Gestión interpretativa: lo que los gerentes generales pueden aprender del diseño
A medida que el ritmo de cambio del mercado se ha acelerado en las últimas dos décadas, hemos visto un cambio drástico en la naturaleza de las organizaciones empresariales. Las empresas han abandonado el viejo modelo jerárquico, con divisiones funcionales limpias y líneas de autoridad claras, y han adoptado estructuras más planas y menos burocráticas. La consigna de estas nuevas organizaciones es flexibilidad. El objetivo es adaptarse rápidamente a los cambios y garantizar que todas las piezas de la organización puedan trabajar juntas de manera eficaz, sin necesidad de una larga cadena de mando.
Sin embargo, si la mayoría de las organizaciones han empezado a adaptarse a la incertidumbre, la mayoría de los directivos no Permanecen encerrados en la mentalidad mecánica y de ingeniería de la era industrial. Establecen objetivos fijos y cuantificados: un 5% reducción de los costes de fabricación, un 99,5% la tasa de exactitud en el cumplimiento de los pedidos, una ganancia de 15 puntos en la satisfacción del cliente y «diseñan» las estructuras organizativas y los procesos necesarios para alcanzar esos objetivos de la manera más eficiente posible. Suponen, en otras palabras, que cualquier desafío de gestión puede traducirse en un problema claramente definido para el que se pueda diseñar una solución óptima.
Este enfoque de gestión funciona bien en mercados estables e incluso en aquellos que cambian de forma predecible. Sin embargo, los mercados actuales son cada vez más inestables e impredecibles. Evolucionan de forma imprevisible con consecuencias imprevisibles. Frente a este tipo de incertidumbre radical, los directivos nunca pueden saber con precisión qué intentan lograr ni cuál es la mejor manera de lograrlo. Ni siquiera pueden definir el problema, y mucho menos diseñar una solución. Una empresa puede alcanzar con éxito sus objetivos de reducir los costes de fabricación, mejorar la precisión de la gestión logística de los pedidos o aumentar la satisfacción del cliente solo para descubrir que una nueva tecnología o un nuevo competidor han dejado obsoleto todo su negocio.
Los mercados de ritmo acelerado de hoy evolucionan de manera imprevisible con consecuencias imprevisibles.
El desafío al que se enfrenta el director general en estas circunstancias comienza a parecerse al desafío al que siempre se ha enfrentado el gerente de desarrollo de nuevos productos. En el impredecible mundo de la investigación y el diseño, ni el flujo del proceso de desarrollo ni su punto final pueden definirse desde el principio. La forma del nuevo producto cambia, a menudo drásticamente, a medida que avanza el esfuerzo por crearlo. Un enfoque estrictamente mecánico de la gestión, con su énfasis en objetivos, roles y estructuras claramente definidos, acabaría con la creatividad que se encuentra en el corazón del diseño. El éxito en el desarrollo de nuevos productos requiere un tipo diferente de gestión y otro tipo de gestor.
Dos enfoques de la gestión
¿La experiencia de los directores de diseño ofrece lecciones prácticas para los gerentes generales que se enfrentan a una incertidumbre cada vez mayor en sus propios negocios? Con esa pregunta en mente, estudiamos las actividades de desarrollo de productos de empresas de una serie de industrias que cambian rápidamente, como los teléfonos celulares, los dispositivos médicos, los automóviles y la indumentaria. Encontramos dos enfoques de gestión muy contrastantes, que denominamos analítico y interpretativo. Si bien el enfoque analítico refleja la perspectiva gerencial tradicional, el enfoque interpretativo implica una nueva perspectiva, muy adecuada para mercados impredecibles y que cambian rápidamente. Ambos enfoques son válidos, pero cada uno tiene propósitos muy diferentes y requiere estrategias organizativas y habilidades de gestión muy diferentes.
Bajo el enfoque analítico, el diseño de un nuevo producto se considera esencialmente un desafío de ingeniería, como un problema que debe resolverse. El gerente analítico busca definir un objetivo claro, generalmente basado en la investigación de las necesidades del cliente, e identifica los recursos (humanos, financieros y técnicos) disponibles para alcanzar ese objetivo, así como las limitaciones de esos recursos. A continuación, el gerente divide el problema en una serie de componentes discretos y asigna cada uno a un especialista experto. Un fabricante de lavaplatos, por ejemplo, puede realizar estudios de mercado que indiquen que los clientes están poniendo una prima cada vez más alta por el bajo consumo de agua y el funcionamiento silencioso. En respuesta, la empresa establecerá objetivos estrictos para reducir el consumo de agua y el ruido en su próxima generación de productos. A continuación, el líder de desarrollo de productos asignará diferentes elementos del problema de diseño a expertos en materiales, química, diseño industrial, acústica y otras disciplinas relevantes. La solución se obtiene en última instancia integrando todos los componentes en una combinación óptima. Todo el esfuerzo de desarrollo se considera un proyecto único, que debe cerrarse de la forma más rápida y eficiente posible.
Pero no toda la actividad que tiene lugar en el desarrollo de productos puede acomodarse dentro de un marco analítico tan estrechamente estructurado. Con frecuencia, por ejemplo, el cliente no sabe realmente lo que quiere o necesita, como sucede hoy en día en todo, desde el comercio electrónico hasta la biotecnología y el entretenimiento en el hogar. De hecho, a menudo es más preciso pensar que el cliente no tiene ninguna necesidad preexistente. En cambio, esas necesidades surgen de una serie de interacciones o conversaciones, durante las cuales el cliente y el diseñador descubren juntos algo sobre la vida del cliente y cómo el nuevo producto podría encajar en ella. Las características del producto surgen de la misma manera: a través de un intercambio continuo entre el cliente y la empresa, y entre los distintos miembros del equipo de desarrollo de productos, incluidos la fabricación y el marketing. Nada se arregla desde el principio: ni las necesidades del cliente, ni el producto en sí, ni siquiera los componentes del producto o los elementos del sistema de fabricación.
