negocio puede influir fuertemente en los resultados que alcanzan y en si las unidades de negocio logran rápidamente. crecimiento o alto retorno de la inversión. En General Electric, por ejemplo, los gerentes corporativos supervisan el crecimiento de las empresas y destacan el desempeño de los gestores de riesgo.

... en entornos estables

Los gerentes corporativos en entornos dinámicos y estables deben prestar atención a los arreglos organizativos entre las unidades de negocio y la sede. Sin embargo, si bien nuestros datos sugieren que la participación directa en las decisiones empresariales tiene un impacto positivo significativo en la rentabilidad de las empresas en entornos dinámicos, cualquier efecto que tenga en los resultados de las unidades de negocio en entornos estables puede ser negativo (véanse los Anexos I y II). En nuestra opinión, los entornos estables proporcionan señales claras a los gerentes de las unidades de negocio. Debido a que la gama de estrategias competitivas viables y resultados de rendimiento para estas empresas es limitada y cambia poco, demasiada atención corporativa es innecesaria y puede resultar contraproducente.

Nuestro ejemplo inicial ilustra que cuando la alta dirección se involucra demasiado con las unidades de negocio en entornos estables, puede causar problemas. En este caso, la administración controlaba estrechamente estos negocios y los dirigía para producir altos flujos de caja. Con el tiempo, las empresas perdieron sus ventajas competitivas en sus mercados. Al discutir estas cuestiones con los gerentes, descubrimos que tales situaciones no son inusuales. En lo que hemos denominado «profecía autocumplida de la gestión de carteras», la decisión de captar un negocio para obtener efectivo conduce a controles más estrictos y menos autonomía, lo que lleva a una menor moral en la unidad de negocio, lo que lleva a un peor desempeño y a la renuncia de los principales gerentes, y posiblemente la eventual disposición de la unidad de negocio. Pero este patrón se puede romper. Para obtener los resultados que desean, los gerentes corporativos no tienen que restringir la autonomía de las empresas en entornos estables.

Los altos directivos también tienen dificultades para establecer la compensación de incentivos adecuada para los gerentes de unidades de negocio que compiten en entornos estables. Aunque los gerentes de nuestra muestra indicaron que su compensación de incentivos se basaba en medidas tales como los beneficios, los ingresos residuales y el rendimiento de la inversión, el Gráfico V muestra que para las empresas en entornos estables y dinámicos, los niveles más altos de compensación de incentivos están relacionados con un promedio más bajo retorno de la inversión.

Anexo V ROI en relación con la compensación de incentivos y el entorno empresarial

Esta relación inesperada es especialmente fuerte para las unidades de negocio en entornos estables. Como ilustra el Anexo V, los gerentes de estas empresas que recibieron bonificaciones elevadas tuvieron un ROI medio de solo 17,4%, ocho puntos porcentuales menos que sus contrapartes que recibieron bonificaciones más bajas. Si bien es posible que niveles más altos de compensación básica compensen los niveles más bajos de compensación de incentivos, nuestros hallazgos sugieren que, aunque muchos altos directivos hablan de recompensar a los gerentes de negocios maduros con altos incentivos basados en el flujo de caja y el rendimiento de la inversión, no traducir estas ideas en acciones significativas.

Por supuesto, ninguna de las exposiciones muestra qué es causa y qué es efecto. Sin embargo, como ilustra el Anexo VI para esta muestra, el alto crecimiento de las ventas y el alto retorno de la inversión son, comprensiblemente, necesarios para los pagos de grandes bonificaciones. Sin embargo, los ejecutivos de unidades de negocio con un bajo crecimiento de las ventas pero un alto retorno de la inversión recibieron el nivel más bajo de compensación de incentivos: en promedio, solo 8,6%. En promedio, los gerentes de unidades con un alto crecimiento de las ventas recibieron una buena recompensa independientemente de la rentabilidad generada. Es evidente que la conexión entre la compensación de incentivos y el rendimiento de la unidad de negocio no se explica fácilmente y sospechamos que a menudo se gestiona mal, especialmente para las unidades que se enfrentan a entornos estables.

Figura VI Bonificación en efectivo en relación con el crecimiento de las ventas y la rentabilidad*

Estrategia de unidad y contexto organizacional

Al considerar cómo los gerentes relacionan las estrategias de sus unidades de negocio con los contextos organizacionales que establecen, encontramos que los objetivos de cuota de mercado y flujo de caja basados en estrategias de creación, retención o cosecha de carteras no proporcionan una guía útil sobre cómo los gerentes corporativos deben estructurar sus relaciones con sus unidades. Por otro lado, la comprensión de la unidad de negocio competitivo estrategia puede proporcionar directrices a los gerentes corporativos.

Por supuesto, todas las unidades de negocio acaban generando o consumiendo efectivo y ganando, manteniendo o perdiendo cuota de mercado. Pero es importante no considerar estas variables como si fueran una estrategia, sino verlas como el resultado de acciones estratégicas. Un vicepresidente de grupo de una gran empresa industrial ilustró la diferencia cuando dijo.

«Dos de las divisiones que me informan pertenecen a industrias muy lentas. En un caso, hemos podido desarrollar estrategias más originales, tenemos a los empleados muy motivados y estamos logrando un buen rendimiento. Pero he tenido que luchar para evitar que los planificadores corporativos den su visión de la situación. En la otra división, la vista desde arriba que ha impregnado la unidad es que es una división generadora de efectivo y debe ser exprimida. Creo que podríamos hacer algunas cosas originales para mejorar nuestra posición competitiva, pero es imposible que alguien de la división se entusiasme mucho por probar algo nuevo. Con el tiempo, probablemente venderemos o liquidaremos la división».

