Gestión del talento para el siglo XXI

Resumen.

Reimpresión: R0803E

La mayoría de las empresas no tienen programas formales para anticipar y satisfacer las necesidades de talento, y confían en un grupo cada vez más caro de candidatos externos que han sido
disminuyendo desde que se creó a partir de los despidos de cuello blanco de la década de 1980. Pero el consejo que estas empresas están recibiendo para resolver el problema: instituir internos a gran escala
programas de desarrollo — es igualmente ineficaz.

El desarrollo interno era la norma en la década de 1950, y todas las prácticas de desarrollo de la gestión que parecen novedosas hoy en día eran rutinarias en aquellos años, desde ejecutivos
coaching a retroalimentación de 360 grados a la rotación de puestos de trabajo a programas de alto potencial. Sin embargo, el entorno empresarial estable y los canales de talento cautivo en los que se encuentran tales prácticas
nacieron ya no existen. Es hora de adoptar un enfoque fundamentalmente nuevo para la gestión del talento. Afortunadamente, las empresas ya tienen un modelo de este tipo, uno que ha sido bien perfeccionado
más de décadas para anticipar y satisfacer la demanda en entornos inciertos: gestión de la cadena de suministro.

Cappelli, profesor de la Escuela Wharton, se centra en cuatro prácticas en particular. En primer lugar, las empresas deben equilibrar las decisiones de compra contra compra mediante el uso interno
programas de desarrollo para producir la mayoría, pero no todo, del talento necesario, completando la contratación externa. En segundo lugar, las empresas pueden reducir los riesgos al pronosticar la demanda de
talento mediante el envío de lotes más pequeños de candidatos a través de sistemas de formación más modularizados de la misma manera que los fabricantes emplean ahora componentes en la producción justo a tiempo
líneas. En tercer lugar, las empresas pueden mejorar su rendimiento de la inversión en los esfuerzos de desarrollo mediante la adopción de programas novedosos de costos compartidos. Cuarto, deben tratar de proteger sus
inversiones generando oportunidades internas para alentar a los gerentes recién formados a seguir con la empresa. En conjunto, estos principios constituyen la base de un nuevo
paradigma en la gestión del talento: un sistema de talentos bajo demanda.

Los fracasos en la gestión del talento son una fuente constante de dolor para los ejecutivos de las organizaciones modernas. Durante la última generación, las prácticas de gestión del talento, especialmente en los Estados Unidos, han sido disfuncionales en general, lo que ha llevado a las corporaciones a dar un paso de los excedentes de talento a los déficits a los superávits y de nuevo.

En esencia, la gestión del talento es simplemente una cuestión de anticiparse a la necesidad de capital humano y luego establecer un plan para satisfacerla. Las respuestas actuales a este desafío caen en gran medida en dos campos distintos e igualmente ineficaces. La primera, y con mucho la más común, es no hacer nada: anticiparse a ninguna necesidad; no hacer planes para abordarlas (haciendo que el término «gestión del talento» carezca de sentido). Este enfoque reactivo depende abrumadoramente de la contratación externa y ha flaqueado ahora que el excedente de talento directivo se ha erosionado. El segundo, común solo entre las grandes empresas más antiguas, se basa en modelos complejos y burocráticos de la década de 1950 para la previsión y la planificación de la sucesión: sistemas heredados que crecieron en una era en la que los negocios eran muy predecibles y que ahora fracasan porque son inexactos y costosos en un entorno más volátil.

Es hora de adoptar un enfoque fundamentalmente nuevo en la gestión del talento que tenga en cuenta la gran incertidumbre a la que se enfrentan las empresas en la actualidad. Afortunadamente, las empresas ya cuentan con un modelo de este tipo, que se ha perfeccionado durante décadas para anticiparse y satisfacer la demanda en entornos inciertos: la gestión de la cadena de suministro. Al aprender de las operaciones y de la investigación de la cadena de suministro, las empresas pueden forjar un nuevo modelo de gestión del talento que se adapte mejor a las realidades actuales. Antes de entrar en detalles, veamos el contexto en el que ha evolucionado la gestión del talento en las últimas décadas y su estado actual.

Cómo llegamos hasta aquí

El desarrollo interno era la norma en la década de 1950, y todas las prácticas de desarrollo directivo que parecen novedosas hoy en día eran comunes en aquellos años, desde el coaching ejecutivo hasta la retroalimentación de 360 grados, la rotación de puestos de trabajo y los programas de alto potencial.