El director de una organización interpretativa debe actuar como el líder de un combo de jazz.
Cuando existe un grado tan alto de incertidumbre, el esfuerzo de desarrollo se entiende mejor como un proyecto abierto proceso y no como un proyecto en el que se resuelve un problema concreto. El papel de la organización del diseño no es tanto de análisis o resolución de problemas como de interpretando la nueva situación: escuchar y hablar con los clientes y expertos técnicos y discernir las nuevas posibilidades que se abren a través de esas interacciones. La interpretación, nada menos que la invención, es un proceso altamente creativo. Para fomentar y aprovechar esa creatividad, el gerente de la organización interpretativa necesita actuar menos como ingeniero y más como líder de un combo de jazz. Es necesario reunir diversos componentes (músicos, instrumentos, solos, temas, tempos, un público), pero sus roles y sus relaciones cambian constantemente. El objetivo no es llegar a una forma fija y definitiva, sino canalizar el trabajo de manera que influya y satisfaga las expectativas del oyente (del cliente). El gestor interpretativo, a diferencia del gestor analítico, adopta la ambigüedad y la improvisación como esenciales para la innovación. Ella busca aperturas, no finales. (Consulte el inserto «La vista a través de la lente interpretativa»).
La vista a través de la lente interpretativa
Desde la perspectiva del gestor interpretativo, muchas prácticas comerciales e instituciones tradicionales adoptan un aspecto muy diferente. Considere, por ejemplo, cómo la lente interpretativa podría cambiar nuestra visión de la educación gerencial, la investigación y el desarrollo corporativos y la universidad de investigación.
Educación gerencial. La educación en gestión es criticada con frecuencia por no imbuir a los estudiantes de la creatividad necesaria para un liderazgo efectivo y un pensamiento estratégico. Algunos críticos llegan a afirmar que el énfasis actual en la resolución de problemas analíticos «engendra» las dimensiones creativas de la gestión, dimensiones que los líderes exitosos tienden a describir no en términos analíticos sino en términos de visión, inspiración e instinto. La respuesta común a esta crítica es que la creatividad no se puede enseñar. Los gerentes creativos nacen, no se hacen.
La perspectiva interpretativa desafía esa visión. Desvía la atención de las nociones individualistas de creatividad, de las teorías de innovación del «genio aislado», hacia la comprensión de la creatividad como proceso social. Sugiere una forma de pensar sobre la creatividad de las organizaciones —de las comunidades— en lugar de la creatividad de los individuos, y pone un nuevo énfasis en la orquestación y la interpretación como estilos de liderazgo. La implicación para la educación es clara: para formar a líderes interpretativos, habría que ampliar la enseñanza de la gestión, centrándose no solo en desarrollar habilidades para resolver problemas sino también las habilidades humanísticas tradicionalmente asociadas a los campos más interpretativos de la literatura, la historia y la antropología. La administración tendría que ser vista tanto como un arte liberal como una ciencia.
Investigación y desarrollo corporativo. El debate en curso sobre el papel de la I+D corporativa, y especialmente el de los laboratorios centrales de investigación, se caracteriza por dos tendencias contradictorias. La mayoría de las empresas estadounidenses que poseen laboratorios centrales los han reducido o desmantelado, reorientando gran parte de su actividad de I+D restante hacia las necesidades de desarrollo de productos a corto plazo de sus unidades de negocio. Mientras tanto, muchas empresas japonesas se están moviendo en la dirección opuesta, buscando construir sus laboratorios centrales. Han llegado a ver su dependencia tradicional de otros países para hacer descubrimientos fundamentales como una estrategia desventajosa e insostenible. Es fácil ver estos eventos como reflejo de puntos de vista opuestos sobre los méritos relativos de la centralización y la descentralización en la organización de la investigación interna. Sin embargo, el enfoque interpretativo nos llevaría a centrarnos menos en la estructura organizativa per se y más en el papel de la unidad interna de I+D en la organización de las conversaciones entre las unidades de negocio de la empresa, por un lado, y la comunidad investigadora externa, por el otro.
Desde el punto de vista interpretativo, la historia contada a menudo del Centro de Investigación Palo Alto (PARC) de Xerox adquiere un aspecto diferente. La incapacidad de Xerox para capitalizar los avances tecnológicos de PARC, incluida su investigación pionera en la interfaz gráfica de usuario, se utiliza a menudo como lección sobre el fracaso de los laboratorios centrales de investigación. La culpa suele ser de los estrechos lazos de PARC con Silicon Valley, que rodeó el laboratorio y, en última instancia, llegó a comercializar muchas de sus innovaciones. PARC, según este punto de vista, regaló la tienda. Pero desde el punto de vista interpretativo, las relaciones de PARC con investigadores externos pueden no haber sido una debilidad sino una fortaleza; en realidad, las relaciones respaldaron los avances del laboratorio. El fracaso podría deberse, en cambio, a la incapacidad de la empresa matriz de integrar el laboratorio con sus unidades de negocio. El director interpretativo habría buscado formas de vincular más estrechamente la I+D corporativa con las divisiones de productos sin debilitando sus relaciones con la comunidad técnica en general. La lección para las empresas japonesas que ahora invierten en laboratorios centrales, diría el gerente de interpretación, es que si estos laboratorios están aislados de la comunidad investigadora en general, es mucho menos probable que tengan éxito.
