Gestión en la economía cappuccino

Asesoramiento defectuoso y trampa de gestión

Chris Argyris

Oxford University Press, 2000

Hay que prestar atención a un libro que comienza con esta carta de acusación: La mayoría de los consejos sobre aprendizaje organizacional, cambio transformacional y compromiso de los empleados no funcionan y, lo que es peor, a menudo conducen a resultados contraproducentes. Aunque los académicos, consultores de cambio y ejecutivos que proporcionan o implementan este asesoramiento son sinceros y honestos, «profesionalmente, son muy buenos para equivocarse». Estas personas no solo están ciegas ante las lagunas e inconsistencias en sus consejos, sino que no son conscientes de su ceguera. El resultado es un creciente «desconocimiento especializado» e «incompetencia calificada» en empresas de todo el mundo.

La acusación exige más atención debido a su fuente: Chris Argyris, un profesor emérito de comportamiento organizacional en la Universidad de Harvard, que ha pasado su carrera estudiando lo que hace que algunas organizaciones marquen y otras se vuelcan en ciclos cada vez mayores de oportunidades perdidas y subóptimas rendimiento. Un tema coherente del trabajo de Argyris es la ventaja a largo plazo que obtienen las empresas cuando permiten que los empleados de toda la jerarquía expresen sus opiniones sobre cuestiones sustantivas. Su nuevo libro empuja este tema más allá, centrándose en dos conjuntos de reglas internas —el modelo I y el modelo II— que, según él, rigen el comportamiento interpersonal y, por lo tanto, determinan el estilo gerencial.

El modelo I describe la conducta y las motivaciones subyacentes de prácticamente todos los gerentes de todas las culturas industrializadas, dice Argyris. El comportamiento dominante del modelo I es el control unilateral. Los gerentes del Modelo I se rigen por la necesidad de maximizar las ganancias y minimizar las pérdidas, y ven los desafíos a su autoridad y políticas como signos de debilidad. En sus esfuerzos por controlar a los demás y evitar que se controlen a sí mismos, estos gerentes gastan una enorme energía evitando conflictos que podrían amenazar sus objetivos y planes, encubriendo esos esfuerzos y luego, como dice Argyris, «encubren sus encubrimientos». Los gerentes del Modelo II, por el contrario, crean entornos en los que las personas están dispuestas a enfrentar incongruencias, debatir suposiciones, compartir información y expresar sentimientos. Aunque ganar es importante para ellos, el objetivo es ganar como empresa y no como individuo.

Hasta cierto punto, la descripción de Argyris se asemeja al antiguo trío de teorías X, Y y Z. Ambas contrastan los estilos de liderazgo de mando y control con los basados en la participación y el empoderamiento de los empleados. Pero Argyris utiliza su marco para explicar por qué muchos consejos de gestión que parecen estar en el modo Model II comúnmente no funcionan o incluso resultan contraproducentes. Y da en su marca mostrando cómo los gerentes que creen que están siguiendo este consejo están practicando formas ingeniosas de dominación del Modelo I. El resultado: un complejo patrón de ignorancia y engaño que conduce a una cascada de decisiones erróneas.

Argyris explica por qué muchos consejos de gestión no funcionan o incluso fracasan.

Argyris es menos convincente, sin embargo, cuando ofrece su propia solución: un programa de educación y coaching para ayudar a los ejecutivos a obtener una aceptación en el intestino de los valores del Modelo II. Esto se debe a que los ejemplos más amplios y profundos de participación de los empleados en la actualidad no se encuentran ni siquiera en las empresas mejor entrenadas. Se encuentran en las empresas emprendedoras de ritmo rápido tipificadas por start-ups de Internet de alto crecimiento. Así que surge la pregunta: ¿Es un empoderamiento tan amplio el resultado de los valores del Modelo II o es consecuencia de las circunstancias estructurales de la economía actual?

Charla de liderazgo

Argyris destaca en su disección de las principales obras populares sobre liderazgo, aprendizaje, cambio y compromiso de los empleados. Su enfoque es sencillo: compara lo que los gurús decir aconsejan con lo que hacer en la práctica. Y lo que muestra es que si bien sus palabras pueden sonar como el Modelo II, sus acciones están más cerca del Modelo I.