Excepto en unas pocas firmas muy grandes, el desarrollo interno del talento se derrumbó en la década de 1970 porque no podía hacer frente a las crecientes incertidumbres del mercado. Las previsiones empresariales no habían logrado predecir la recesión económica de esa década, y las canalizaciones de talento continuaron cambiando bajo supuestos anticuados de crecimiento. El exceso de oferta de gerentes, combinado con políticas de no despido para los trabajadores de cuello blanco, alimentó la hinchazón empresarial. La fuerte recesión de principios de la década de 1980 llevó entonces a despidos administrativos y a la desaparición del empleo vitalicio, ya que la reestructuración recortó niveles de jerarquía y eliminó muchas prácticas y personal que desarrollaron talento. Después de todo, si la prioridad era recortar puestos, especialmente en los mandos intermedios, ¿por qué mantener los programas diseñados para llenar las filas?

Las empresas más antiguas como PepsiCo y GE, que aún invirtieron en el desarrollo, se conocieron como «empresas academias»: caldo de cultivo para el talento simplemente manteniendo algunas de las prácticas que casi todas las corporaciones habían seguido en el pasado. Varias de estas empresas lograron superar las reestructuraciones de la década de 1980 con sus programas intactos solo para sucumbir a las presiones de reducción de costos más adelante.

Los problemas a los que se enfrentan las operaciones indias de Unilever después de 2000 son un ejemplo de ello. Conocida como empleador modelo y desarrolladora de talentos desde la década de 1950, la organización se encontró repentinamente pesada y estancada cuando el negocio declinó tras la recesión de 2001. Su oleoducto bien engrasado cargó a la empresa con 1.400 gerentes bien capacitados en 2004, un 27% más que en 2000, a pesar de que la demanda de directivos había disminuido. La promesa implícita de Unilever de evitar los despidos significaba que la empresa tenía que encontrar lugares para ellos en sus otras operaciones internacionales o comprarlos.

La alternativa al desarrollo tradicional, fuera de la contratación, funcionó de maravilla a principios de la década de 1990, en gran medida porque las organizaciones recurrían a la gran cantidad de talento despedido. Sin embargo, a medida que la economía seguía creciendo, las empresas contrataban cada vez más talento lejos de sus competidores, lo que generaba problemas de retención. Al ver salir por la puerta los frutos de su trabajo, los empleadores se alejaron aún más de las inversiones en desarrollo. Recuerdo una conversación con un CEO de la industria de dispositivos médicos sobre un programa de desarrollo de gestión propuesto por su jefe de recursos humanos. El CEO rechazó la propuesta diciendo: «¿Por qué debemos desarrollar personas cuando nuestros competidores están dispuestos a hacerlo por nosotros?» A mediados de la década de 1990, prácticamente todas las grandes corporaciones afirmaron el objetivo de mejorar la contratación de talento lejos de la competencia y, al mismo tiempo, mejorar la retención de su propio talento: un sueño esperanzador a nivel individual, una imposibilidad en conjunto.

La contratación externa alcanzó su límite inevitable a finales de la década de 1990, después de que la expansión económica más larga de la historia de Estados Unidos absorbiera la oferta de talento disponible. Las empresas descubrieron que estaban atrayendo candidatos experimentados y perdiendo empleados experimentados frente a la competencia al mismo ritmo. Las búsquedas externas se hicieron cada vez más caras, sobre todo cuando se trataba de cazatalentos, y los recién llegados bloqueaban las perspectivas de promociones internas, lo que agravaba los problemas de retención. El desafío de atraer y retener a las personas adecuadas ocupó el primer lugar de la lista de preocupaciones empresariales de los ejecutivos, donde sigue siendo hoy en día.

La buena noticia es que la mayoría de las empresas se enfrentan al desafío con un borrón y cuenta nueva: poco en cuanto a la gestión del talento está sucediendo en ellas. Un estudio reciente, por ejemplo, informa que dos tercios de los empleadores estadounidenses no están planificando la fuerza laboral de ningún tipo. La mala noticia es que el consejo que reciben las empresas es volver a las prácticas de la década de 1950 y crear planes de sucesión a largo plazo que intenten trazar los años de carrera hacia el futuro, aunque el entorno empresarial estable y los canales de talento en los que nacieron esas prácticas ya no existen.