Universidad de Investigación. La visión interpretativa también sitúa la investigación académica en una perspectiva diferente. A medida que el gobierno federal recorta sus fondos para la investigación, las universidades de investigación estadounidenses están luchando con su papel futuro. En particular, están buscando a la industria para compensar la pérdida de dólares del gobierno. Sin embargo, están descubriendo que muchas empresas solo proporcionarán financiación en virtud de acuerdos de investigación por cuenta propia.
A medida que las universidades negocian su futuro con los patrocinadores gubernamentales y de la industria, nunca deben perder de vista el papel que mejor les conviene desempeñar en la investigación y el desarrollo. Una vez más, el enfoque interpretativo puede ser esclarecedor. Sugiere que las posiciones actuales tanto del gobierno como del sector comercial, si se llevan a su conclusión lógica, probablemente serían contraproducentes. Por un lado, la perspectiva interpretativa aconseja no imponer una separación aguda entre la investigación básica y la aplicada, argumentando en cambio que la salud del sistema global de I+D depende de interacciones estrechas e intensas entre las dos disciplinas. Por otro lado, el punto de vista interpretativo deja claro que la contribución más importante que la universidad de investigación puede hacer a la industria, más allá de la cantidad y calidad de sus graduados, es ayudar a exponer a las empresas privadas a una amplia gama de nuevas ideas. Una empresa que exige una relación de investigación exclusiva y patentada puede no solo estar perjudicando a la universidad, sino que también puede estar reduciendo el valor que en última instancia derivará de esa relación.
Muchos de los mejores ejemplos de gestión interpretativa en el desarrollo de productos se encuentran en la industria de la moda, donde los gustos de los clientes siempre están en constante cambio. Aunque el diseño de moda implica proyectos bien definidos (después de todo, las prendas deben crearse dentro de plazos estacionales estrictos), estos proyectos no constituyen la esencia del esfuerzo de desarrollo. El núcleo de la moda es el proceso por el cual se desarrolla la idea de lo que está de moda. La moda no es un «problema» que se «resuelve» en el transcurso de un proyecto discreto. Más bien, el sentido de lo que está de moda surge de una serie de conversaciones entre diseñadores de moda, compradores de ropa, clientes clave, fabricantes de prendas de vestir y escritores de moda. Las conversaciones no tienen ni principio ni fin. La pregunta de qué está de moda no tiene respuesta definitiva. Por el contrario, la idea es que la respuesta sigue cambiando. Nuevas creaciones, es decir, prendas nuevas, surgen continuamente, surgidas de un proceso abierto y en desarrollo. Sin este proceso, no podría haber proyectos individuales.
Conversaciones de Levi's
Una de las empresas de moda de más rápido crecimiento de los últimos años es Levi Strauss & Company. Irónicamente, durante el primer siglo de su existencia, Levi's nunca pensó en sí misma como una empresa de moda. Su producto —pantalones de trabajo de mezclilla de un estilo que se adaptan a todos— era una mercancía. De hecho, los jeans Levi's pueden considerarse un producto prototípico de consumo masivo en Estados Unidos, el Modelo T de la industria de la confección. Aunque la producción de ropa siempre ha sido difícil de mecanizar, el corte y la costura de los pantalones vaqueros se acercaba tanto a la producción de la línea de montaje como se podía encontrar en la industria de la confección exterior.
Pero el negocio de los jeans cambió drásticamente a finales de la década de 1970, cuando de repente la moda comenzó a desempeñar un papel central. Proliferaron costosos jeans de diseño en multitud de estilos. La ropa vaquera se convirtió en un elemento básico no solo de la vida laboral sino también de la vida nocturna. Al ver la oportunidad de vender sus productos con márgenes mucho más altos, Levi's se movió para aprovechar esta tendencia, con gran éxito. En los años siguientes, la empresa evolucionó hasta convertirse en un verdadero líder de la moda, pasando de su línea de jeans tradicionales a su exitosa línea de ropa casual Dockers y a su nueva línea de pantalones de vestir Slates. Adecuado para anticipar y gestionar la evolución del estilo, Levi's registró diez años consecutivos de ventas récord entre 1986 y 1996, a medida que sus ingresos crecieron desde$ 2,7 mil millones a$ 7,1 billones. En los últimos meses, en respuesta al debilitamiento de la demanda de ropa, Levi's se ha movido agresivamente para afinar aún más su enfoque en el lado de la moda de su negocio.
Al transformarse de fabricante de productos básicos a empresa de moda, Levi's ha invertido mucho en el desarrollo de productos. Varias veces al año, la compañía prepara nuevas colecciones para sus principales líneas de productos. Piensa en estas colecciones como un modelo de merchandising en forma de V. En la parte trasera de la tienda están los artículos estándar y perennes: la columna vertebral de la colección, que genera la mayor parte de los ingresos. Estos artículos cambian poco de un año a otro. En la parte delantera de la tienda hay nuevos artículos recién introducidos en la colección, dirigidos al consumidor consciente de la moda y, a menudo, orientados a una temporada en particular. En el centro hay un conjunto de artículos introducidos en colecciones anteriores que se han vendido bien pero que aún no se han ganado un lugar en la colección permanente de la empresa. Los productos se mueven del frente de la tienda a la parte trasera a lo largo de su ciclo de vida y pueden retirarse de la colección en cualquier momento.
En muchos sentidos, el método de preparación de sus colecciones de Levi's es coherente con el modo analítico de desarrollo de productos. El esfuerzo se organiza en una serie de fases distintas. Hay fechas de inicio y finalización definidas, y hay «puertas» por las que debe pasar la colección a medida que avanza hacia el mercado. Una vez que se ha introducido un diseño y ha pasado algún tiempo en los estantes de las tiendas, su destino se puede predecir con bastante precisión y las decisiones al respecto se pueden estructurar analíticamente en base a datos fiables.