Considere la de Stephen Covey Siete hábitos de personas altamente efectivas, que pone de relieve la necesidad de autenticidad y apertura en las interacciones humanas. Bajo el microscopio de Argyris, aparece una imagen más clara. Usando el texto literal de uno de los ejemplos en primera persona de Covey, un proyecto de trabajo de jardín con su hijo, Argyris muestra cómo Covey de hecho suprime sus propias emociones negativas sobre el comportamiento de su hijo, incluso mientras predica el evangelio de la comunicación honesta. Del mismo modo, Covey aboga por los beneficios de la responsabilidad personal al conseguir que su hijo «sea el dueño» del mantenimiento del patio mientras ejerce un control encubierto; después de todo, ¿cuántas opciones tuvo el hijo para rechazar la tarea de plano? Las acciones de Covey se ajustan a la regla rectora del Modelo I: lograr los resultados deseados y minimizar la generación o expresión de sentimientos negativos. «Aunque Covey aconseja a la gente que actúe auténticamente», dice Argyris, «él mismo no lo hace».

Análisis de Argyris de Líderes de cambio real, de Jon Katzenbach y un equipo de consultores, revela un patrón similar. Los autores afirman que los líderes del cambio real logran resultados espectaculares porque se preocupan por los demás, son abiertos y honestos y están comprometidos con una participación democrática genuina. Pero Argyris ve poca evidencia de tales características en los relatos en primera persona de estos líderes. Más bien, dice; a pesar de todo lo que se habla de «principios democráticos», «responsabilidad conjunta» y «diálogo abierto», estos líderes consistentemente se describen a sí mismos como actuando unilateralmente. Estos líderes pueden haber tenido éxito, pero los autores no muestran ninguna evidencia real de comportamientos que no sean los que encajan en el Modelo I, aunque ejecutados con más carisma y energía de lo que la mayoría de los gerentes pueden reunir.

O considera la de John Kotter Liderar el cambio. Kotter sostiene que la complacencia de los empleados es una de las principales razones por las que los esfuerzos por transformar las organizaciones a menudo fracasan. Sin embargo, mientras Kotter habla de conseguir que los empleados compren el cambio, sus acciones están dirigidas a lograr el cumplimiento mediante la creación de una crisis, la eliminación de beneficios o el establecimiento de objetivos elásticos. Este es el comportamiento del Modelo I, dice Argyris, y tiene consecuencias típicas: obtienes lo que recompensas, pero lo que recompensas puede no ser lo que necesitas. Se pierde el debate sobre si el nuevo sentido de urgencia conducirá a buenos resultados, si las personas que ejecutan las acciones necesarias entenderán lo que tienen que hacer o incluso si tienen mejores ideas para superar los obstáculos actuales.

Trampas de empoderamiento

La revisión de Argyris de estos autores es su punto de partida para discutir el tema más amplio del empoderamiento de los empleados. Covey, Katzenbach y Kotter hablan sobre la necesidad de empoderamiento y muestran renuencia a comprometerse abiertamente con los empleados. En una de las partes más útiles pero contradictorias del libro, Argyris argumenta que la mayoría de las personas se han confundido totalmente sobre lo que es o debería ser el compromiso de los empleados. Esa confusión tiene, a su vez, profundas implicaciones para la estructura y eficacia de los programas de empoderamiento de los empleados.

Desde el punto de vista de Argyris, hay dos tipos de compromiso. Una es el «compromiso interno», que lleva a las personas a asumir las situaciones a las que se enfrentan y, de hecho, a actuar como dueños. El otro es el «compromiso externo», que lleva a la gente a cumplir su trabajo según lo especificado por sus jefes. La idea del compromiso externo puede parecer pasada de moda, incluso vergonzosa. Sin embargo, como argumenta persuasivamente Argyris, el problema no está en el compromiso externo per se. El problema está en los gerentes que piden compromiso interno a los empleados cuando el sistema de incentivos recompensa el compromiso externo y, de hecho, puede ser correcto hacerlo.

En realidad, se trata de dos problemas, y ambos merecen ser considerados. El primer problema es que pedir a las personas que no se han fijado los objetivos que actúen como dueños no refleja la realidad psicológica. «Cuando alguien más define los objetivos, las metas y los pasos para alcanzarlos», explica Argyris, «cualquier compromiso que exista será externo. Los empleados pueden sentirse responsables de producir lo que se les exige, pero no se sentirán responsables de la forma en que se define la situación».