Eso simplemente no va a funcionar. Los enfoques tradicionales de la planificación de la sucesión suponen un proceso de desarrollo plurianual; sin embargo, durante ese período, las estrategias, los organigramas y los equipos de gestión ciertamente cambiarán, y los sucesores bien preparados pueden irse de todos modos. Cuando se produce una vacante importante, no es raro que las empresas concluyan que los candidatos identificados por el plan de sucesión ya no satisfacen las necesidades del puesto y miran hacia afuera. Tal resultado es peor en varios sentidos que no tener ningún plan. En primer lugar, los candidatos se sienten traicionados; los planes de sucesión crean una promesa implícita. En segundo lugar, las inversiones en el desarrollo de estos candidatos son esencialmente un desperdicio. En tercer lugar, la mayoría de las empresas tienen que actualizar sus planes de sucesión cada año a medida que cambian los puestos de trabajo y las personas se van, lo que desperdicia enormes cantidades de tiempo y energía. En la práctica, ¿qué tan útil es un «plan» si hay que cambiarlo todos los años?

La gestión del talento no es un fin en sí misma. No se trata de desarrollar empleados ni de crear planes de sucesión, ni de alcanzar tasas de rotación específicas ni de ningún otro resultado táctico. Existe para apoyar los objetivos generales de la organización, que en los negocios equivalen esencialmente a ganar dinero. Ganar dinero requiere comprender los costos y los beneficios asociados con las opciones de gestión del talento. Los costos inherentes al modelo de desarrollo organización-hombre eran en gran medida irrelevantes en la década de 1950 porque, en una era de empleo vitalicio y en una cultura en la que el cambio de empleo se consideraba un signo de fracaso, las empresas que no desarrollaban talento internamente no lo tendrían en absoluto. Las prácticas de desarrollo, como las asignaciones rotativas de trabajo, estaban tan profundamente arraigadas que sus costos rara vez se cuestionaban (aunque los sistemas de contabilidad interna eran tan deficientes que habría sido difícil evaluar los costos en cualquier caso).

Eso ya no es cierto. Los rápidos cambios actuales en las demandas de los clientes y las ofertas de la competencia, el rotación de los ejecutivos que puede llegar fácilmente al 10% y el aumento de la presión para mostrar un rendimiento financiero para cada conjunto de prácticas empresariales hacen que el enfoque de desarrollo desde dentro sea demasiado lento y arriesgado. Y, sin embargo, los modelos de alquiler sin costo son demasiado caros y disruptivo para la organización.

Una nueva forma de pensar en la gestión del talento

A diferencia del desarrollo del talento, los modelos de gestión de la cadena de suministro han mejorado radicalmente desde la década de 1950. Las empresas ya no poseen enormes almacenes donde acumulan los componentes necesarios para ensamblar productos de años que pueden vender con confianza porque la competencia es silenciada y la demanda es eminentemente predecible. Desde la década de 1980, las empresas han instituido y perfeccionado continuamente procesos de fabricación justo a tiempo y otras innovaciones en la cadena de suministro que les permiten anticiparse a los cambios en la demanda y adaptar los productos con mayor precisión y rapidez. Lo que propongo es algo parecido a la fabricación justo a tiempo para el ámbito del desarrollo: un marco de trabajo de talento bajo demanda. Si lo consideras por un momento, verás qué tan adecuado puede ser este modelo para el desarrollo del talento.

Lo que propongo es algo parecido a la fabricación justo a tiempo para el ámbito del desarrollo: un marco de trabajo de talento bajo demanda.

La previsión de la demanda de productos es comparable a la previsión de las necesidades de talento; estimar las formas más baratas y rápidas de fabricar productos equivale a desarrollar talento de forma rentable; subcontratar ciertos aspectos de los procesos de fabricación es como contratar fuera; garantizar la entrega oportuna se relaciona con planificación de sucesos sucesivos. Los problemas y desafíos de la gestión de un flujo de talento interno (la forma en que los empleados avanzan a través de trabajos y experiencias de desarrollo) son notablemente similares a la forma en que los productos avanzan en una cadena de suministro: reduce los cuellos de botella que impiden el avance, acelera el tiempo de procesamiento y mejora las previsiones para evitar desajustes.