Sin embargo, para los artículos de moda en la parte delantera de la tienda, el enfoque analítico no funcionará. Hay demasiada incertidumbre sobre las tendencias de la moda, las reacciones de los clientes e incluso las capacidades de fabricación. Levi's gestiona la generación de estas ideas de nuevos productos de forma muy diferente a la forma en que gestiona la colección en su conjunto. Hace hincapié en interpretar las necesidades de los clientes y las capacidades de producción, no simplemente analizarlas.
Para su línea de jeans, Levi's busca innovaciones de productos en dos direcciones diferentes. Una es hacia el consumidor. La otra es hacia el proceso de acabado, que en gran parte determina el aspecto y el tacto de la prenda. Al trabajar tanto con el consumidor como con el proceso de acabado, el líder de diseño desempeña un papel directivo fundamental para el que no hay ningún término en el léxico analítico. Una forma de pensar sobre ese papel es guiar el flujo de una conversación.
Para Levi's, la noción de una conversación con el consumidor es algo más que una metáfora. La empresa divide el mercado en segmentos de edad y asigna un diseñador a cada segmento. Se anima al diseñador a sumergirse en la cultura del segmento, a vivir la vida de sus miembros. Ella va de compras a las tiendas donde compran, come en sus restaurantes, baila en sus clubes, escucha sus emisoras de radio, lee sus revistas, todo en un esfuerzo por descubrir nuevas tendencias. La conversación se extiende a la propia empresa a través de reuniones en las que los diseñadores debaten lo que han visto y lo que creen que significa, comparando la evolución de los estilos de vida de diferentes generaciones.
Levi's es un oyente eficaz, pero de ninguna manera es solo un oyente. Más bien, se esfuerza por ser un participante activo en la conversación. Tomemos el caso de los jeans holgados, una tendencia de moda que surgió de la cultura juvenil del centro de la ciudad, donde se convirtió en un sello distintivo de los cantantes de rap y sus fans. Levi's llegó a la conclusión de que la tendencia se extendería a la cultura general a medida que la propia música rap creciera en popularidad, y la compañía invirtió fuertemente en diseños arraigados en la tendencia. Pero el mercado comenzó a nivelarse mucho antes de lo que la empresa esperaba. En ese momento, Levi's lanzó una campaña publicitaria intensiva en torno al tema del rap. La campaña logró generar una segunda ola mayor de demanda de la nueva moda, especialmente entre los adolescentes suburbanos. ¿Levi's creó la moda de jeans holgados? No exactamente. Los gerentes de la empresa no estaban seguros de por qué funcionaba la campaña publicitaria y de ninguna manera consideraban que su éxito estaba preordenado. Sin embargo, lo que sí es seguro es que la publicidad de Levi's formaba parte de la cultura juvenil tanto como la música rap con la que originalmente se asociaban los jeans holgados. Para el director analítico, el éxito de Levi parece ser el producto de una química misteriosa, una cadena inmanejable de sucesos casualidad. Pero el hecho es que Levi's, al buscar una forma abierta y desestructurada de gestión interpretativa, instigó y guió esa cadena de eventos para crear un producto ganador.
Levi's se esfuerza por ser un participante activo en las conversaciones con los consumidores de jeans.
La otra fuente de innovación para los jeans Levi's es el proceso de acabado. Debido a que la moda vaquera actual está fuertemente influenciada por la capacidad del fabricante para replicar el aspecto y la sensación de las prendas usadas, el acabado es fundamental para el desarrollo del producto. La tecnología básica del acabado es sencilla: una prenda se lava para suavizar su tejido y textura, alterar su ajuste y cambiar su color, todo de formas que no se producen fácilmente con productos químicos y tintes. Además, las prendas acabadas suelen desgastarse lavándolas con piedras o piedra pómez o cepillándolas o arenándolas para producir las líneas y pliegues de la ropa usada. Tanto como 80% de la vida de una prenda se gasta en el proceso de acabado.
Debido a que el acabado es una ciencia inexacta, llevar jeans con las características deseadas a las tiendas minoristas de manera oportuna requiere una colaboración estrecha y continua entre los diseñadores y fabricantes de la prenda, las fábricas textiles que suministran el denim, las lavanderías que realizan el acabado y la máquina tiendas que producen el equipo utilizado por las lavanderías. La experimentación con nuevas técnicas es constante, tanto para crear nuevos efectos como para reproducir efectos ya logrados de otras formas. La introducción de nuevas técnicas ha provocado una cascada de cambios en las industrias cooperantes. La tela vaquera ha sido rediseñada para resistir la abrasión extensa. Las lavadoras industriales han sido rediseñadas para resistir los golpes de las piedras y la piedra pómez, y han sido equipadas con controles informáticos para adaptarse a diferentes tipos de piedras. La combinación de cambios en tejidos, técnicas y equipos puede producir efectos nuevos e inesperados, lo que lleva a nuevos descubrimiento, experimentos adicionales y cambios adicionales.
Cuando tanto se convierte en casualidad, un enfoque estrictamente analítico de la gestión sería contraproducente. El estrés del analista en el cierre tendería a congelar el proceso, cortando el flujo continuo de descubrimientos que conduce a nuevos saltos de moda. No es de extrañar que Levi's haya llegado a adoptar un enfoque tan conversacional para trabajar con los finalistas como para aprender sobre los clientes. Una de las lavanderías externas de la empresa, American Garment Finishers de El Paso, Texas, y su presidente, Claude Blankiet, han desempeñado un papel particularmente importante en este proceso. Blankiet combina una formación técnica formal (se formó como ingeniero químico) con un fuerte sentido intuitivo de la moda y el diseño. Se le atribuye ampliamente un juicio excepcional sobre la comerciabilidad de los nuevos efectos logrados en el proceso de acabado. Además, es un ejemplo vivo del gestor interpretativo.