Técnicas como los grupos de trabajo en cascada y los referéndums de toda la empresa, aunque están destinados a generar un compromiso interno, no eliminan este problema. Tomemos, por ejemplo, encuestas que permiten a un gran número de empleados ratificar objetivos o planes que un número menor de personas ya ha definido. Dichas encuestas permiten votos discrepantes, pero el formato de sí o no establece casi inevitablemente la elección entre un compromiso noble («Encontraremos formas de reducir nuestros costos para poder seguir teniendo éxito en un mercado cada vez más competitivo») y la resistencia ignorante («No, no lo haremos»). En el mejor de los casos, estas encuestas ayudan a generar motivación externa al compartir el pensamiento, las razones y las conclusiones del grupo interno con el resto de la empresa. En el peor de los casos, fomentan el cinismo y reducen el compromiso externo existente.

El segundo problema es que pedir a las personas que no han definido los objetivos que actúen como dueños suele ser contraproducente. Esto se debe a que actuar como dueños incluye establecer metas y límites. Pero una vez que se han establecido los objetivos, el comportamiento adecuado no es revisar las metas o romper límites, sino generar e implementar excelentes formas de lograr esas metas. dentro los límites. Ese es el territorio del compromiso externo, que engloba legítimamente técnicas de gestión tales como la gestión de la calidad total, la reingeniería y los cuadros de mando equilibrados, técnicas que a menudo resultan contraproducentes cuando se implementan con afirmaciones inválidas que fomentan el compromiso interno.

Pedir a las personas que no han definido objetivos que actúen como dueños suele ser contraproducente.

Incluso los programas que otorgan una amplia autoridad dentro de un marco preestablecido para la acción siguen obteniendo su poder de obtener y aprovechar el compromiso externo. Citando investigaciones sobre el programa Workout de General Electric, por ejemplo, Argyris señala que «muchas de las decisiones tomadas fueron rutinarias, permitiendo a los empleados abrir ventanas, por ejemplo, en un espacio de trabajo demasiado caliente. Cuando los problemas eran menos rutinarios, los empleados no estaban facultados para hacer nada: las decisiones y los recursos seguían siendo firmes con la alta dirección». Esto no es un golpe contra GE. Es un programa estupendo. Pero tienes que entenderlo por lo que es.

Mirar, como hace Argyris, quién establece los objetivos y quién establece los límites, aunque va en contra de la corriente de la literatura actual, es correcto e importante. De hecho, muchas tareas dependen, con razón, en gran medida del compromiso externo. En tales casos, exhortar a los empleados a sentirse dueños tiene poco sentido. Un enfoque de mayor rentabilidad consiste en hacer coincidir la retórica con los requisitos y, por lo tanto, alentar y recompensar el tipo de compromiso y comportamiento que se adapte a la situación. A corto plazo, la oratoria del compromiso interno puede tener más fuerza motivadora. Pero seguramente tales desajustes llevan al equivalente corporativo del niño que gritó lobo: muchos decibelios, pero poca credibilidad.¹

Las comodidades del control

Las conversaciones dobles de los gerentes y consultores no son nada nuevo, por supuesto. ¿Dónde estarían los informes anuales corporativos y los libros de negocios sin él? La pregunta más interesante, que Argyris plantea con vigor, es por qué persiste esa doble conversación. O más al grano: si tanto asesoramiento profesional está plagado de lagunas e inconsistencias y conduce a resultados frustrantes, ¿por qué los gerentes siguen comprándolo y, peor aún, siguiéndolo?

La respuesta de Argyris es que la gente se involucra en esta doble charla simplemente porque no ven las lagunas e inconsistencias entre los valores del Modelo II que defienden y las reglas reales que siguen. Habiéndose convertido en expertos en los protocolos de control del Modelo I, evitan y suprimen inconscientemente los conflictos para no tener que desviarse ni de sus planes ni de sus áreas de especialización. Esta ceguera preserva las zonas de confort dentro de las cuales la mayoría de nosotros preferimos operar. Pero también enseña a los colegas con visión aguda a mantener las ideas divergentes para sí mismos. Y sin conflictos, desafíos ni debates, las organizaciones pierden oportunidades de aprender y adaptarse.