Los enfoques más innovadores para gestionar el talento utilizan cuatro principios particulares extraídos de las operaciones y la gestión de la cadena de suministro. Dos de ellas abordan la incertidumbre del lado de la demanda: cómo equilibrar las decisiones de compra contra compra y cómo reducir los riesgos en la previsión de la demanda de talento. Los otros dos abordan la incertidumbre en el lado de la oferta: cómo mejorar el retorno de la inversión en los esfuerzos de desarrollo y cómo proteger esa inversión generando oportunidades internas que animan a los gerentes recién capacitados a seguir con la empresa.

Principios operativos aplicados a la gestión del talento

Una perspectiva de la cadena de suministro sobre la gestión del talento se basa en cuatro principios, dos que abordan los riesgos de la estimación de la demanda y dos que abordan la incertidumbre de la oferta.

Principio 1: Hacer y comprar para gestionar el riesgo

Un banco profundo de talento es costoso, por lo que las empresas deben infravalar sus estimaciones de lo que se necesitará y planear contratar desde fuera para compensar cualquier déficit. Algunos puestos pueden ser más fáciles de cubrir desde fuera que otros, por lo que las empresas deben pensar en dónde ponen sus valiosos recursos en el desarrollo: la gestión del talento es una inversión, no un derecho.

Principio 2: Adaptarse a la incertidumbre en la demanda de talento

La incertidumbre en la demanda es un hecho y las empresas inteligentes encuentran formas de adaptarse a ella. Un enfoque consiste en dividir los programas de desarrollo en unidades más cortas: en lugar de someter a los aprendices de gestión a un programa funcional de tres años, por ejemplo, reúne a los empleados de todas las funciones en un curso de 18 meses que enseña habilidades de gestión general y luego devolverlos a sus funciones especializarse. Otra opción es crear un grupo de talentos para toda la organización que se pueda asignar entre las unidades de negocio según sea necesario.

Principio 3: Mejorar el retorno de la inversión en el desarrollo de los empleados

Una forma de mejorar la payoff es conseguir que los empleados compartan los costos del desarrollo. Eso podría significar pedirles que acepten asignaciones adicionales de estiramiento como voluntarios. Otro enfoque es mantener relaciones con los antiguos empleados con la esperanza de que algún día regresen, recuperando su inversión en sus habilidades.

Principio 4: Preservar la inversión equilibrando los intereses de los empleados y los empleadores

Podría decirse que la razón principal por la que los buenos empleados abandonan una organización es que encuentran mejores oportunidades en otros lugares. Esto hace que el desarrollo del talento sea un producto perecedero. La clave para preservar su inversión en esfuerzos de desarrollo el mayor tiempo posible es equilibrar los intereses de los empleados y el empleador haciendo que participen en las decisiones de avance.

Principio 1: Hacer y comprar para gestionar el riesgo

Así como la falta de piezas era la principal preocupación de los fabricantes de mediados de siglo, la falta de talento era la mayor preocupación de los sistemas tradicionales de desarrollo de gestión de los años cincuenta y sesenta, cuando todos los líderes tenían que ser de cosecha propia. Si una empresa no producía suficientes gestores de proyectos calificados, tenía que empujar a personas sin experiencia a nuevas funciones o renunciar a los proyectos y renunciar a sus ingresos. Aunque la previsión era más fácil de lo que es hoy en día, no era perfecta, así que la única forma de evitar un déficit era sobrepasar deliberadamente las proyecciones de demanda de talento. Si el proceso producía un exceso de talento, era relativamente fácil aparcar a las personas en un banco, del mismo modo que se podrían colocar piezas de repuesto en un almacén, hasta que se disponían de oportunidades. Puede sonar absurdo sugerir que una organización mantendría el equivalente de un armario de suministros de capital humano, pero eso era muy común en el período organización-hombre.

Hoy en día, un banco profundo de talento se ha convertido en un inventario caro. Además, es el inventario el que puede salir por la puerta. Los ejecutivos ambiciosos no quieren ni tienen que hacerlo, sentarse en el banquillo. Peor aún, los estudios de la consultora Watson Wyatt muestran que las personas que han recibido formación recientemente son las más propensas a abandonar el campamento, ya que se van a la oportunidad de hacer un mejor uso de esas nuevas habilidades.