En su libro Estrategia competitiva, Michael Porter sostiene que la esencia de la estrategia es la creación de una ventaja competitiva sostenible.⁵ Los gerentes pueden lograr esta ventaja de dos maneras básicas: estableciendo una posición global de bajo coste o diferenciando eficazmente el producto y cobrando un precio superior por él. Como demuestra el Anexo VII, estos enfoques pueden dar lugar a varias estrategias genéricas posibles. Con una estrategia de costos puros, la empresa tiene una posición de bajo costo y un precio bajo. Su principal ventaja competitiva es su posición de coste. Por otro lado, los gerentes de empresas con una estrategia de diferenciación pura son capaces de obtener un precio superior pero también incurren en costos más elevados. Naturalmente, la posición más deseable, pero más difícil de alcanzar, es tener ventajas tanto en cuanto a costos como en diferenciación. Por ejemplo, Caterpillar Tractor tiene una posición de bajo costo pero también ha diferenciado su producto en función de la fiabilidad y el servicio posventa y las operaciones de suministro de piezas.

Anexo VII Estrategias comerciales genéricas

Nuestra investigación sugiere que los administradores corporativos pueden mejorar el rendimiento adaptando el contexto organizativo a la estrategia competitiva de las unidades de negocio. El Anexo VIII ilustra que para las empresas con estrategias de costos puros, la baja autonomía está relacionada con un retorno de la inversión mucho mayor.

Anexo VIII Impacto del contexto organizacional y la estrategia empresarial genérica en el ROI*

Para que una estrategia de costos puros tenga éxito, los gerentes deben prestar atención a los detalles operativos, buscar incansablemente mejoras de productividad y reducción de defectos, centralizar las compras y estandarizar los componentes. Para llevar a cabo este tipo de actividades, los directivos deben dirigir su atención a los aspectos internos de sus unidades, principalmente a las funciones de producción e ingeniería. Cuando la división tiene poca autonomía y la alta dirección tiene un fuerte control e implicación, sus directivos tienen el apoyo y el impulso que necesitan para mantenerlos centrados en las tareas necesarias.

En cambio, con una estrategia de diferenciación orientada hacia el exterior, dado que la gestión de las unidades de negocio está más cerca que la alta dirección del cliente y del mercado, la participación corporativa puede contribuir poco al éxito de una unidad. (Véase la prueba VIII.)

La estrategia de la división también determina cómo deben estructurarse las responsabilidades de línea. Como muestra el Anexo VIII, las unidades de negocio que tienen estrategias de costos puros y también comparten responsabilidades de línea con otras tienen un ROI mucho mayor que las unidades que tienen funciones autónomas. Como hemos comentado, compartir funciones costosas ayuda a minimizar los costos generales.

La brecha en el análisis de carteras

En resumen, existe una relación sólida entre las estructuras organizativas y administrativas que rodean a una unidad de negocio y su desempeño. En los últimos años, los planificadores han aplicado con celo técnicas sofisticadas de planificación estratégica a los problemas de la gestión de empresas multinegocio. Estas técnicas se centran exclusivamente en la industria y en las condiciones competitivas como determinantes del rendimiento de las unidades de negocio y en los objetivos de cuota de mercado y flujo de caja. Si bien no discutimos la importancia de factores como la dinámica competitiva, la cuota de mercado y el flujo de caja, algunos ejecutivos corporativos han observado estas variables exclusivamente e ignoran la importante relación entre el contexto organizacional y el rendimiento de las unidades de negocio. Además, los ejecutivos pueden afectar el contexto con mucha más facilidad que los factores competitivos y ambientales.

Nuestra investigación sugiere que, en lugar de centrarse exclusivamente en las variables de gestión de carteras, una de las principales funciones de la dirección corporativa es establecer un contexto organizacional adecuado para cada una de sus unidades de negocio, y que el carácter del entorno y la estrategia de cada negocio debe condicionar la diseño de su contexto organizativo.

Dado el tamaño limitado de nuestra muestra y la complejidad del fenómeno, los gerentes deben aplicar nuestros hallazgos específicos con precaución. Pero, en nuestra opinión, lo que es más importante que cualquiera de las relaciones individuales que hemos descubierto es la conclusión general de que el diseño adecuado de los contextos organizacionales requiere que los altos directivos estén suficientemente conscientes de los asuntos de sus unidades de negocio para apreciar y comprender las condiciones del mercado. y las estrategias competitivas que están tratando de implementar.

Cuando los gerentes diseñan contextos organizacionales a la luz de estas consideraciones, pueden anticipar el impacto de los contextos en el rendimiento de las unidades de negocio. Incluso las estrategias más sofisticadas pueden fallar si los gerentes corporativos no prestan suficiente atención a las variables organizativas y administrativas de la ecuación del desempeño. Además, las estrategias cuestionables pueden producir resultados aceptables cuando los ejecutivos corporativos las organizan e implementan de forma adecuada.

Referencias

1. En un artículo reciente de HBR titulado «Planificación de carteras: usos y límites», enero-febrero de 1982, pág. 58, Philippe Haspeslagh estimó que en 1979, 45% de la Fortuna Las «500» empresas industriales habían introducido la planificación de carteras al menos en cierta medida.

2. Consulte nuestro artículo, «Hacia un modelo de rendimiento de la unidad de negocio: un enfoque integrador», Revisión de la Academia de Administración, 1981, vol. 6, pág. 213.

3. Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137.

4. Roderick E. White, «Contexto estructural, estrategia y desempeño», tesis doctoral inédita, Harvard Business School, 1981.

5. Michael E. Porter, Estrategia competitiva: técnicas para analizar industrias y competidores (Nueva York: Free Press, 1980).

— Escrito por Richard G. Hamermesh Richard G. Hamermesh Roderick E. White