Pero si el diagnóstico de Argyris está muerto, su remedio de educación y entrenamiento para romper la confusión es problemático. Argyris cita sesiones con gerentes en las que sistemáticamente les incita a ver a través de sus engaños y falsa preocupación por los demás para hacerles conscientes de su aceptación implícita del Modelo I y ayudarles a reemplazarlo por el Modelo II. Sin embargo, al leer estos ejemplos, no me quedó claro por qué funcionaron las intervenciones ni si los cambios se mantendrían y cómo se mantendrían, especialmente si el Modelo I es omnipresente. Además, dadas las habilidades y sutilezas involucradas, era difícil imaginar cómo los programas de entrenamiento del Modelo II podrían ser dirigidos por cualquiera que no fuera Argyris y aquellas personas a las que ha entrenado directamente.

Bienvenido a Cappuccino Economy

El verdadero problema aquí, sin embargo, es que hay evidencia de un amplio empoderamiento, un cambio acelerado y un liderazgo sin control unilateral en ciertas empresas. Y poco tiene que ver con el coaching y la formación o incluso con los valores subyacentes. Más bien, tiene que ver con la estructura del entorno empresarial actual, que considero la «economía cappuccino»: dos capas distintas, con la capa superior mezclándose lentamente e infiltrándose en la que está debajo. En la capa de leche relativamente reciente, vemos comportamientos en el modo Model II. En la capa de café más tradicional, donde Argyris presumiblemente ha realizado la mayor parte de su trabajo, predomina el Model I.

Una forma de ver qué tan diferentes son estas capas es echar un vistazo al mercado bursátil estadounidense. A nivel agregado, el valor de la renta variable estadounidense está en alza. Pero si segmentamos el mercado por rendimiento, realmente vemos dos mercados: un mercado alcista para un pequeño número de acciones de gran capitalización (incluyendo un montón de nuevas empresas relacionadas con Internet) flotando sobre lo que algunos han llamado un mercado bajista sigiloso para casi todo lo demás. Las empresas de esta capa inferior son generalmente empresas de menor crecimiento y más antiguas, muchas de las cuales están luchando con el problema de cómo aprovechar el poder de Internet.

Ahora, considere la vida dentro de las empresas de cada uno de estos dos estratos. La capa superior está aireada con amplio capital y oportunidad. Los gerentes trabajan muy rápido, tratando de reponer nuevos territorios, con la esperanza de que se aveguen grandes recompendas. Se centran en la velocidad y el crecimiento. Los jóvenes de estas empresas suelen tomar decisiones de gran alcance, a menudo sin consultar a sus jefes ni a los jefes de sus jefes, y trabajan muchas horas. Están motivados no solo por el disfrute que obtienen de esa responsabilidad, sino también por el potencial real de obtener grandes beneficios financieros inesperados. De hecho, su compromiso interno está alineado con la realidad de sus incentivos, y los resultados pueden ser a la vez emocionantes y caóticos. America Online, por ejemplo, puede parecer completamente anárquico para cualquiera que esté acostumbrado a operar en la capa de café, pero ha aprovechado suficientes oportunidades para obtener una capitalización de mercado que supera a todas las empresas establecidas menos a las más grandes.

En la capa inferior, el cambio a menudo viene del exterior en forma de amenazas de nuevos competidores. El capital puede ser escaso justo cuando aumenta la necesidad, especialmente para la inversión en formas de hacer negocios habilitadas por la red. Para muchos, la presión para mejorar la productividad es un elemento clave de la estrategia corporativa, y los programas de participación de los empleados suelen operar dentro de límites sustancialmente limitados (aunque no siempre articulados). Si bien el trabajo puede ser emocionante, al menos para algunos, pocas personas que trabajan aquí albergan expectativas de ollas de oro al final de sus arcoíris. Y uno suele ver exactamente lo que Argyris describe tan hábilmente: la brecha sutil pero persistente entre la charla de empoderamiento del Modelo II y el control gerencial del Modelo.