Sigue teniendo sentido desarrollar el talento internamente donde podamos porque es más barato y menos disruptivo. Pero la contratación externa puede ser más rápida y receptiva. Por lo tanto, un enfoque óptimo sería utilizar una combinación de ambos. El desafío consiste en averiguar qué cantidad de cada uno usar.

Para empezar, debemos abandonar la idea de que podemos predecir la demanda de talento con certeza y, en su lugar, aceptar el hecho de que nuestras previsiones, especialmente las de largo plazo, casi nunca serán perfectas. Con la tasa de error de una previsión anual de demanda de un producto individual en torno al 33%, y con reestructuraciones organizativas ininterrumpidas y cambios en la estrategia corporativa, la idea de que podemos predecir con precisión la demanda de talento de toda una empresa varios años después es un mito. Empresas líderes como Capital One y Dow Chemical han abandonado las previsiones de talento a largo plazo y han pasado a las simulaciones a corto plazo: los ejecutivos de operaciones dan a los planificadores de talentos su mejor idea de cuáles serán las demandas empresariales en los próximos años; los planificadores utilizan un sofisticado software de simulación para dígales lo que eso requerirá en términos de talento nuevo. Luego repiten el proceso con diferentes supuestos para tener una idea de cuán sólidas son las predicciones de talento. Los ejecutivos suelen decidir ajustar sus planes de negocio si los requisitos de talento asociados son demasiado grandes.

Los gerentes de operaciones saben que una parte integral de la gestión de la incertidumbre de la demanda es comprender los costos que implica la sobreestimación o la subestimación. Pero, ¿cuáles son los costos de desarrollar demasiado talento frente a demasiado poco? Tradicionalmente, los planificadores de personal han asumido implícitamente que tanto los costos como los riesgos se compensan: es decir, si pronosticamos que necesitaremos 100 programadores informáticos en nuestra división el próximo año y terminamos con 10 de más o 10 demasiado pocos, las desventajas son las mismas de cualquier manera.

En la práctica, sin embargo, rara vez es así. Y, contrariamente a la situación de los años cincuenta, los riesgos de rebase son mayores que los de la infravalorado, ahora que los trabajadores pueden marcharse con tanta facilidad. Si nos subestimaremos, siempre podemos contratar en el mercado exterior para compensar la diferencia. El coste por contratación será mayor, al igual que la incertidumbre sobre las capacidades de los empleados, pero esos costos palidecen en comparación con los costes de retención. Por lo tanto, dado que los grandes costos se deben a los excesos, vamos a querer desarrollar menos de 100 programadores y esperar quedarnos algo cortos, contratando en el mercado exterior para compensar la diferencia. Si creemos que nuestra estimación de 100 es razonablemente precisa, entonces quizás queramos desarrollar solo 90 internamente, solo para asegurarnos de no sobrepasar la demanda real y luego planear contratar a unos 10. Si creemos que nuestra estimación está más cerca de una conjetura, querremos desarrollar menos, digamos 60 o así, y planeamos contratar al resto fuera.

La evaluación de las compensaciones entre hacer y comprar incluye una estimación fundamentada de lo siguiente:

• ¿Cuánto tiempo vas a necesitar el talento? Cuanto más tiempo se necesite el talento, más fácil será hacer que las inversiones en desarrollo interno den sus frutos.

• ¿Qué tan precisa es tu previsión del tiempo que necesitarás el talento? Cuanto menor sea la certeza de la previsión, mayor será el riesgo y el costo del desarrollo interno, y mayor será el atractivo de las contrataciones externas.
• ¿Existe una jerarquía de habilidades y puestos de trabajo que permita a los candidatos que no tienen las competencias necesarias aprenderlas en el trabajo, sin recurrir a funciones de desarrollo especializadas u otras inversiones costosas? Esto es especialmente probable en áreas funcionales. Cuanto más lo sea, más fácil será desarrollar el talento internamente.
• ¿Qué importancia tiene mantener la cultura actual de la organización? Especialmente en el nivel superior, las contrataciones externas introducen normas y valores diferentes, cambiando la cultura. Si es importante cambiar la cultura, entonces la contratación externa lo hará, aunque a veces de manera impredecible.