A lo largo de los años, Blankiet ha desarrollado una extensa red de contactos en la industria de los pantalones vaqueros en Asia, Europa y Estados Unidos que le ayuda a mantenerse al tanto de los desarrollos técnicos. Viaja mucho, visitando otras lavanderías, así como fabricantes de lavadoras y fabricantes de telas y prendas de vestir para intercambiar trucos del oficio. Al reunir las experiencias de otros, amplía su propio repertorio de técnicas para producir o reproducir los efectos deseados; también impulsa a toda la industria del acabado.
Levi's ha empezado a confiar en Blankiet para fortalecer la comunicación entre sus propias lavanderías y laboratorios, lo que se ha visto obstaculizado por una tradición de rivalidad y competencia. Aunque estas instalaciones se han encontrado con regularidad con problemas técnicos similares, han compartido poca información. Para garantizar que las prendas populares se puedan producir de forma fiable en grandes cantidades, Levi's quiere mejorar la capacidad de las lavanderías para reproducir los efectos creados en otras lavanderías. Desde el punto de vista analítico, la tarea de Blankiet consiste en encontrar una solución técnica al problema de lograr cada nuevo acabado deseado y luego estandarizar los conocimientos y procedimientos en toda la red de lavanderías. Pero la propia comprensión de Blankiet de su papel es más coherente con la visión interpretativa. Debido a que la tecnología de acabado sigue siendo muy empírica, sin una base teórica firme, a menudo se consiguen nuevos efectos sin darse cuenta. Blankiet se ve a sí mismo como un intérprete que instiga y traduce conversaciones de amplio alcance entre las lavanderías. Aunque ayuda a Levi's a lograr una mejor comunicación entre sus lavanderías, personalmente no busca eliminar las variaciones en el acabado, sino explotar esas variaciones como fuente continua de nuevas ideas e ideas.
Recientemente, los jeans Levi's parecen haber perdido un paso en la escena de la moda callejera. La compañía ha tardado en explotar el estilo de los jeans de pierna ancha, la última gran tendencia de la moda, y los consumidores más jóvenes han dejado la marca para otros comerciantes centrados en la moda. ¿Por qué Levi's se perdió la tendencia emergente? Una razón puede ser que su división de jeans de moda de rápido crecimiento se ha vuelto más estructurada y formal y ha perdido parte de su flexibilidad y receptividad anteriores a las nuevas ideas de moda. La empresa se está moviendo ahora para recrear lo que se ha perdido. Está creando otra unidad de moda más pequeña y está tomando medidas para renovar el flujo de ideas de moda que vincula a la empresa con la calle, con sus finalistas y con el resto del mundo. En efecto, Levi's busca reintroducir la dimensión interpretativa de la gestión que es tan crítica para el éxito de las empresas impulsadas por la moda.
Más allá de moda
La ropa de moda no es una industria típica, por supuesto, pero muchas de sus características se están replicando en otras industrias muy diferentes. En muchos sectores de productos y servicios de consumo, por ejemplo, los gerentes están luchando con cambios impredecibles en las necesidades de los clientes y cambios tecnológicos imprevistos que requieren un flujo constante de productos nuevos y diferentes. Incluso Andy Grove, CEO de la arquetípica empresa analítica Intel, cuyas actividades de desarrollo de productos están dominadas por enormes proyectos de diseño en los que miles de personas se enfrentan a plazos ajustados para sacar al mercado la última generación de chips, ha reconocido «una profunda convicción de que nuestro negocio tiene algunas de las características de la industria de la moda. Siempre tienes que encontrar algo nuevo y emocionante para mantenerte en la cima». Independientemente del sector en el que compita una empresa, cuanto mayor sea su susceptibilidad a los cambios de gustos y tecnologías, mayor será el riesgo de depender totalmente de un estilo de gestión analítico.
La necesidad de un enfoque interpretativo tiende a ser particularmente fuerte en mercados o industrias que aún se encuentran en su etapa de formación. Un buen ejemplo reciente es la industria de la telefonía celular. Al principio, el mercado de los teléfonos móviles no estaba definido. Ni siquiera se podía predecir el papel que desempeñaría la tecnología. ¿Era un teléfono celular un juguete o era una auténtica alternativa a los sistemas tradicionales de cable? ¿Era básicamente una radio de coche o un dispositivo portátil de mano? ¿La demanda del servicio se limitaría a unos pocos segmentos estrechos o sería universal? La naturaleza de un sistema celular, los diferentes componentes de la infraestructura, las tecnologías utilizadas, las funciones proporcionadas, el carácter de la competencia, la economía de la empresa, no estaban claros.
Las empresas que han llegado a dominar la industria celular gestionaron inicialmente sus divisiones celulares utilizando un enfoque altamente interpretativo. AT&T albergó sus operaciones celulares en Bell Labs, lo que fomentó un clima de experimentación y descubrimiento abiertos. Motorola organizó sus esfuerzos iniciales en torno a un núcleo de ingenieros que trabajaban como un equipo flexible y ad hoc, atrayendo a otros miembros de la organización según fuera necesario y conversando directamente con los clientes sobre sus necesidades y las características deseadas del producto. La unidad celular de Matsushita carecía de límites funcionales claros, lo que fomentaba la comunicación entre sus unidades de desarrollo de productos y de fabricación. El negocio celular de Nokia comenzó como una operación muy emprendedora con procedimientos de diseño informales. Los vendedores se comunicaban directamente con el equipo de desarrollo de productos y, a menudo, realizaban cambios de última hora en las especificaciones de los productos en respuesta a las solicitudes de los clientes.
