Gestión del Talento: Las juntas dan a sus empresas una «F»
¿Qué es lo más importante para los consejos corporativos de todo el mundo? En una de las encuestas mundiales más completas de directores corporativos hasta la fecha, encontramos que estaban muy preocupados por desarrollar y promulgar planes estratégicos que permitieran a sus organizaciones tener éxito. ¿Y qué dijeron que era su mayor preocupación? No amenazas competitivas. No aumenta los costos. No la innovación, la gestión de riesgos, la tecnología, la deuda o el entorno regulatorio. Los directores corporativos identificaron la gestión del talento como su mayor desafío estratégico.
En nuestra encuesta, realizada en asociación con WomenCorporateDirectors y Heidrick & Struggles, pedimos a más de 1.000 miembros de la junta directiva de todo el mundo que calificaran el desempeño de sus empresas en cada una de las nueve dimensiones de la gestión del talento: atraer a los mejores talentos; contratar a los mejores talentos; evaluar talentos; desarrollar talento; recompensar talento; retener talento; despedir; alinear la estrategia de talento con la estrategia de negocio; y aprovechar la diversidad en la fuerza laboral de la empresa.
Debido a que «lo suficientemente bueno» no es lo suficientemente bueno, nos interesó saber qué porcentaje de directores estaban «firmemente de acuerdo» que sus empresas estaban haciendo un trabajo efectivo en cada una de estas prácticas, es decir, un gran trabajo. Lo que encontramos quizás no es lo que se puede esperar: en general, ya sea por región o industria, la gran mayoría de los directores dicen que sus organizaciones no están haciendo bien la gestión del talento. De hecho, en dos prácticas en particular — «disparar» y «aprovechar la diversidad» — muchas empresas fracasan de manera desalentadora.
Cuando desglosamos nuestros hallazgos por industria y región, descubrimos algunas diferencias notables. Por ejemplo, descubrimos que los directores de Norteamérica, Australia y Nueva Zelanda dieron a sus empresas las puntuaciones más altas en gestión de talentos, mientras que los directores de Europa del Este y Rusia dieron a sus empresas las más bajas. Cabe esperar que las regiones con los promedios globales más bajos sean las dominadas por las economías en desarrollo o emergentes. Sin embargo, esto no parece ser el caso: Europa occidental no fue mucho mejor que Europa del Este.
Entre los sectores industriales, los materiales (por ejemplo, los productos químicos, los metales y la minería, el papel y los productos forestales), se hicieron peor, con una puntuación deficiente en «disparar» y «aprovechar la diversidad», y no mucho mejor en «evaluar el talento» y «desarrollar talento».
Sabemos que las organizaciones dedican enormes recursos y esfuerzos a la gestión del talento, así que ¿por qué no están haciendo un mejor trabajo? Una señal esperanzadora es que los consejos están cada vez más interesados en la gestión del talento. Se están dando cuenta de que ya no puede ser responsabilidad exclusiva de los ejecutivos de Recursos Humanos o incluso del CEO y de la alta dirección, y que deben integrar la gestión del talento con los objetivos estratégicos a largo plazo de la organización si quieren tener alguna esperanza de reclamar ventaja competitiva.
Pero, si bien esta nueva preocupación por el talento representa un progreso, todavía hay muchas preguntas que tendrán que abordar las juntas: ¿Qué medidas deben tomar para ayudar a sus organizaciones a mejorar la gestión del talento? ¿Cómo se vería este liderazgo con el tiempo? ¿Deberían algunas prácticas específicas de gestión de talentos recibir mayor enfoque que otras, es decir, ejercen más influencia en la competencia del proceso general de gestión del talento de una organización? ¿Cuáles son los mayores predictores de éxito para una práctica de gestión de talentos?
Metodología
Hemos encuestado a más de 1.000 miembros de la junta directiva en 59 países. (Las juntas estadounidenses constituían el 37% de la muestra, mientras que el 62% de los tableros representados eran de fuera de los Estados Unidos) Analizamos los datos a lo largo de varias dimensiones, incluyendo geografía e industria. Específicamente, hicimos una ruptura geográfica de ocho regiones principales del mundo: Asia; África; Australia y Nueva Zelanda; Europa del Este y Rusia; América Latina; Oriente Medio; América del Norte; y Europa Occidental (debido al bajo tamaño de la muestra o la dominación de uno o pocos países de una región hemos excluido tres regiones, África, América Latina y el Oriente Medio, de nuestras conclusiones).
La ruptura de la industria se realizó utilizando ocho sectores principales (similares a los del sistema Global Industry Classification Standard): Discrecional del consumidor (por ejemplo, bienes duraderos y prendas de vestir de consumo, venta al por menor, educación, medios de comunicación, hoteles, restaurantes y ocio); Productos básicos para el consumidor (por ejemplo, alimentos, bebidas y tabaco, hogar y productos personales); Energía y servicios públicos (por ejemplo, petróleo, gas y combustibles consumibles, electricidad, gas y agua); Financieros (por ejemplo, servicios bancarios y financieros, seguros, bienes raíces); Cuidado de la salud (por ejemplo, productos farmacéuticos, biotecnología y ciencias de la vida, equipos y servicios sanitarios); Industriales (por ejemplo, Aeroespacial y defensa, construcción e ingeniería, conglomerados industriales, servicios profesionales, textiles); IT y telecomunicaciones (por ejemplo, computadoras y periféricos, equipos electrónicos y componentes, semiconductores, servicios de telecomunicaciones inalámbricas); y Materiales (por ejemplo, productos químicos, metales y minería, papel y defensa) productos forestales).
— Escrito por Boris Groysberg and Deborah Bell