Las respuestas a estas preguntas pueden ser muy diferentes para diferentes áreas funcionales y puestos de trabajo dentro de la misma empresa. Por ejemplo, los puestos de trabajo de nivel inferior pueden ser ocupados fácil y barato por personas ajenas porque las competencias requeridas están fácilmente disponibles, lo que hace que los costos de subestimar la demanda sean relativamente modestos. En el caso de los puestos de trabajo más cualificados, los costos de la subcontratación son mucho mayores, lo que obliga a la empresa a pagar una búsqueda externa, una prima de mercado y quizás también los costos relacionados con la integración de las nuevas contrataciones y la absorción de los riesgos asociados, como los inadaptados.

Principio 2: Adaptarse a la incertidumbre en la demanda de talento

Si compra todos sus componentes a granel y los almacena en el almacén, probablemente esté comprando material suficiente para producir años de producto y, por lo tanto, tenga que prever la demanda con años de anticipación. Pero si incorporas lotes pequeños de componentes con más frecuencia, no tienes que predecir la demanda tan lejos. El mismo principio se puede aplicar a la reducción del horizonte temporal de las previsiones de talento de formas interesantes y sorprendentemente sencillas.

Considere el problema de incorporar a una nueva clase de candidatos a una organización. En las empresas que contratan directamente fuera de la universidad, todo el grupo de candidatos llega a la vez, por lo general en junio. Supongamos que pasan por una orientación, pasan algún tiempo en clases de capacitación y luego pasan a roles de desarrollo. Si la nueva cohorte tiene 100 personas, entonces la organización tiene que encontrar 100 roles de desarrollo a la vez, lo que puede ser un desafío para una empresa bajo presión, por ejemplo, para reducir costos o reestructurarse.

Pero, de hecho, muchos graduados universitarios no quieren ir directamente a trabajar después de graduarse. No es tan difícil dividir el nuevo grupo por la mitad, llevándose 50 en junio y 50 restantes en septiembre. Ahora el programa solo necesita encontrar 50 puestos en junio y rotar a los nuevos contratados a través de ellos en tres meses. La cohorte de junio sale de esos roles cuando la cohorte de septiembre los asume. Entonces, la organización necesita encontrar solo 50 asignaciones permanentes en septiembre para las contrataciones de junio. Más importante aún, el hecho de que los grupos más pequeños de candidatos se presenten con mayor frecuencia significa que las previsiones de la demanda de estas personas se pueden hacer en períodos más cortos a lo largo de sus carreras. Estas estimaciones no solo serán más precisas, sino que también será posible coordinar mejor las primeras asignaciones de desarrollo con asignaciones posteriores, por ejemplo, de ingeniero de pruebas a ingeniero, ingeniero superior e ingeniero principal.

Una forma diferente de aprovechar las previsiones más cortas y con mayor capacidad de respuesta sería dividir un programa de entrenamiento largo en partes discretas, cada una con su propia previsión. Un buen punto de partida sería con los programas de desarrollo interno basados en la funcionalidad que algunas empresas todavía ofrecen. Estos programas suelen abordar temas comunes, como administración general o habilidades interpersonales, junto con material específico para cada función. No hay razón para que los empleados de todas las funciones no puedan realizar juntos la formación general y luego especializarse. Lo que solía ser un programa funcional de tres años podría convertirse en dos cursos de 18 meses. Después de que todos hayan completado el primer curso, la organización podría volver a pronosticar la demanda de cada área funcional y asignar a los candidatos en consecuencia. Debido a que los programas funcionales serían la mitad de largo, cada pronóstico solo tendría que salir la mitad y, en consecuencia, sería más preciso. Una ventaja añadida es que enseñar juntos las habilidades generales a todos reduce la redundancia en las inversiones en formación.

Otra estrategia de reducción de riesgos que los gestores de talento pueden pedir prestada a los gestores de la cadena de suministro es la aplicación del principio de las carteras. En finanzas, el problema de tener un solo activo es que su valor puede fluctuar mucho y, como resultado, la riqueza varía mucho, por lo que los asesores de inversión nos recuerdan que tenemos varias acciones en la misma cartera. Del mismo modo, en la gestión de la cadena de suministro puede ser arriesgado confiar en un solo proveedor.