Una vez que el mercado comenzó a estabilizarse a mediados y finales de la década de 1980, cada una de estas empresas comenzó a reorganizar su división celular, imponiendo estructuras mucho más formales con enfoques de gestión mucho más analíticos. La transición fue muy dramática en AT&T y Matsushita. AT&T trasladó sus operaciones celulares de Bell Labs, estableciendo una unidad de negocio independiente, Network Wireless Systems, dirigida por gerentes experimentados procedentes de otras divisiones operativas. También introdujo un proceso formal de desarrollo de productos de cinco pasos basado en un modelo utilizado en toda la empresa. Matsushita contrató a un gerente de su división de televisión para supervisar el negocio celular y estableció un punto de entrega claramente definido entre el desarrollo y la fabricación, instituyendo una revisión analítica para garantizar que el producto estuviera listo para entrar en producción en masa. Motorola y Nokia también adoptaron un enfoque más analítico, pero no abandonaron por completo la perspectiva interpretativa. Motorola limitó el acceso de los clientes al equipo de desarrollo mediante el nombramiento de un grupo de directores de proyecto para que actuaran como puntos de contacto, pero estos directores de proyectos siguieron desempeñando un papel interpretativo en la comunicación entre desarrolladores y clientes. Nokia instituyó un proceso formal de desarrollo de productos con fases bien definidas marcadas por revisiones analíticas, pero aún así fomentó las conversaciones interfuncionales durante todo el proceso.
Cuando estas empresas comenzaron a pasar del enfoque interpretativo al analítico, compartieron la creencia de que el negocio de la telefonía celular se estaba estabilizando, con necesidades de los clientes y características del producto cada vez más bien definidas. En retrospectiva, podemos ver que su suposición era errónea. El negocio celular ha entrado en un nuevo período de incertidumbre radical. Una serie de desarrollos tecnológicos, reglamentarios y competitivos (la introducción del servicio de comunicaciones personales, el creciente poder de comunicación de los asistentes digitales personales y los buscapersonas, la creciente gama de teléfonos inalámbricos, el desarrollo de sistemas satelitales) han convergido de una manera que no podría ser predicho, poniendo de nuevo en duda el papel fundamental que desempeñará el servicio celular tradicional. Puede resultar que los cuatro principales competidores, en particular AT&T y Matsushita, actuaran con demasiada rapidez al alejarse de su enfoque interpretativo original de la gestión.
Adoptar un enfoque puramente analítico a medida que un mercado madura es común, pero no siempre es correcto.
El instinto mostrado por los competidores celulares —de adoptar un enfoque analítico a medida que el mercado madura— es común. Después de todo, a medida que una empresa crece y se vuelve más compleja, su eficiencia depende del establecimiento de procesos operativos bien definidos y estructuras de gestión formales. Las sólidas habilidades analíticas y de resolución de problemas se vuelven cada vez más importantes para una gestión eficaz. Sin embargo, a medida que la incertidumbre radical se convierte en una característica más generalizada del entorno empresarial, como ocurre en el negocio celular, las limitaciones de un estrictamente el modelo analítico será cada vez más debilitante. Los directivos más exitosos entenderán ambos enfoques, considerándolos complementarios, no antagonistas, y serán capaces de encontrar un equilibrio sensato entre ambos.
Una forma diferente de ver
Pocos directivos hoy en día son capaces de adoptar una visión tan equilibrada. Debido a que la influencia del enfoque analítico es tan poderosa y sus rutinas están tan arraigadas en la práctica de gestión, la mayoría de los gerentes simplemente no pueden comprender la posibilidad de un enfoque diferente. Incluso en Levi's orientado a la moda, un gerente senior nos dijo que esperaba con ansias el día en que las conversaciones interpretativas entre los terminadores de mezclilla de la compañía ya no fueran necesarias. Esperaba introducir más conocimientos científicos en el proceso de acabado, capacitar a diseñadores en disciplinas técnicas relevantes para que pudieran desarrollar y estandarizar nuevos acabados rápidamente. Quería que sus diseñadores trabajaran «científicamente, como lo hacen en biotecnología».
Curiosamente, sin embargo, el desarrollo de productos en la industria biotecnológica no siempre es «científico» en la forma en que el gerente de Levi's utilizó el término. De hecho, a veces se parece mucho al modelo de desarrollo de productos de Levi's. Chiron Corporation, una empresa biotecnológica líder con sede en Levi's frente a la bahía de San Francisco, es un buen ejemplo. Aunque Chiron utiliza estructuras analíticas en muchas áreas de su negocio, su director ejecutivo ha adoptado un papel explícitamente interpretativo, posicionándose a sí mismo y a su empresa en el centro de una extensa red de investigadores universitarios y corporativos. Su estrategia ha sido atraer a científicos de todas las partes de la comunidad biotecnológica a un intercambio continuo de información con la gente de su empresa. Para convertirse en el nodo central de la comunidad investigadora, Chiron a menudo ha tenido que compartir su propia información sobre tecnologías en evolución y aplicaciones comerciales, con la expectativa de que sus interlocutores divulgarían su propia información. Los investigadores externos ahora buscan rutinariamente a los investigadores de la empresa para discutir nuevos hallazgos y obtener asesoramiento sobre nuevos problemas técnicos, un patrón de comunicación que la empresa considera uno de sus principales activos estratégicos.