¿Los que trabajan en la capa superior de la economía del capuchino han evolucionado al siguiente nivel de comportamiento organizacional? Mucha gente lo diría, pero la situación real es más simple y prosaica: la mayoría de las empresas de la capa superior no tienen otra opción. El control se distribuye en todas estas organizaciones porque se están moviendo demasiado rápido para que los ejecutivos lo administren unilateralmente y sigan capturando las oportunidades que codician. Los planes se hacen pero a menudo hay que cambiarlos sobre la marcha. Los líderes que no pueden ceder el control encuentran a sus organizaciones superadas por competidores más ágiles. Mirando hacia atrás, los gerentes exitosos en la capa lechera pueden racionalizar su comportamiento para ayudar al resto de la organización a tomar la iniciativa, y en parte eso puede ser cierto. Pero en realidad es más empoderamiento por defecto que empoderamiento por diseño.

De hecho, el deseo de control suele ser tan fuerte en la capa superior como en la inferior y, a veces, incluso más fuerte. Los empresarios suelen tener una necesidad anormalmente alta de control; por eso, en parte, abandonan a sus antiguos empleadores y crean sus propias empresas. Por esa razón, dado que tomo una buena parte de mis honorarios en acciones cuando trabajo con empresas previas a la OPI (que casi todas están en la capa superior), estoy especialmente atento a la naturaleza de las personas a cargo. ¿Hasta qué punto estarán dispuestos los ejecutivos a subordinar su necesidad (generalmente sustancial) de control a las exigencias de aprovechar las oportunidades que se les presentan? ¿Y cómo responden al debate y al desafío? He aprendido de primera mano que los ejecutivos con algunas cualidades genuinas del Model II producen invariablemente resultados superiores a los de sus competidores del Model. O como dice la vieja idea del emprendimiento, siempre es mejor trabajar con grandes gerentes que tengan una buena idea que trabajar con gerentes mediocres que tengan una idea genial.

Avance rápido

Sería bueno creer que a medida que la capa de leche se infiltra en las empresas tradicionales de la capa de café, los hábitos de amplio empoderamiento y liderazgo compartido también se extenderán. Pero un análisis claro sugiere que a medida que las tasas de crecimiento supersónico descienden, las empresas de alto vuelo se consolidarán y sistematizarán. Entonces los ejecutivos podrán ejercer sus deseos de control de manera mucho más extensa y con menos efectos negativos evidentes. E incluso con los mejores gerentes del Model II, las tasas más lentas de crecimiento de los ingresos y apreciación de las acciones crearán restricciones que reducirán el alcance de la toma de decisiones y la escala de recompensas para todos los empleados.

La formación y el coaching, como recomienda Argyris, podrían ayudar a difundir las actitudes y habilidades del Modelo II. Pero a medida que se moderan los imperativos estructurales de la economía cappuccino, las herramientas más efectivas para fomentar el comportamiento del Modelo II probablemente serán las anticuadas de los controles y contrapesos. Son una función clave de los buenos sistemas de recursos humanos: vinculan las recompensas y las promociones con la conducta deseada. También son una función de las juntas directivas, que necesitan analizar con destreza la capacidad de los equipos de alta dirección para permitir que las personas de la organización los desafíen y, por lo tanto, tomen mejores decisiones. Más apertura en la parte superior, entonces podría fluir hacia abajo en toda la organización.

Internet también ayudará, queramos o no: a medida que la comunicación se vuelva más democrática, la información y la crítica fluirán más libremente, creando nuevos tipos de restricciones de abajo hacia arriba en la toma de decisiones unilaterales. Y el carácter seguirá desempeñando un papel importante: la capacidad de revisar el propio desempeño y esforzarse por aprender y cambiar siempre ha sido la marca de un carácter superior y, en mi opinión, de gerentes superiores.

El comportamiento del modelo II probablemente seguirá siendo escaso, como siempre lo ha sido. Sin embargo, su importancia no disminuirá. En igualdad de condiciones, los gerentes que decidan tolerar los desafíos y compartir el poder crearán organizaciones llenas de personas que aprenden más rápido y actúan de forma más inteligente que sus competidores. Al final, depende de ti.

1. Para obtener más información sobre los fallos de los programas de empoderamiento, consulte Chris Argyris, «Empowerment: The Emperor's New Clothes», HBR mayo-junio de 1998.

— Escrito por Eileen C. Shapiro