Para una aplicación de gestión de talentos, considere la situación de muchas organizaciones grandes y especialmente descentralizadas, donde cada división es responsable de sus propias ganancias y pérdidas, y cada una mantiene sus propios programas de desarrollo. Las probabilidades de que una división prepare el número adecuado de gerentes para satisfacer la demanda real son muy escasas. Algunos acabarán con un excedente, otros un déficit. Sin embargo, si todos estos programas separados se consolidasen en un solo programa, la demanda imprevista en una parte de la empresa y un déficit imprevisto en otra simplemente se anularían, al igual que una cartera de acciones reduce la volatilidad de la tenencia de acciones individuales. Ante esto, además de la duplicación de tareas e infraestructura requeridas en los programas descentralizados, es un misterio por qué las grandes organizaciones siguen operando programas de desarrollo descentralizados. De hecho, algunas empresas están creando grupos de talentos que abarcan divisiones, desarrollando empleados con competencias amplias y generales que podrían aplicarse a una variedad de puestos de trabajo. El ajuste puede ser menos que perfecto, pero estas firmas están descubriendo que un poco de entrenamiento y entrenamiento justo a tiempo pueden ayudar a cerrar cualquier brecha.

Principio 3: Mejorar el retorno de la inversión en el desarrollo de los empleados

Cuando el desarrollo interno era la única forma de producir talento de gestión, las empresas podrían haber sido perdonadas por prestar menos atención de la que deberían tener a sus costos. Incluso pueden haber tenido razón al considerar sus costosos programas de desarrollo como un costo inevitable de hacer negocios. Pero la misma dinámica que hace que el grupo de talentos actual sea menos leal presenta oportunidades para que las empresas reduzcan los costes de formación de los empleados y, por lo tanto, mejoren el retorno de su inversión en dólares para el desarrollo, como lo hacen con cualquier esfuerzo de I+D.

Quizás el enfoque más novedoso de este desafío es conseguir que los empleados compartan los costos. Dado que pueden sacar provecho de su experiencia en el mercado abierto, los empleados son los principales beneficiarios de su desarrollo, por lo que es razonable pedirles que contribuyan. En los Estados Unidos, la legislación impide que los trabajadores por hora tengan que compartir los costos de cualquier formación requerida para su trabajo actual. Sin embargo, no hay restricciones, ni siquiera para los trabajadores por hora, para contribuir a los costos de las experiencias de desarrollo que ayudan a preparar a los empleados para futuros puestos.

Las personas pueden compartir los costos asumiendo proyectos de aprendizaje de forma voluntaria, lo que significa realizarlos además de su trabajo normal. Suponiendo que los candidatos contribuyen más o menos con su cantidad habitual a su trabajo habitual y que su salario no ha aumentado, esencialmente están realizando estos proyectos de desarrollo de forma gratuita, sin una pequeña inversión por su parte. PNC Financial Services, con sede en Pittsburgh, es una de las varias empresas que ahora ofrecen a los empleados prometedores la oportunidad de ser voluntarios para proyectos realizados con el equipo de liderazgo, lo que a veces los restringe a aquellos que están fuera de su área funcional actual. Tienen acceso a los líderes de la empresa, una experiencia cada vez mayor y buenos contactos profesionales, todo lo cual seguramente les ayudará más adelante. Pero pagan por ello, con su valioso tiempo.

Los empleadores se han inclinado más a experimentar con formas de mejorar la rentabilidad de sus inversiones en desarrollo reteniendo a los empleados durante más tiempo, o al menos durante algún período predecible. Alrededor del 20% de los empleadores estadounidenses piden a los empleados que están a punto de recibir capacitación o experiencia de desarrollo que firmen un contrato en el que se especifica que si dejan la empresa antes de un tiempo determinado, tendrán que pagar el costo. Al igual que en el mercado de los créditos de carbono, esto tiene el efecto de poner un valor monetario en un coste no contabilizado anteriormente. Esta práctica es especialmente común en países como Singapur y Malasia: los empleados suelen irse de todos modos, pero normalmente el nuevo empleador paga al anterior.

Una práctica más interesante es intentar aferrarse a los empleados incluso después de que se vayan, haciendo inversiones relativamente pequeñas para mantener los lazos. Deloitte, por ejemplo, informa a los antiguos empleados cualificados de las novedades importantes de la empresa y paga el costo de mantener sus credenciales contables actualizadas. Si estas personas quieren cambiar de trabajo de nuevo, pueden buscar el lugar donde todavía tienen lazos: Deloitte. Y debido a que sus habilidades y conocimientos de la empresa están al día, estarán listos para contribuir de inmediato.