El enfoque de Chiron refleja la forma en que Claude Blankiet atrae a nuevos miembros a su red de lavanderías. Cuando Blankiet detecta problemas técnicos durante sus visitas a lavanderías externas, ofrece soluciones no solicitadas con la esperanza de que la lavandería corresponda compartiendo secretos técnicos propios. Sus intercambios, al igual que los de los investigadores de Quirón, podrían verse desde la perspectiva analítica como transacciones en las que se comercializa información de más o menos igual valor. Pero desde el punto de vista interpretativo, pueden entenderse como el gambito inicial de una conversación en curso.
La idea de que una misma actividad puede ser analítica e interpretativa a la vez puede parecer ilógica al principio. Pero así como la física moderna nos ordena pensar en la luz como partículas y ondas, también se puede considerar a una organización empresarial desde la perspectiva analítica o interpretativa. Un punto de vista puede ser más útil de inmediato en determinadas circunstancias (a medida que aumenta la incertidumbre, por ejemplo, el énfasis en la interpretación debería aumentar), pero el uso simultáneo de ambos lentes proporcionará a los gerentes una visión más profunda de sus desafíos, abriendo nuevas posibilidades de acción.
Considere, por ejemplo, el concepto de competencia básica. Cuando una empresa se propone determinar qué es lo que hace mejor, suele adoptar un enfoque iterativo, alternando entre lo que lata hacer dados sus recursos existentes y lo que poder hacer dadas las oportunidades que se presentan en el mercado. Este proceso de ida y vuelta, esencialmente interpretativo por naturaleza, es casi siempre fructífero y revela nuevas posibilidades y nuevas limitaciones. Sin embargo, con demasiada frecuencia las empresas se apresuran a terminar el proceso: «Estas son nuestras capacidades principales, y estos son los productos que produciremos y estos son los procesos que utilizaremos para producirlos». La necesidad de cierre del analista pone fin a la búsqueda de conocimientos del intérprete. El riesgo es que, en un entorno impredecible, este tipo de cierre puede ser desastroso. La empresa puede terminar haciendo un muy buen trabajo produciendo productos que nadie quiere comprar.
Los gerentes interpretativos, por el contrario, cuestionan constantemente los límites de la competencia básica de su empresa y, a veces, incluso se desvía deliberadamente a través de esos límites. Por ejemplo, varias empresas manufactureras que estudiamos (Matsushita en teléfonos celulares, Levi's en ropa de moda, Oticon en dispositivos médicos) mantienen pequeñas divisiones minoristas. Es probable que estas divisiones no sean rentables y ciertamente se encuentran fuera de las áreas de competencia básica de sus empresas. Sin embargo, proporcionan una exposición directa al consumidor, lo que permite a las empresas probar ideas de nuevos productos y recopilar el tipo de información sin filtrar que los minoristas independientes no pueden proporcionar. La existencia de estos puntos de venta no puede justificarse mediante el enfoque analítico que utilizan las empresas para evaluar sus canales mayoristas y minoristas habituales. Solo pueden entenderse en un marco interpretativo.
Hacia un nuevo vocabulario
La gestión interpretativa implica una nueva forma de pensar sobre el trabajo de los ejecutivos de empresas. Los gerentes interpretativos, como el director ejecutivo de Chiron, identifican y reúnen a personas dentro y fuera de la empresa que podrían tener algo interesante que decirse unos a otros. Arreglan, en otras palabras, quién debe hablar con quién. También desempeñan un papel activo en la influencia de lo que habla la gente, destacando, por ejemplo, áreas o experiencias que las personas tienen en común. Actuando como los anfitriones de una fiesta, introducen a nuevas personas en grupos donde la conversación parece estar marcando, intervienen para sugerir un nuevo tema cuando la gente no parece ser capaz de descubrir lo que tienen en común, separan grupos que se dirigen a una discusión desagradable y guían las conversaciones. en una dirección general sin parecer (o querer) dictar el resultado. (Véase el inserto «La obra de interpretación»).
La obra de interpretación
El trabajo del gestor interpretativo es muy diferente al del gestor analítico. El éxito requiere no solo una nueva perspectiva sino también un nuevo conjunto de habilidades. Hacemos las siguientes sugerencias a los directivos que buscan incorporar un enfoque interpretativo en sus trabajos cotidianos.
Busca nuevas formas de promover conversaciones sobre el futuro. Debido a que la conversación es tan importante para la interpretación, necesitas crear foros y estímulos para conversaciones productivas y de gran alcance. La división de investigación de IBM, por ejemplo, recientemente ordenó a sus científicos básicos que salieran del laboratorio y comenzaran a pasar tiempo con los clientes. «No queremos monjes capuchinos en un monasterio en una colina», explicó el ex director de investigación de IBM, Jim McGroddy. «Más bien, queremos a los franciscanos en la calle». Las visitas permiten a los científicos resolver los problemas de los clientes, pero ese no es su único beneficio. La experiencia cambia a los propios científicos; adquieren una nueva perspectiva de su trabajo que puede conducir a avances en la investigación en el laboratorio. McGroddy recordó: «Recientemente, me encontré con un par de nuestros matemáticos en el estacionamiento que se dirigían a ver a un cliente. Ninguno de ellos había visitado a un cliente antes, pero se lo configuramos y se lo pusimos fácil. Volvieron muy entusiasmados por lo que habían visto, y eso afecta la agenda de investigación de nuestra división». En un sentido similar, Andersen Consulting ha creado varios entornos empresariales virtuales en todo el mundo (simulaciones de supermercados futuristas, puntos de venta minoristas e incluso empresas enteras) en los que los consultores pueden reunirse y hablar con sus clientes sobre lo que la nueva tecnología podría ayudarles a lograr en el futuro. El objetivo de estos sitios no es predecir lo que sucederá, sino estimular el pensamiento y la discusión sobre lo que podría suceder.
Muchas personas, especialmente los ingenieros, se sienten incómodos con la noción de conversaciones creativas abiertas. Por lo tanto, a menudo necesitarás encontrar formas de iniciar conversaciones. Una táctica conversacional que puede tener mucho éxito es la adopción de un objetivo de estiramiento. Que ese objetivo se logre realmente o no es a menudo irrelevante; el objetivo es forzar a la empresa a abandonar su forma habitual de trabajar, mantenerla en movimiento y en busca. Uno de los objetivos elásticos más famosos fue el objetivo de calidad 6-Sigma establecido por Motorola durante la década de 1980. Como explicó Bob Galvin, presidente de Motorola desde hace mucho tiempo, en una entrevista reciente: «No importa cuál sea exactamente el objetivo, siempre y cuando sea razonable. El punto es estimular, catalizar». De hecho, Motorola no alcanzó su objetivo, pero el programa 6-Sigma estimuló muchas colaboraciones nuevas y muy beneficiosas dentro de la empresa (y más tarde también con sus proveedores), una gran parte de las cuales no se habían anticipado al principio.
Elige cuidadosamente a tus interlocutores. No basta con hablar; hay que hablar con las personas adecuadas. Varias empresas de suministro de equipos, por ejemplo, pasan mucho tiempo con sus clientes principales: aquellos clientes que ocupan puestos de liderazgo en su sector o que utilizan los equipos de la manera más exigente o innovadora. Un buen cliente principal es un buen interlocutor, capaz de hacer avanzar la conversación y ampliar el círculo atrayendo a otros de su segmento de mercado. En el sector de los dispositivos médicos, las empresas que desarrollan nuevos productos buscan dar prioridad a la tecnología con usuarios clave: profesionales con una sólida reputación en la comunidad profesional que utilizarán la innovación en ensayos clínicos y escribirán artículos para difundir los resultados.
Un principio similar se aplica a la selección de proveedores. En lugar de volver a licitar sus compras de piezas cada año más o menos para encontrar los productores de menor costo, Chrysler ahora selecciona cuidadosamente uno o dos proveedores clave para cada componente desde el principio. El objetivo no es necesariamente seleccionar el proveedor de menor costo, sino encontrar socios capaces y dispuestos a ayudar a avanzar en el diseño del componente durante toda la vida útil de producción del vehículo.
Desarrollar gente de aleación dentro de tu organización. En las empresas que se enfrentan a mercados que cambian rápidamente, el papel de los intérpretes (personas que pueden facilitar la comunicación más allá de los límites de la organización) es especialmente importante. Desde el punto de vista analítico, la comunicación se considera el intercambio de paquetes de información inequívoca, como el código Morse. No requiere interpretación para entenderlo. Sin embargo, lo más común es que la brecha cultural y lingüística entre las diferentes unidades organizativas sea amplia y el mensaje debe interpretarse. Es necesario identificar a las personas que son capaces de salvar las brechas y animarlas, formal o informalmente, a que actúen como intérpretes. En una empresa que hemos estudiado, los gerentes e ingenieros que realizan esta función clave reciben el sobrenombre gente de aleación. Así como una aleación es una amalgama de dos o más metales, una persona de aleación representa la unión de dos o más puntos de vista.
Como sabe cualquiera que haya organizado una fiesta, estas son habilidades difíciles de dominar. De hecho, para la mayoría de los directivos, el enfoque interpretativo sigue siendo un concepto totalmente extraño. No se enseña como una disciplina explícita en las escuelas de negocios, no forma parte de la mayoría de los programas de formación ejecutiva y hay pocos modelos a seguir disponibles. Hasta ahora, ni siquiera hemos tenido vocabulario para hablar del enfoque interpretativo. Como resultado, los gerentes suelen realizar tareas importantes con las anteojeras, sin reconocer ni siquiera la posibilidad de una alternativa al enfoque analítico. Los desafíos que podrían haberse tratado de manera más útil como procesos abiertos, en los que múltiples posibilidades podrían coexistir y jugar en juego entre sí, se ven obligados a volver al molde analítico, donde se hace hincapié en la aclaración, en aclarar las cosas, en eliminar lo redundante, lo ambiguo y lo desconocido. El peligro es que la prisa por aclarar a menudo conduce a la cosificación de la percepción, a la congelación prematura de las ideas, a la eliminación, de hecho, de las mismas condiciones necesarias para que florezca la creatividad. Al purgar a nuestras organizaciones de lo que es ambiguo, corremos el riesgo de perder el sentido de lo que es posible.
Al purgar a nuestras organizaciones de lo que es ambiguo, corremos el riesgo de perder el sentido de lo que es posible.
Este no es un riesgo que preocupa a la mayoría de los directivos en la actualidad. De hecho, los directivos temen la parálisis de la indecisión, el peligro de no decidir el curso de acción, más que la eliminación de opciones. Son muy conscientes de que las organizaciones necesitan un cierre, de lo contrario no se logrará nada. Intentan estructurar proyectos que puedan producir soluciones óptimas frente a una incertidumbre potencialmente abrumadora. Y tienen un aparato analítico muy bien desarrollado para ello. Pero lo que les falta, y lo que ofrece el enfoque interpretativo, es una forma de hacer que las cosas sigan avanzando sin cierre, un marco que ve con ambigüedad las semillas no de la parálisis sino de la oportunidad.
— Escrito por Richard K. Lester, Kamal M. Malek Richard K. Lester,