Principio 4: Preservar la inversión equilibrando los intereses de los empleados y los empleadores

La desventaja de la portabilidad del talento, por supuesto, es que hace que los frutos del desarrollo de la gestión sean perecederos de una manera que nunca estuvieron en el apogeo del modelo de desarrollo interno. Solía ser que los gerentes y ejecutivos tomaban decisiones profesionales para los empleados, apareando personas y puestos de trabajo. En el período organizativa-hombre, la empresa decidiría qué candidatos estaban preparados para cada experiencia, a fin de satisfacer las necesidades de talento a largo plazo de la organización. Los empleados tenían poca o ninguna opción: negarse a tomar un nuevo puesto era un paso que terminaba su carrera.

Hoy, por supuesto, los empleados pueden recogerlo y marcharse si no consiguen los trabajos que quieren dentro, y los más talentosos tienen más libertad para hacerlo. En un esfuerzo por mejorar la retención, la mayoría de las empresas (80% según una encuesta reciente realizada por la empresa de seguimiento de candidatos Taleo) se han alejado del modelo de maestro de ajedrez a bolsas de trabajo internas que facilitan a los empleados solicitar vacantes y, por lo tanto, cambiar de trabajo dentro de la organización. Dow Chemical, por ejemplo, redujo su tasa de rotación a la mitad cuando trasladó sus vacantes a dichos tableros internos.

Estos acuerdos han traspasado efectivamente el problema de la gestión de la carrera a los empleados. Como resultado, los empleadores tienen mucho menos control sobre su talento interno. Es posible que las opciones de los empleados no se ajusten a los intereses del empleador, y los conflictos internos están aumentando porque la mitad de los empleadores en los Estados Unidos ya no requieren que los empleados soliciten permiso a sus supervisores para pasar a nuevos puestos.

Por lo tanto, es imprescindible que las empresas encuentren formas más eficaces de preservar su inversión en desarrollo de gestión. La clave es negociar soluciones que equilibren los intereses de todas las partes. El arreglo de McKinsey para los asociados depende no solo de cómo clasifican sus preferencias para los proyectos publicados en línea, sino también de cómo los directores que dirigen los proyectos clasifican a los asociados. La decisión final de asignar los recursos la toma un socio senior que trata de respetar las preferencias de ambas partes mientras elige la tarea que mejor desarrolle el conjunto de habilidades de cada asociado. Bear, Stearns estableció una oficina de mediación, que negocia disputas internas entre gerentes cuando un empleado quiere pasar de un trabajo a otro en la empresa.• • •

Los problemas de talento de los empleadores, los empleados y la sociedad en general están entrelazados. Los empleadores quieren las habilidades que necesitan cuando las necesitan, que se les impartan de una manera que puedan costearse. Los empleados quieren perspectivas de progreso y control sobre sus carreras. Las sociedades en las que operan y la economía en su conjunto necesitan niveles más altos de aptitudes, especialmente competencias más profundas en la gestión, que se desarrollan mejor dentro de las empresas.

El lenguaje del marco de trabajo de talento bajo demanda está impulsado por herramientas basadas en operaciones que se adaptan mejor a los desafíos de la incertidumbre.

Esos deseos a menudo contradictorios no se abordan con las prácticas de desarrollo existentes. El lenguaje y los marcos del modelo organización-hombre persisten a pesar de que pocas empresas lo emplean; simplemente no hay alternativas. El lenguaje proviene de la ingeniería y se basa en la idea de que podemos lograr certeza a través de la planificación, una noción anticuada. Pero antes de que un viejo paradigma pueda ser derrocado, debe haber una alternativa, que describa los nuevos desafíos mejor que el anterior. Si el lenguaje del antiguo paradigma estaba dominado por la ingeniería y la planificación, el lenguaje del nuevo marco de trabajo de talento bajo demanda está impulsado por los mercados y las herramientas basadas en operaciones que se adaptan mejor a los desafíos de la incertidumbre. El talento bajo demanda ofrece a los empleadores una forma de gestionar sus necesidades de talento y recuperar las inversiones en desarrollo, una forma de equilibrar los intereses de los empleados y los empleadores, y una forma de aumentar el nivel de competencias en la sociedad.

— Escrito por Peter Cappelli